MIT 국제 자동차 프로그램의 연구위원인 저자들은 이 책에서 프로세스의 유연성을 구축하여 자동차 산업이 기업과 고객의 가치를 동시에 추구하는 네오 린 경영전략을 제시하고 있다. 자동차 산업이 새로운 세기에 접어든 지금은 규모만 키우는 회사나 공장을 효율적으로만 운영하는 회사는 승자가 되지 못한다. 이제는 고객이 원하는 제품을 생산하는 회사가 승자가 될 것이다.
출판사 서평
MIT 국제 자동차 프로그램에서 제안하는 레오 린 경영전략
현대 경영학의 아버지 피터 드러커가 ‘산업 중의 산업’이라고 했던 자동차 산업은 20세기의 시작과 함께 1세대가 시작되었으며, 포드가 1908년 T형 모델의 자동차를 대량생산함으로써 기업의 가치와 사람들의 삶을 바꾸어 놓았다. 그리고 1920년대 GM의 ‘다모델 전략’은 소비자의 문화와 패턴을 변화시켰으며, 반세기 흐른 후에 일본의 도요타는 ‘더 적은 것으로 더 많이 성취하는’ 린 경영으로 기업의 사고방식을 바꾸어 놓았다.
다시 반세기가 지난 21세기에 린 방식의 ...
MIT 국제 자동차 프로그램에서 제안하는 레오 린 경영전략
현대 경영학의 아버지 피터 드러커가 ‘산업 중의 산업’이라고 했던 자동차 산업은 20세기의 시작과 함께 1세대가 시작되었으며, 포드가 1908년 T형 모델의 자동차를 대량생산함으로써 기업의 가치와 사람들의 삶을 바꾸어 놓았다. 그리고 1920년대 GM의 ‘다모델 전략’은 소비자의 문화와 패턴을 변화시켰으며, 반세기 흐른 후에 일본의 도요타는 ‘더 적은 것으로 더 많이 성취하는’ 린 경영으로 기업의 사고방식을 바꾸어 놓았다.
다시 반세기가 지난 21세기에 린 방식의 경영만으로는 수익을 내거나 유지하기에 충분하지 않다는 것을 깨닫고 있다. 이제 새로운 세기의 2세대 자동차 산업이 시작되는 지금 규모만 키우는 회사, 공장의 효율성만 추구하는 회사, 부품업체한테서 마지막 한 방울까지 이윤을 짜내는 회사는 승자가 되지 못한다. 고객의 주문에서부터 생산, 물류 그리고 인도에 이르기까지 고객을 감동시키는 프로세스의 유연성이 강조되고 있다.
MIT 국제 자동차 프로그램의 연구위원인 저자들은 이 책을 통하여 프로세스의 유연성으로 기업과 고객의 가치를 동시에 추구하는 네오 린 경영전략을 제시하고 있다.
린 시스템을 넘어 감동 시스템으로 고객의 가치 창출
지난 한 세기 동안 사회와 일상생활에 파고 든 자동차 산업은 고용과 경제적인 면에서 오늘날 더욱 중요하다. 그렇지만 자동차 산업은 변화를 늦게 수용하기로 유명하다. 1950년에 새 천년이 되면 자동차가 도로를 박차고 하늘을 날 것이라고 한 사람도 있었다. 1970년으로 거슬러 가면 GM은 연료 전지차를 고안해냈다.
그러나 자동차는 지금도 도로 위를 달리고 있고, 1886년 칼 벤츠의 시제품과 현재의 모델 간에는 달라진 것이 거의 없다. 대부분의 차는 아직도 내연 엔진으로 구동되고, 구조적으로 보면 바퀴 위에 놓인 금속 상자 같아 1914년에 피셔 버드 회사가 다지 형제를 위해 만든 것과 흡사하다. 같은 맥락에서 제조 전략과 유통 전략도 한 세기 전에 제조업을 지배했던 조상들보다 나아진 것이 별로 없다.
