21세기를 맞아 일본의 산업계는 새로운 경영 패러다임을 원하는 기운이 일어나고 있다. 현재 일본에서 왕성하게 활동하고 있는 경영자 카를로스 곤의 닛산 개혁은 외국인의 '밖'으로부터의 변혁이지만, 피할 수 없는 일본전체의 '안'으로부터의 변혁을 이끄는 선두 깃발과도 같은 것이다. 이 책은 그러한 문제 의식에서 쓰여졌다. 1조 4천억 엔의 적자에서 단 2년만에 3311억 엔의 흑자경영을 이뤄낸 카를로스 곤.이 책은 그의 신경영 패러다임의 생생한 기록이다.

출판사 서평
닛산자동차의 화려한 부활
최근 일본 자동차업계의 화두는 단연 닛산자동차의 부활이다. 90여 년의 역사를 자랑하며 도요타자동차와 함께 일본의 자동차 산업을 이끌어왔던 닛산은 1998년 10월, 일본 장기신용은행 등의 파산으로 주력 은행이었던 닛폰 코교 은행과 후지 은행의 주가가 급락하여, 닛산의 주가도 300엔으로 곤두박질 치는 등 1조 4000억 엔의 적자에 시달리다 1999년 3월 르노에 인수됐다. 당시 미 신용평가 기관인 S&P는 닛산의 신용 평가를 '투자 적격'급의 치저 수준인 트리플B마이너스까지 내리는 등 닛산자동차는 '퇴...
닛산자동차의 화려한 부활
최근 일본 자동차업계의 화두는 단연 닛산자동차의 부활이다. 90여 년의 역사를 자랑하며 도요타자동차와 함께 일본의 자동차 산업을 이끌어왔던 닛산은 1998년 10월, 일본 장기신용은행 등의 파산으로 주력 은행이었던 닛폰 코교 은행과 후지 은행의 주가가 급락하여, 닛산의 주가도 300엔으로 곤두박질 치는 등 1조 4000억 엔의 적자에 시달리다 1999년 3월 르노에 인수됐다. 당시 미 신용평가 기관인 S&P는 닛산의 신용 평가를 '투자 적격'급의 치저 수준인 트리플B마이너스까지 내리는 등 닛산자동차는 '퇴출 1순위'로 더 이상 회생의 기미가 보이지 않았다. 그러나 그로부터 1년 만인 2000년, 닛산자동차는 신형 차의 판매고 호조로 흑자로 전환하였고, 2001년에는 3311억 엔의 흑자를 기록하며 '부활'함과 동시에 우량 기업으로 떠올랐다. 또 최근에는 퇴직 사원 중 500여 명을 다시 채용할 만큼 안정적이고 탄탄한 회사로 거듭났다. 무엇보다 닛산자동차 리바이벌 플랜(NRP)이라는 이 시대 혁신적인 리더십을 선보인 닛산자동차 COO 카를로스 곤이 회생의 한가운데 있었다.
카를로스 곤은 누구인가
·비용 삭감의 귀재 '코스트 커터(cost cutter)'
·얼어붙은 상황을 타개하는 사람 '아이스 브레이커(ice breaker)'
·아침 7시부터 밤 11시까지 일하는 '세븐 일레븐(seven eleven)'
·21,000명을 감원하고 5개의 공장을 폐쇄시킨 '칼잡이'
닛산자동차 부활의 신화를 이루어낸 COO 카를로스 곤의 닉네임이다. 일부 비판자들은 곤 사장을 \"사람을 자르고 협박업체를 윽박질러서 이익을 내는 것은 재건이 아니다. 건물과 기계를 내다 팔고 직원들을 쥐어짜면서 장부 수치를 바꾸는 것은 누구나 할 수 있다\"고 말한다. 하지만 혼란(chaos)과 역동(dynamic)의 시대에는 카를로스 곤과 같은 변화의 리더십이 요청된다. 1954년 3월, 브라질 내륙의 론도니아 주에서 브라질인 아버지와 프랑스인 어머니 사이에서 태어난 곤은 프랑스 기술 대학 최고인 국립고등광업고등학교 졸업과 동시에 프랑스의 거대 타이어 회사인 미슐랭에 입사한다. 미슐랭에서 일반 사원으로 시작한 그는 1985년 32세의 나이로 브라질 미슐랭의 사장으로 추대된다.

