★ 이 책에서 다루는 내용 ★

■테마 및 패턴: 성공적인 팀과 리더의 특성을 얻는 방법
■최선의 접근 방식: 기업의 성장 단계에 적합한 프로덕트 팀 운영
■전략 및 전술: 고객, 대행사, 파트너 등 이해관계자와의 협력

★ 이 책의 대상 독자 ★

프로덕트 리더 직책에 있거나 실질적인 프로덕트 리더 역할을 하는 사람을 위해 쓰인 책이다. 프로덕트 리더가 공석인 상태로는 동작 및 운영할 수 없으므로 프로덕트 리더, 프로덕트 리더의 팀, 심지어 프로덕트 리더를 채용하는 사람을 위한 책이다.

★ 이 책의 구성 ★

조직의 현재 단계와 연관된 통찰력에 쉽게 접근할 수 있도록 세 부분으로 구성된다. I부에서는 프로덕트 리더십의 개념을 소개하고 광범위한 프로덕트 리더십의 역할 및 스타일에 대한 공통적인 특징을 정의한다. 또한 리더와 팀을 구분하는 특징을 알아본다. II부에서는 프로덕트 환경을 여러 단계로 나눈다. 규모가 다르고 성숙도 수준도 다른 다양한 조직의 리더에게서 얻을 수 있는 교훈이 II부의 대부분을 차지한다. 마지막으로 III부에서는 프로덕트 리더가 외부의 팀과 자원을 사용해서 작업할 때 마주하는 문제를 살펴본다. 간단하게 참고하기 위해 책의 각 부는 비즈니스가 진행되면서 겪는 스타트업, 신생 기업, 중견 기업 등 일반적인 단계를 포함하고 있다. 책 전체에서 참조되는 기업의 단계를 분류하는 기준이 명확하지 않은 것을 인정한다. 그러나 이런 분류는 과도하게 단순화됐음에도 불구하고 프로덕트 리더와 함께 일하는 사람들에게 조직, 팀 및 프로덕트에 가장 큰 영향을 미칠 특성과 전략을 신속하게 파악할 수 있다는 점에서 유용하다.
이 책은 프로덕트 리더가 자신의 과제를 선택할 수 있도록 구성돼 있다. 기업의 단계에 맞게 프로덕트 리더에게 필요한 통찰력과 조언을 제공한다. 즉, 프로덕트 리더를 팀, 조직, 고객의 영향력 중심에 둔다. 고객과의 의사소통이 팀과 조직의 대리인을 통해야만 이루어져야 한다는 것이 아니다. 프로덕트 리더의 주된 관심사는 최고의 팀을 성공적으로 개발하고 경영진과의 적절한 의사소통을 통해 고객에게 적합한 가치를 제공해 고성과 문화, 프로세스, 프로덕트를 마련하는 것이다. 조직의 단계별 가이드를 세분화해 프로덕트 리더가 고객에게 가장 적절하고 타당한 지침을 안내할 수 있게 한다.
과거와 현재의 프로덕트 리더는 기업의 성장 단계를 거치면서 프로덕트 팀을 이끄는 방법에 대한 통찰력과 권고 사항을 제공한다. 여기에는 각 성장 단계에 맞는 접근 방법과 기술, 심지어 다른 유형의 사람도 필요하다. 성장 단계를 거치는 동안 팀을 유지하는 리더에게는 리더 개인의 발전이 필요할 수 있다. 한 단계에서 다른 단계로 전진하기 위해서는 각 단계에서 적절한 리더십 기술을 개발하면서 전략을 추진할 수 있는 능력이 필요하다.
프로덕트 리더가 스타트업에서 중견 기업까지 계속 함께하는 것은 매우 드물다. 프로덕트 리더는 자신의 전문 분야에 맞는 조직이나 프로젝트에 집중하는 경향이 있다. 이 책에서는 프로덕트 리더가 자신의 상황에 적용할 수 있는 템플릿을 제공한다.
★ 이 책에 쏟아진 찬사 ★


우수한 프로덕트에 대한 인기 있는 이야기는 아이디어, 단순함, 디자인에 초점을 맞추지만, 프로덕트 개발 과정에서 일어난 일을 드러내는 경우는 드물다. 이 책은 우수한 프로덕트 팀과 프로덕트 리더들이 어떻게 일하는지 설명하고 있다. 프로덕트를 만들 계획이라면 당신에게는 이 책이 필요하다.
– 데스 트레이너(Des Traynor)/ 인터콤(Intercom) 공동 창립자 겸 최고 전략 책임자

