일본의 코칭전문가 후쿠시마 히로시가 코칭 현장의 경험을 통해 건져 올린 코칭 대화법을 다룬 책『상사의 한마디 코칭』(전나무숲)은 존중과 공감을 바탕으로 부하의 잠재능력을 이끌어내고 업무성과를 높일 수 있는 ‘결정적인 한마디’를 상황별로 정리한 ‘맞춤형 코칭 매뉴얼’이다.
출판사 서평
최염순(카네기연구소 대표) 강력 추천!
이 책은 코칭의 핵심인 질문법을 기초로 자연스럽게 상황에 맞는 코칭의 원리를 설명하는 방식으로 구성되어 있어 독자로 하여금 코칭이 무엇인지에 대해서 쉽게 이해 할 수 있도록 했다. 매 페이지 마다 대화 예제를 제시하고 그에 따른 코칭 메카니즘을 도해를 통해 보여줌으로써 조직 내에서 벌어지는 다양한 상황에 맞는 한마디 말이 부하의 업무태도와 성과에 어떠한 영향을 미치는지를 명쾌하게 보여준다.
성공하는 조직은 코칭 대화법부터 다르다
상사의 한마디 코칭
...
최염순(카네기연구소 대표) 강력 추천!
이 책은 코칭의 핵심인 질문법을 기초로 자연스럽게 상황에 맞는 코칭의 원리를 설명하는 방식으로 구성되어 있어 독자로 하여금 코칭이 무엇인지에 대해서 쉽게 이해 할 수 있도록 했다. 매 페이지 마다 대화 예제를 제시하고 그에 따른 코칭 메카니즘을 도해를 통해 보여줌으로써 조직 내에서 벌어지는 다양한 상황에 맞는 한마디 말이 부하의 업무태도와 성과에 어떠한 영향을 미치는지를 명쾌하게 보여준다.
성공하는 조직은 코칭 대화법부터 다르다
상사의 한마디 코칭
￭코칭의 핵심인 ‘질문’을 활용한 친절한 실전 코칭 가이드
￭공감과 인정을 통해 부하의 자발성을 이끌어내는 코칭 기술
￭상황별로 바로 써먹을 수 있는 73가지 핵심 코칭 질문 수록!
￭업무성과를 높이고 업무역량을 강화하는 실질적인 방법 제시
￭코칭의 흐름을 읽을 수 있는 비쥬얼한 구성 돋보여
￭일대일 코칭은 물론 집단 코칭에 유용한 정보와 팁 제시
어느 대기업 사보편집실에서 직원들을 대상으로 가장 신바람 나게 일했던 때를 묻는 설문조사 결과 절반이 넘는 53.0%가 '업무 성과를 인정받았을 때'라고 답했다. 한편 일이 재미없다면 그 이유가 무엇인지 물어보았는데, 상사·동료와의 갈등(22.7%)을 가장 큰 문제로 지적했다.
설문조사 결과에서 알 수 있듯이 기업에서 필요한 것은 성과에 대한 인정과 원활한 커뮤니케이션이라고 할 수 있다. 조직 내에서 상사와 부하, CEO와 직원사이에 서로의 입장 차이를 이해하지 못하면 커뮤니케이션이 원활하게 이루어지지 않고 여러 가지 문제가 생기게 마련이다. 이러한 문제를 해결하는 열쇠는 마음에서 우러나오는 대화를 통해 상대방의 자발성을 이끌어내는 것이다. 똑같은 말 한마디라도 상대방의 입장을 마음깊이 공감하고 건네는 말과 자신의 입장을 중심으로 던지는 말에 대한 반응은 결과에서 큰 차이를 가져온다.
“최선을 다했는데, 결과가 좋지않게 나왔군. 이런 경험을 통해 배운 점은 뭔가?”
부하직원의 업무실적이 좋지 않은 경우 결과에 대한 추궁보다는 먼저 부하의 노력을 인정하고 실패를 거울삼아 스스로 교훈을 끌어낼 수 있도록 하는 것이 코칭의 대화법이다. 코칭 대화법은 모든 사람은 답을 갖고 있으며, 스스로 그 답을 찾을 수 있다는 인간에 대한 존중을 바탕으로 한다. 이처럼 존중과 공감을 바탕으로 부하의 잠재능력을 이끌어내고 업무성과를 높일 수 있는 ‘한마디’ 대화를 상황별로 정리한 코칭 매뉴얼이 나왔다. 『상사의 한마디 코칭』이 바로 그것.