이후 1989년 미국, 캐나다, 멕시코를 통합하는 북미 미슐랭의 사장에 취임한 후 미 타이어 메이커인 유니로얄굿리치를 매수, 3년 만에 미슐랭과 유니로얄굿리치의 서로 다른 기업 문화를 융합시키면서 실력을 인정받는다. 이 성과로 1996년 세계의 승용차, 상용차용 타이어 사업도 통합하였고, 부임지마다 현지어를 배워 영어, 프랑스어, 이탈리아어, 포르투칼어, 스페인어의 5개 국어도 소화했다. 그 무렵 평소 자동차 산업에 흥미가 있었던 곤은 르노의 부름에 응해 42세로 르노 입성, 99년 닛산자동차와의 교섭 과정에서 그의 엄청난 능력을 알아차린 닛산 전 사장이 재건의 실질적인 책임자로 곤을 강력히 요청함으로 카를로스 곤은 드디어 닛산자동차에 발을 들여놓게 된다.
닛산자동차에서의 카를로스 곤
\"한마디로 말하면 혼란이었다. 사원들은 전략도, 우선순위도, 목표도 없이 그저 우왕좌왕하고 있었다. 혼란을 불식시켜 회사가 나갈 방향이 무엇이고, 개개인에게 무엇이 요구되는지를 명확히 해주는 게 우선 급선무였다.\"
닛산의 리더로서 부임했을 때의 인상을 곤은 이렇게 밝혔다. 프랑스 언론과의 인터뷰에서도 \"망해 가는 기업 특유의 느슨한 분위기가 느껴졌다. 필요한 것은 충격 요법임을 직감했다\"고 술회했다. 닛산은 회사가 가라앉으면서도 사무실과 생산 현장에 위기의식이 메말라 있었다. 직원들 사이에서는 \"한번 해보자\"는 각오가 사라진 지 오래였다. 중환자실에 누운 닛산(곤 사장의 표현)을 수술하면서 그가 제일 처음 투여한 약은 '분위기 쇄신'과 '낡은 관행 깨부수기'였다. 그는 먼저 사내의 600명과 면담을 통해 젊은 사원들로 구성된 사내 횡단 조직 CFT(Cross Functional Team)를 설치했다. R＆D(연구개발)에서 시장개척, 인재육성 등 9가지 부문에 걸쳐 골고루 망라되었다. 그리고 이들이 내놓은 야심적이고 현실적인 제안들이 집행위원회를 거쳐 현실화된 것이 '3개년 닛산 리바이벌 플랜(재생 계획)' 의 기본 재료였다.
'혁명' 에 가까운 수치상의 변화
\"NRP는 쉽게 말해 장기적으로 기업의 수익성과 성장성을 확보하기 위한 계획입니다. 비용절감과 비주요자산의 매각을 통해 확보한 재원을 세계적 차원의 경쟁력 강화와 성장촉진을 위해 투자하는, 다시 말하면 미래를 위한 닛산의 투자방식을 보여주는 것입니다.\"
취임 전인 1999년 6400억 엔(약 7조 원)이라는 천문학적 적자를 냈던 닛산은 2000년 3311억 엔 흑자로 단숨에 뛰어오른 반면, 부채는 1998년 1조 8671억 엔에서 2000년에는 9527억 엔으로 반감했다. 구매 비용은 2003년까지 20퍼센트 삭감을 목표로 제시했지만 계획을 훨씬 웃도는 스피드로 줄여 나가고 있어 추가 달성도 무난할 전망이다. 50퍼센트를 간신히 넘겼던 공장 가동률은 75퍼센트를 넘나들고 있다. 재생 프로그램의 대성공이 기적으로 불리는 것도 무리가 아니다. NRP는 곤 사장 특유의 추진력을 바탕으로 한 강력한 실천이 뒤따르면서 무조건 줄이는 것이 아니라 새로운 성장 돌파구를 찾아 나가기 위해 여러 가지 불확실성들을 과감히 잘라 나가는 경영 방식이었다. 곤 사장 자신도 \"NRP계획 수립은 단 5퍼센트만을 차지했으며 나머지 95퍼센트는 이 계획의 실행에 있었다\" 고 하는 것은 이런 까닭이다.