리차드와 네이트, 마틴은 고객 주도 프로덕트 관리 사례를 바탕으로 프로덕트 리더십에 관한 중요한 교훈을 준다. 세 사람은 현장에서 인간 중심의 디자인 원칙을 오랫동안 반복적으로 적용하면서 함께해 왔다. 그들의 메시지는 많은 유용한 사례에서 분명하게 알 수 있다. 수십 개의 고객 맞춤형 나스닥(NASDAQ) 애플리케이션을 다루는 기술 선도 업체로서 안정성을 유지함과 동시에 지속적으로 프로덕트 혁신을 실행해야 하는 도전에 항상 직면하고 있다. 실질적이고 풍부한 경험을 바탕으로 하는 『프로덕트 리더십』은 수많은 사용자를 위한 우수한 프로덕트를 제공하고 발전시키는 데 필수적인 참고 자료다!
– 해더 애봇(Hather Abbott)/ 나스닥 SVP 기업 솔루션

리더십의 도약을 목표로 하는 디자이너와 엔지니어, 프로덕트 매니저는 더 이상 보이지 않는다. 『프로덕트 리더십』은 업계 권위자와 전문가의 통찰력으로 과거와 미래를 만들고, 여러분의 능력과 실행력을 높이는 귀중한 가이드를 제공한다.
– 라이언 프레이터스(Ryan Freitas)/ 페이스북 디자인 디렉터


★ 추천의 글 ★

“그래서 당신은 세제 상자의 색깔을 결정하는 사람이 되기를 원하는 것입니까?”
몇 년 전 내가 엔지니어에서 프로덕트 매니저로 전환하고 싶다고 했을 때, 실리콘밸리의 한 베테랑이 한 얘기이다. 이것이 닷컴 시대 초기 프로덕트 매니저의 역할이었다. 1장에서 알게 되겠지만, 수년 동안 프로덕트 매니저가 해오던 일이었다. 그러나 프로덕트 매니저의 역할이 첨단 기술에까지 확대되면서 그 역할은 다양한 의미로 적용되고 변화했다. 일부 회사에서는 아웃바운드 마케팅 기능을 의미했다. 다른 곳에서는 좀 더 기술적인 의미로 사용돼 일부는 프로그램 매니저로 사용했고, 또 다른 회사에서는 프로젝트 매니저라고 불렀다(용어가 혼란스러워지자 모두 ‘PM’으로 부르게 됐다).
처음 대화 이후, 거의 20여 년 동안 프로덕트 관리는 더욱 성숙해졌다. 오늘날 디지털 세계에서 프로덕트 매니저가 비즈니스와 기술, 사용자 경험을 묶는 필수적인 역할을 한다는 데 대부분 동의하고 있다. 마이크로소프트, 구글, 페이스북과 같은 프로덕트 우선(product-first) 기업 덕분이라고 생각한다. 나는 매년 프로덕트 매니저가 되기를 희망하는 수백 명의 대학생을 만나고 있다. 프로덕트 매니저가 무엇인지도 모르던 나의 대학생 시절을 생각해보면 정말 놀랍다(심지어는 프로덕트 매니저가 됐을 때도 프로덕트 매니저를 알지 못했다).
기술 산업이 프로덕트 관리를 통합하면서 새로운 문제가 발생했다. 바로 '프로덕트 팀을 어떻게 이끌어야 할까?'하는 문제다. 필자의 경우 소프트웨어 엔지니어에서 프로덕트 매니저로의 도약도 매우 힘들었지만, 프로덕트 매니저에서 프로덕트 리더가 되는 것은 더욱 어려웠다. 프로덕트를 관리하는 역할에서 프로덕트를 관리하는 사람을 선도하는 역할로 전환하는 것은 미지의 영역처럼 느껴진다. 공식적인 권한 없이 비전 하나로 사람들을 모을 수 있는 사람은 먼저 소통할 줄 알아야 한다. 사람들을 이끄는 것은 충분히 어렵다. 그렇다면 프로덕트 매니저를 이끄는 것은 어떨까? 나는 많은 실수를 저질렀음을 고백하고 싶다.
다행인 것은 내가 지나온 경로보다 여러분이 프로덕트 매니저나 프로덕트 리더, 스타트업 창업자, CEO, CTO가 되기가 더 쉬울 거란 점이다. 나는 가져 본 적 없는 이 책이 프로덕트 리더십을 헤쳐나가는 지침이 돼 줄 것이다. 리더십에 관한 훌륭한 충고를 가진 책은 많지만 험난한 프로덕트 세계에 깔끔하게 부합하진 않았다. 이 책은 업계에서 가장 성공하고 존경받는 프로덕트 리더의 다양한 생각과 통찰력을 제공해 여러분이 팀을 이끌어 탁월한 프로덕트를 창조할 수 있게 도와준다.
우수한 프로덕트를 만드는 올바른 방법은 없다. 이 책의 프로덕트 리더에 대한 설명과 인터뷰를 통해 우수한 프로덕트를 만드는 적절한 사고와 접근 방식을 알 수 있다. 우리는 남들과 다를 것 없이 여전히 많은 실수를 하고 있다. 그러나 이 책을 읽고 나면 여러분은 내가 했던 실수를 반복하지 않을 것이다.
2017년 3월 27일
캘리포니아에서
켄 노튼(Ken Norton)