책에서는 부하의 의욕을 높이고 행동을 지원하며, 시야를 넓힌다는 3가지 원칙을 바탕으로 기업의 관리자들이 다양한 상황에 맞게 바로 활용할 수 있도록 상황별로 73가지의 코칭 대화법을 정리했다. 또, ‘코칭(coaching)’이라는 커뮤니케이션을 통해 부하의 자신감을 키우는 과정도 소개한다.
코칭의 최종 목표는 자신과 헤어진 후에도 그 부하가 혼자서 씩씩하고 힘차게 달려갈 수 있도록 만드는 데 있다. 이런 최종목표를 위해서는 ‘부하의 머릿속에 상사의 한마디를 영원히 남게 하는 방법’이 효과적이라고는 점을 강조한다. 그 한마디가 부하의 ‘내적 대화(inner talk, 자신의 마음속에서 건네는 말)’로 탈바꿈해 부하의 셀프 코칭을 발전시키기 때문이다.
코칭의 본질을 한마디로 표현하면, ‘미래 지향적으로 물음을 제기하는’ 접근방식이라 할 수 있다. 미래 지향적인 물음을 제기하기 위해서는 상대가 현재 서 있는 위치를 인정하는(코칭에서는 ‘승인(acknowledgment)’이라고 한다) 것이 중요하다. 상대가 서 있는 위치에 대한 승인을 발판으로 삼아 미래를 향해 다시 한 발 나아갈 수 있도록 한다.
따라서 이 책에서 다루는 ‘코칭 한마디’는 다음과 같은 기본형식을 취하고 있다.

이 책은 코칭의 핵심인 질문법을 기초로 자연스럽게 상황에 맞는 코칭의 원리를 설명하는 방식으로 구성되어 있어 독자로 하여금 코칭이 무엇인지에 대해서 쉽게 이해 할 수 있도록 했다. 매 페이지 마다 대화 예제를 제시하고 그에 따른 코칭 메카니즘을 도해를 통해 보여줌으로써 조직 내에서 벌어지는 다양한 상황에 맞는 한마디 말이 부하의 업무태도와 성과에 어떠한 영향을 미치는지를 명쾌하게 보여준다.
기업의 CEO는 물론 임원, 중간관리자 그리고 이제 막 부하직원이 생긴 초급 관리자에 이르기까지 부하가 스스로 자신의 업무에 방향을 잡고 성과를 낼 수 있도록 해주는 적절한 ‘한마디’를 고민하고 있었다면, 이 책이 매우 유용한 가이드라인이 되어줄 것이다.

불만을 제안으로 바꾸게 한다
“부하가 좀 더 건설적인 제안을 많이 했으면 좋겠다.” 코칭 연수 때 이렇게 말하는 관리자들을 자주 만난다. 한편으로는 “부하가 매일 불만만 토로한다”고 말하는 관리자들도 상당히 많다. 이럴 경우, 부하의 불만을 제안으로 바꾸어 표현하게 해보자. 제안을 위한 씨앗은 사실 부하의 불만 속에 숨어 있다. 그리고 불만을 제안으로 바꿀 수 있는 부하는 거기에서 주체적으로 몰두할 수 있는 목표를 발견할 수 있다.
<부하가 주어진 업무에 불만을 느끼고 있을 때 2> 중에서

끝까지 경청하고 스스로 책임을 느끼게 한다
처음에 부하가 제안한 내용은 대부분 ‘주위 사람이 이렇게 바뀌었으면 좋겠다’는 남에 대한 책망이 들어 있다. 여기에서 “그럼, 자네는 어떤가?”라고 처음부터 부하를 추궁하면 부하는 더 이상 아무것도 제안하지 않는다. 상대의 책망을 포용력 있게 감싸 주는 상사 앞에서 부하는 스스로를 반성하게 된다. 그렇게 되면, 부하는 제안을 실현하기 위한 목표를 설정하고, 주체성을 발휘하게 될 것이다.