비결은 무엇인가
\"당시 닛산은 침몰하는 배였고, 사원은 불타는 갑판 위에 있었다. 이 경우 살기 위한 선택지는 단 하나, 바다에 뛰어드는 것뿐이다. 앞날은 예측 곤란하지만 어쨌든 행동에 나서는 것이 필요하다는 얘기다. 이런 위기의식을 사원들로 하여금 갖게 하는 데 힘썼다.\"
닛산자동차 회생에 대해 일본의 이코노미스트들은 '속도와 강도' 라고 결론내리고 있다. 사실 닛산의 구조조정 내용 자체는 특별하지 않다. 닛산이 다른 것은 구조조정이 상상을 초월할 정도로 과감했다는 점이었다. 닛산은 혁신적 수단을 동원한 충격요법을 썼다. 도저히 불가능할 것 같은 엄청난 목표를 설정, 사원과 거래업체를 벼랑 끝에 몰아넣는다. 목표를 달성 못하면 생존할 수 없다는 위기감을 고조시켜 필사적으로 개혁에 나서게 만드는 방식이었다. '재생 청부업자' 로 불리는 곤 사장은 구조조정 계획을 발표하면서 \"1년 내 흑자전환을 못하면 나와 모든 임원이 사표 낸다\" 고 선언했다. 모든 퇴로를 차단함으로써 개혁의 스피드를 극대화시키려는 필살의 배수진이었다.
'곤류' 의 구조조정이 시작되자 잡다하던 계열사와 보유주식을 팔아치우고 채산성 없는 공장은 지체없이 문을 닫았다. 인원을 대폭 감축하고 영업거점을 무더기로 정리하는가 하면 자산매각으로 들어온 현금으로 부채를 3000억 엔 줄여놓았다. 그는 당초 3년 일정으로 추진했던 소위 '회생 플랜' 을 1년 앞당겨 마무리하겠다고 선언했다. 향후 3년 내 부채를 제로수준으로 낮추고 현재 4.5퍼센트 수준인 영업이익률을 8퍼센트로 높인다는 게 그의 다음 목표이며, 2005년까지는 해외 판매대수 100만 대, 영업이익률 8퍼세트, 유이자부채 0(제로)를 달성하겠다는 '플랜 180' 의 목표에 다시 과감한 드라이브를 걸었다.
저자 소개
지은이 하세가와 요조(長谷川洋三)
1943년 도쿄에서 태어나 게이오기쥬크(慶應義塾) 대학 경제학부를 졸업했다. 졸업 후, 니혼게이자이(日

목차
머릿글: 변혁을 이끄는 선두 깃발 ...5
프롤로그: 닛산 리바이벌 플랜의 성과 ...11
제1장 일본 열도를 뒤흔든 곤의 혁명
레바논에서 온 사나이 ...27
혁신적 NRP의 진행 ...36
사장 직속의 횡단 조직, CFT의 분투 ...55
닛산의 계열 분리 선언 ...72
살아남기 위해 선택의 여지는 없다 ...85
영어, 기업 문화를 바꾼 커뮤니케이션 ...102
제2장 르노가 닛산과 제휴한 이유
르노자동차 루이 슈바이처가 본 일본 전망 ...117
르노와 닛산의 제휴 과정 ...131
제3장 곤의 혁명은 이제부터다
자동차업계의 다크호스, 외국인 COO ...169
계열 파괴의 바람 ...179
일본 산업계의 구조 조정 ...190
제조업의 아웃소싱 혁명 ...200
기업의 국제화와 문화의 공존 ...219
제4장 혁신적 리더의 조건
리더의 세 가지 키워드 ...239
곤과 함께 일하고 싶다면 ...250