전우성
kt ds에서 오픈소스 기반의 시스템 모니터링 관련 제품을 담당하고 있다. 데브옵스(DevOps), 오픈소스, 빅데이터, 인공지능에 관심이 많으며, 시스템 모니터링에 인공지능 적용을 연구 중이다. 숭실대학교에서 소프트웨어 공학 석사 학위를 받았으며, 동 대학 IT정책경영학 박사 과정 중이다.

고형석
IT 컨설턴트로서 공공 영역에서 다양한 정보화 전략 계획 수립, 엔터프라이즈 아키텍처 컨설팅 프로젝트를 수행하고 있다. 빅데이터, 챗봇에 대해 지속적으로 연구하면서 관련 분야에서 프로젝트를 준비 중이다. 프로젝트 관리, PMO, 정보시스템 감리 경험을 담아 『공공기관 정보화 사업관리 방법론』(아이티엠지, 2014)를 출간한 바 있다. 정보관리기술사, 정보시스템감리사를 취득했고 현재 숭실대학교에서 IT정책경영학 박사 과정 중이다.

김동희
무역업을 하면서 제품 제조부터 기획, 마케팅, 서비스, 해외 영업, 유통했던 경험을 기반으로 M&A에 관심 갖고 2004년부터 M&A 실무 전문가 양성 및 협상 교육을 시작해 2천여 명의 수료생을 배출했다.
현재 (주)M&A포럼 원장, (사)한국M&A 진흥협회 부회장, 한국리더역량개발원 이사로 비즈니스 코칭, 협상과 리더십 강의, M&A 중개 및 컨설팅, 엔젤투자, IR 관련 일을 하면서 기업의 미래 성장 동력을 찾고 리더 양성과 인재 역량 개발 교육에 관심을 갖고 숭실대학교에서 IT 정책경영학을 공부 중이다.