<부하의 제안이 말로 그칠 때> 중에서

목차
감수의 글 - 코칭의 핵심을 잘 반영한 '한마디 힘'
감수의 글 - 부하를 키우는 한마디 말
추천의 글 - 커뮤니케이션 능력을 높여 주는 효과적 도구로 활용하길
들어가며 - 이 책의 활용법
Part 1. 부하의 의욕을 높인다
Chapter 1 역할을 분명하게 자각시키는 한마디
01. 도전하게 한다 -부하가 주어진 범위의 일만 하려 할 때
02. 불만을 얘기하게 한다 -부하가 주어진 업무에 불만을 느끼고 있을 때
03. 불만을 제안으로 바꾸게 한다 -부하가 주어진 업무에 불만을 느끼고 있을 때
04. 주체적으로 행동하게 한다 -부하의 제안이 말로 그칠 때
05. 하고 싶은 일을 하게 한다 -부하가 의무감만으로 업무에 임하고 있을 때
06. 스스로 일을 찾아서 하게 한다 -부하가 웃는 얼굴로 업무에 임하고 있을 때
07. 다음 단계의 사전 준비를 시킨다 -부하가 눈앞의 업무에만 열중하고 있을 때
08. 목표 의식을 갖게 한다 -부하가 목표에 초점을 맞추고 있지 않을 때
09. 목표 달성에 대한 의지를 확인한다 -부하가 목표를 달성하겠다는 의욕에 불타오를 때
Chapter 2 불만이나 망설임을 해소시키는 한마디
10. 마음에 걸리는 일을 이야기하게 한다 -부하가 목표 자체에 회의를 느끼고 있을 때
11. 목표를 이미지화시킨다 -부하의 약속에 현실성이 떨어질 때
12. 두려움을 극복하게 한다 -부하가 목표를 실행하는 과정에서 불안감을 느끼고 있을 때
13. 업무의 부담을 줄여 준다 -부하가 과중한 업무량으로 인해 균형감각을 잃고 있을 때
14. 스스로 선택하게 한다 -부하가 독자적인 행동을 망설이고 있을 때
15. 주체 의식을 갖게 한다 -부하가 피해 의식을 갖고 있을 때
16. 목표 달성 과정을 이미지화시킨다 -부하가 목표로 향하는 과정을 이미지화시키지 못할 때
17. 불안을 도전으로 바꾸게 한다 -부하가 업무 진행 과정에 막연한 불안감을 느끼고 있을 때
Chapter 3 목표 달성의 의욕을 높이는 한마디
18. 복수의 역할을 인식하게 한다 -부하의 역할이 여러 갈래로 걸쳐 있을 때
19. 역할 모델을 찾게 한다 -부하가 처음으로 역할을 맡았을 때
20. 무엇을 버릴지 결정하게 한다 -부하가 업무에 짓눌려 목표를 잃고 있을 때
21. 과거의 자원을 활용하게 한다 -부하가 새로운 업무에 자신이 없을 때
22. 외부 자원을 활용하게 한다 -부하가 모든 일을 지나치게 혼자서 다 해내려고 할 때
23. 성공 파티를 이미지화시킨다 -부하가 활동력이 부족할 때
24. 비전을 갖게 한다 -목표에 대한 부하의 집중력이 떨어질 때
25. 꿈을 갖게 한다 -부하가 목표로 가는 길을 우회하고 있을 때
26. 미래의 책임을 상기시킨다 -부하가 장밋빛 미래만을 꿈꾸고 있을 때
27. 조직과의 교차점을 발견하게 한다 -부하가 팀에 공헌한다는 느낌을 갖지 못할 때
28. 주위의 기대를 깨닫게 한다 -부하가 업무 영역을 넓히려 하지 않을 때
29. 주위 사람들을 활용하게 한다 -부하가 남에게 맡길 수 있는 업무를 맡기지 않고 있을 때
30. 리더십을 발휘하게 한다 -부하가 주위 사람들을 이끌어 주려고 하지 않을 때
31. 역할 모델이 되게 한다 -부하가 말단사원의 시각에서 탈피하지 못할 때
Part 2. 부하의 행동을 지원한다
Chapter 4 행동의 속도를 높여 전진케 하는 한마디
32. 행동의 순서를 이미지화시킨다 -부하가 행동의 순서를 정확하게 이미지화할 수 없을 때
33. 행동의 속도를 높이게 한다 -부하가 행동의 속도를 높일 수 있는 능력을 갖고 있을 때
34. 계획대로 행동하게 한다 -부하가 세운 계획을 지키지 못하고 있을 때
35. 상사와 정기적인 대화 시간을 갖는다 -부하가 자발적으로 보고하지 않을 때
36. 단기 성공 과제를 정하게 한다 -부하의 계획 수립이 일단락됐을 때