예측에 의한 생산으로 딜러의 야적장에 완제품이 몇 달간 재고로 쌓여 있는데 시간을 다투며 조립해봐야 무슨 소용이 있는가? 라인을 균형 잡고 장기적으로 생산을 순조롭게 하면 노동생산성은 증대될 수 있다. 그러나 전체 시스템의 효율과 대응을 희생하여 이윤이 생긴다면 고객에게 별로 도움이 안 된다. 자동차 산업도 다른 산업과 마찬가지로 효율을 추구하면 전체 시스템의 유연성이 얼마나 떨어지는지를 검토해봐야 한다.
현재 생산 전략을 발전시켜온 지속적인 수요는 서구에서 사라진 지 오래되었다. 현재의 생산 모델로는 시장에 재고만 쌓이게 되고, 고객이 진정 원하는 것은 충족되지 않는다. 정보 흐름에서 리드타임이 길거나 지역 최적화만 강조하면 극적인 호황과 불황의 사이클이 생긴다. 자동차 업계가 어느 해에 번창하고 이익을 보면 다음해에는 반대현상이 일어난다. 전문가들은 이런 현상을 그저 경제현상으로만 돌린다.
그러나 현재 자동차 업계처럼 경기를 타는 업종은 극적인 손익 사이클 때문에 고민할 필요가 없다. 우리는 현재의 대량생산 시스템과 현장 중심 린 사고방식 및 이와 같은 부류인 예측에 입각한 생산 시스템을 비난한다. 자동차 업계가 오늘 직면하고 있는 어려운 문제는 몇 달 전에 이루어진 예측에 의한 생산의 결정의 결과이다.
예측에 따라 생산하는 것은 백미러를 보면서 운전하는 것과 같다. 턴해야 할 곳이 백미러에 보이면 벌써 지나쳐 버려 되돌릴 기회를 놓친다. 시장에서 오는 피드백이 느릴수록 대응은 강해야 한다. 그 결과 경기 사이클은 생산량에 있어서나 부품업체와 근로자에게 있어서나 매우 좋지 않게 작용한다.
새로운 린 세계에서는 유럽 업체가 가장 앞서 나아가고 있지만, 경쟁은 지금도 이루어지고 있다. 우리가 연구한 바로는 고객을 더욱 감동시키기 위해 필요한 첫 걸음을 내디딘 회사들이 많다. 우리는 린 시스템 공장을 넘어 감동 시스템에로 나아가는 데 필요한 모든 변화를 체계적으로 검토하려고 한다.
20세기에는 생산 효율과 단위 비용 최소화가 경쟁 우위의 핵심 요인이라고 생각했다. 그러나 자동차 산업이 새로운 세기에 접어든 지금은 규모만 키우는 회사나 공장을 효율적으로만 운영하는 회사는 승자가 되지 못한다. 이제는 고객이 원하는 제품을 생산하는 회사가 승자가 될 것이다.

목차
새로운 세기에 접어든 자동차 산업
1부 주문에서 배송까지 프로세스의 해체
1. 쉽게 바뀌지 않는 낡은 습관
2. 생산에서 고객 인도에 이르기까지 30일
3. 생산과 유통에 있어서의 최선의? 결과
2부 적자를 줄이기 위한 임시 방편
4. 우량 기업의 섬
5. 규모의 미신
6. 본질을 변화시키기
3부 주문 생산의 사례
7. 수익 박스의 뚜껑을 열어라
8. 논의를 끝내고 실행으로
4부 소비자 대응의 3 차원 : 프로세스, 제품, 생산량
9. 프로세스의 유연성과 고객의 요구
10. 프로세스의 유연성과 수요 가시성
11. 프로세스의 유연성과 생산
12. 프로세스의 유연성과 부품업체
13. 프로세스의 유연성과 물류
14. 생산의 유연성
15. 생산량의 유연성
자동차 산업의 미래