1부. 프로덕트 리더

1장. 프로덕트 관리
2장. 프로덕트 리더십이 중요한 이유
3장. 훌륭한 프로덕트 리더
4장. 성공을 위한 공식
5장. 프로덕트 리더 채용하기


2부. 적절한 시기에 올바른 리더

6장. 스타트업 조직
7장. 신흥 조직
8장. 대기업 조직


3부. 고객, 대행사, 파트너, 그리고 외부 이해관계자와의 협력

9장. 파트너 생태계 계획하기

★ 지은이의 말 ★

오늘날, 빛과 같이 빠른 기술 세계에서 우수한 프로덕트 관리는 경쟁 우위를 유지하는 데 중요하다. 프로덕트 리더는 기업 성공의 중추가 돼 왔다. 프로젝트 리더는 사업 목표 달성과 관계되는 결정, 실행을 선택한다. 프로덕트 관리 팀은 빠르게 성장하고 있지만, 아직 프로덕트 관리 팀의 역할과 책임은 제대로 정의되지 않고 있다. 빠르게 성장하는 시장 발굴에 있어서 성공적으로 프로덕트 리더십을 개발하고 발휘하는 것은 중요한 도전 과제이다. 프로덕트 리더의 성공과 실패에 대한 모든 책임을 지는 경향 때문에 프로덕트 리더십은 더욱 복잡해졌다. 그러나 성과 달성에 필요한 자산과 자원에 대한 권한은 거의 없다.
프로덕트 리더십은 프로덕트 관리와 구별되지만 포괄적인 개념이다. 리더십은 많은 실행 책임을 수반하고 있지만, 언제나 경영진으로부터 권한이 주어지진 않는다. 훌륭한 리더는 항상 훌륭한 관리 기술을 가지고 있다. 반대로 식별할 수 있는 리더십 기술 없이도 관리가 이뤄질 수 있다. 좋은 프로덕트 매니저는 나쁜 프로덕트 리더일 수 있지만, 좋은 프로덕트 리더는 좋은 프로덕트 매니저이다.
성공적인 프로덕트 설계와 개발은 강력한 프로덕트 리더십에 달려 있다. 조직은 내부 팀과 외부 파트너를 조합해 세계 수준의 프로덕트를 설계하고 개발한다. 인간을 관리하고 복잡한 프로덕트 로드맵을 탐색하는 것은 쉬운 일이 아니다. 실제로 개념에서 출시까지 주요한 시행착오 없이 프로덕트를 관리할 수 있는 프로덕트 리더를 찾는 것은 매우 어려운 것이 사실이다. 그렇다면 몇몇 프로덕트 리더는 어떻게 성공하고 있을까? 나는 수십 년 동안 훌륭한 리더가 되기 위해 프로덕트 설계 및 개발 분야에서의 노력으로 필요한 것을 배워 왔다. 탁월한 수십 명의 리더와 협업을 통해 접근 방식, 스타일, 통찰력, 기술을 이 책에 담아 우수한 프로덕트 매니저가 되기를 바라는 이들에게 가이드로서 제공한다.
이 책에서 얻을 수 있는 통찰력은 좋은 리더십에 대한 넓은 의미의 정의에 부합한다. 이 점은 어쩔 수 없다. 프로덕트 리더십은 독립된 것이 아니며, 책에서 알 수 있는 많은 부분은 다른 리더십의 역할과 관련이 있다. 그러나 프로덕트 리더십은 유사한 리더십과 다르게 몇 가지 구체적인 도전 과제에 직면한다. 이 책은 위대한 리더들이 보편적 기술과 특징을 공유한다는 아이디어에 충실하면서도 프로덕트 리더십만이 갖는 구체적인 도전 과제를 깊게 들여다보고자 한다.

 

★ 옮긴이의 말 ★

2015년 지금 다니는 회사에 입사할 때 일이다. “넌 우리 회사에서 무슨 일을 하고 싶니?”라는 팀장님의 질문에 “우리 회사는 많은 서버를 위탁 운영하고 있으니 성능 관리 솔루션을 개발했으면 좋겠습니다”라고 대답했다. 그리고 지옥은 시작됐다.
먼저 무(無)의 상태에서 다른 성능 관리 제품들을 비교하고 어떤 기능이 필요한지 파악했다. 그리고 사용자 인터뷰를 통해 제품의 방향성을 결정했다. 결정된 방향대로 제품을 개발하기 위해서는 리소스(인력) 확보가 필요했다. 내부 투자 심의를 거쳐 투자 승인을 받은 후, 본격적인 프로덕트 개발이 시작됐다. 우리 프로덕트는 다양한 이해관계자가 존재했다. 운영 팀에서는 요구 사항을 제시하고, 개발 팀과 ITSM 관리 팀과 협업을 통해 개발을 완료해야 했다.
개발이 완료된 솔루션은 다시 판매를 위해 상품화 단계를 거쳐야 했다. 사실 가장 힘들었던 단계가 상품화 단계였다. IT 회사라 상품화 단계는 익숙하지 않아 라이선스나 가격을 어떻게 결정해야 하는지 명확히 방향을 제시할 수 있는 인물이 없었다. 결국 경쟁사와 가격과 다양한 라이선스 정책들을 비교해 최적의 라이선스 정책을 결정한 후, 이제 그 프로덕트를 판매하고 있다.
지금 고객 피드백을 받아보면 사용자의 요구 사항을 기반 제품을 개발했는데도, 새로운 요구 사항이 많이 발생한다. 돌이켜보면 우리의 개발은 고객의 요구 사항을 개발자의 렌즈로 변형해서 개발했던 것 아닌가 싶다. 당시에는 고객이 필요한 프로덕트를 어떻게 개발해야 하는지 잘 알지 못했고, 관리하는 방법과 이해관계자들과의 소통 방법에 대한 이해 또한 부족했다.
이 책은 프로덕트 리더십을 통해 프로덕트를 성공으로 이끄는 방법을 다룬다. 고객 요구 사항 관리, 팀 설계 등 내부 인원 관리, 성공을 측정하는 방법이 정리돼 있다. 만약 3년 전에 이 책을 읽었으면 지금보다는 조금 더 사용자가 꼭 필요로 하는 솔루션을 개발했을 것 같다는 생각이 든다. 현재 프로덕트를 관리하거나 새로운 프로덕트를 준비하고 있다면 한 번쯤 읽어보기를 권한다.