37. 새로운 과제를 정하게 한다 -부하가 다음에 낼 성과를 분명하게 인식하지 못할 때
38. 관심을 보여 주어 안도감을 갖게 한다 -부하가 고군분투하고 있을 때
39. 통과점을 인식하게 한다 -부하가 중요한 첫 단계를 뛰어넘었을 때
40. 응원을 통해 자신을 고무시키게 한다 -부하가 자신의 입장만을 고수하는 시각에서 벗어나지 못할 때
41. 동기부여의 스위치를 찾게 한다 -부하가 스스로에게 동기부여를 하지 못할 때
Chapter 5 좌절할 때 등 두드려 주는 한마디
42. 공감하는 존재를 깨닫게 한다 -부하가 누군가 자신에게 공감하는 사람이 있다고 느끼고 싶을 때
43. 적극적 지원을 통해 안도감을 느끼게 한다 -부하가 맡겨진 업무에 불안을 느끼고 있을 때
44. 플러스 사고로 생각하게 한다 -부하의 일이 원활하게 진행되지 않았을 때
45. 장점을 발휘하게 한다 -부하가 아직 발휘하지 못한 장점을 갖고 있을 때
46. 걱정거리를 잊고 마음을 열게 한다 -부하가 필요 이상으로 걱정을 할 때
47. 자신의 중요성을 깨닫게 한다 1 -부하가 자신감을 갖기 시작할 때
48. 자신의 중요성을 깨닫게 한다 2 -부하의 평판을 외부 사람에게 들었을 때
49. 리스크를 깨닫게 한다 -부하가 결과를 예측하지 못할 때
50. 숲 전체를 보게 한다 -부하의 시각이 한쪽으로 치우쳐 있을 때
51. 목표를 향해 끝까지 달리게 한다 -부하가 목표를 코앞에 두고 머뭇거리고 있을 때
Part 3. 부하의 시야를 넓힌다
Chapter 6 행동이나 결과를 통해 배우게 하는 한마디
52. 결과를 낳게 한 원인을 찾게 한다 -부하의 업무 결과가 나왔을 때
53. 실패로부터 배우게 한다 -부하가 어떤 업무에 실패했을 때
54. 성과를 자신감으로 바꾸게 한다 -부하가 성과를 자신감으로 승화시키지 못할 때
55. 성공 체험을 통해 배우게 한다 -부하가 어떤 일에 성공을 거뒀을 때
56. 업무 능력을 한 단계 끌어올린다 -부하의 업무방식에서 새로운 모습이 보일 때
57. 한 단계 높은 목표를 세우게 한다 -부하의 시선이 다음 단계로 향하기 시작했을 때
58. 나쁜 습관을 고치게 한다 -부하가 회의에 지각했을 때
59. 좋지 않은 행동을 고치게 한다 -부하가 업무상 좋지 않은 행동을 취할 때
60. 피드백으로 행동을 교정하게 한다 -부하의 행동에 문제점이 보일 때
61. 문제 행동을 고치도록 요청한다 -부하가 서투른 방법으로 업무를 처리할 때
62. 행동을 바꾼 판단 근거를 돌아보게 한다 -부하가 업무방식을 바꾼 자신의 판단 근거를 인식하지 못할 때
Chapter 7 새로운 시점에 눈 뜨게 하는 한마디
63. 장점을 활용하게 한다 -부하가 뛰어난 보고 자료를 만들어 왔을 때
64. 문제 제기 능력을 익히게 한다 -사고의 관점이 제한되어 있을 때
65. 사고의 패턴을 깨닫게 한다 -부하가 이점에만 눈을 돌리고 있을 때
66. 개인의 기준과 취향을 확실하게 밝히게 한다 -부하의 사고방식에 남과는 다른 미묘한 기준이 보일 때
67. 자신의 가치관을 돌아보게 한다 -부하가 자신의 가치관에 대해 진지하게 생각하기를 바랄 때
68. 전체를 바라보면서 사고하게 한다 1 -부하가 말하는 내용에 모순이 있을 때
69. 전체를 바라보면서 사고하게 한다 2 -부하가 지엽적인 문제에 지나치게 신경을 쓰고 있을 때
70. 생각을 정리정돈하게 한다 -부하의 보고에 사실과 의견이 섞여 있을 때
71. 사물을 바라보는 자신의 관점을 깨닫게 한다 -부하의 감정의 원인이 되는 사물을 보는 관점을 깨닫게 하고 싶을 때
72. 보고 싶지 않은 부분을 직시하게 한다 1 -부하가 보고 싶지 않은 부분을 회피하고 있을 때
73. 보고 싶지 않은 부분을 직시하게 한다 2 -부하가 뭔가를 회피하고 화제를 돌리려 할 때
옮긴이의 글 - 마음과 행동에 '변화'를 가져오는 작은 기적, 상사의 한마디 코칭
참고문헌