베인 & 컴퍼니가 검증하고, 하버드 경영대학원에서 배우는
M&A 성공 법칙

주류업은 물론 건설, 설비 등 중공업 분야의 대표 주자로 자리매김한 ‘두산그룹’, 2007년 한 해 주가 상승률 1위를 기록하며 최고의 조?선(造船) 사로 발돋움하고 있는 ‘STX 그룹’, 업계 1위 자리를 놓치지 않고 있는 ‘국민은행’…….
최근 고속 성장을 거듭하고 있는 기업들을 살펴보면 한 가지 기막힌 공통점을 찾아볼 수 있다. 바로 성공적인 인수합병, 즉 M&A를 통해 몸집을 키우고 허약한 기업 체질까지 단련시켰다는 점이다. 특히 M&A 이후 매출액 34배, 수출 78배라는 경이적인 성과를 거둔 STX그룹은 앞으로도 M&A를 통해 기업 성장을 도모하겠다는 뜻을 지속적으로 밝히고 있다.
이처럼 치열한 비즈니스 세계에서 살아남기 위한 ‘진화 전략’으로서 현재 가장 각광받고 있는 M&A 전략은, 그러나 사실상 그 구체적인 방법과 체계적인 프로세스가 정립되지 않아 많은 기업들을 애타게 했다. 이에 세계 최고의 컨설팅 회사 베인 & 컴퍼니의 글로벌 M&A 전문가 데이비드 하딩과 샘 로빗이 자신들의 15년 연구결과를 집대성한 책 《M&A 마스터(원제: Mastering the Merger)》를 들고 찾아왔다. 복잡하고 긴박하게 전개되는 기업 M&A의 성공전략을 다룬 이 책은 현재 하버드 경영대학원의 교재로 채택될 만큼 그 가치를 인정받고 있는, M&A에 관한 한 최고의 명품 전략서이다.

치열한 M&A 게임에서 어떻게 승리할 것인가?

시리얼 제조업체로 유명한 글로벌기업 ‘켈로그’는 성공적인 M&A를 이룬 모범적인 사례로 이 책에 주요하게 언급되는 대상이다.
1990년대 중반 시리얼 시장 환경이 악화되자 켈로그의 매출은 추락하기 시작했다. 3위 업체인 포스트가 공격적인 가격 전쟁을 촉발시켰고, 그 틈을 타 2위였던 제너럴 밀스가 켈로그를 추월해 업계 1위로 부상한 것이다.
그러자 켈로그는 이러한 상황을 타개하기 위한 고육책으로 ‘신상품 개발’, ‘유통망 확대’, ‘우수한 사업 수행 역량 확립’ 등 세 가지 과제를 도출했지만, 이를 자체적으로 해결하기에는 너무 많은 비용이 든다는 점을 알게 되었다. 고민 끝에 다른 기업으로 눈을 돌리기로 한 켈로그는 점포 직배송 체계를 도입, 눈부신 성과를 거두고 있는 업체 ‘키블러’에 눈독을 들이고 M&A를 추진, 전망을 크게 웃도는 시너지를 창출하기에 이른다.
켈로그를 비롯하여 이 책에서 언급되고 있는 여타 M&A 추진 기업들의 성공 사례는, 저자 데이비드 하딩과 샘 로빗이 이야기하는 ‘M&A의 4가지 핵심 의사 결정 원칙’을 얼마나 잘 이해하고 이행했느냐에 따라 기업의 명운이 좌우된다는 사실을 극명하게 드러낸다. 이들은 15년간 미국과 일본을 비롯한 유럽 선진국의 1,700개 대기업이 벌인 M&A의 사례연구를 통해 성공적인 M&A에는 다음과 같은 4가지 결정 원칙이 있음을 밝혀냈다.

1. 인수 대상 기업을 어떻게 선정할 것인가?
2. 어떤 딜을 체결하고 어떤 딜을 포기할 것인가?
3. 인수 후 통합을 어떻게 할 것인가?
4. 딜이 궤도를 이탈할 경우 어떻게 대처할 것인가?

이 책은 위의 4가지 물음을 던지는 것이 왜 중요한지 설명하면서 M&A의 복잡한 프로세스 전반을 자세하게 짚어주고 있다. 특히 총알이 빗발치듯 쏟아지는 M&A의 최전방에서 의사결정을 내려야 하는 수많은 경영진들의 소중한 경험을 다양한 실례로 언급하고 있어서, 한층 현실적인 조언을 얻을 수 있다.

실패 없이 단번에 성공하는 M&A 마스터 전략

켈로그처럼 성공적인 M&A로 성장하는 기업이 있는 반면, M&A에 관한 한 이론적인 사항과 프로세스를 파악하고 있으면서도 실패하는 기업이 많다. 실제로 한 대기업이 또 다른 대기업을 인수하는 전형적인 딜의 성공률은 30퍼센트에도 못 미친다고 한다.
저자들은 이러한 실패를 막기 위해 딜이 진행되고 있을지라도 문제가 보이면 과감하게 철수할 수 있어야 한다고 이야기한다. 그러나 한창 진행되고 있는 딜에서 손을 떼기란 쉬운 일이 아니다. 더구나 어떠한 기준을 가지고 철수를 해야 하는지 분명치 않은 상태에서 결정을 내려야 한다면 경영진은 망설일 수밖에 없다. 이에 저자들은 명확한 기준을 제시한다. 바로 ‘경영진이 제시하는 재무 전망에 대한 믿음이 가지 않는 경우’와 ‘재무제표를 보수적으로 운영하지 않는 경우’, ‘현금 흐름이 불확실할 경우’, ‘경영진에 대한 나쁜 평판이 돌 경우’가 그것이다. 딜이 지지부진하게 느껴질 때는 이러한 4가지 경우가 아닌지 돌아보고, 이에 해당할 경우 곧바로 딜에서 철수해야 한다는 것이다.
아울러 이들은 실패 없이 단번에 M&A를 성공시키기 위해 인수대상 기업을 선택하는 일에서부터 인수 후 통합을 이루는 과정에 이르기까지 각 단계 마다 꼭 짚고 넘어가야 할 필수조건들을 명시하고 있다. 그간 수많은 기업을 컨설팅하며 최고의 컨설팅업체로 군림하고 있는 베인 앤 컴퍼니의 파트너답게 이들은 수많은 기업들이 애타게 궁금해 하는 M&A의 딜사이클 전반에 관한 과학적이고 명쾌한 솔루션을 제시하고 있는 것이다.

지금껏 자세히 다루어지지 않았던 M&A라는 전문 분야를 날카롭게 정리하고 있는 책, 《M&A 마스터》는 그 소재뿐 아니라 내용 면에서도 감히 M&A에 관한 전무후무한 도서라고 할 수 있다. 끊임없는 기업 성장을 바라는 모든 기업의 경영진과 비즈니스맨, 특히 차세대 성장엔진을 찾는 당신이라면 반드시 읽어야 할 책이다.

 M&A 딜이 끝난 뒤에 ‘전략적 결정’이었다고 정당화하는 기업은 낮은 수익률을 기록하게 될 가능성이 크다. 실제로 딜이 체결된 후, 전략성을 내세워 딜 체결을 정당화하려는 주장이 빈번한 현실을 감안할 때, 최근에 인수를 통해 큰 성장을 기록한 워싱턴 뮤추얼의 기업 개발 · 전략 기획 담당 부회장 크레이그 톨의 경고를 새겨들을 가치가 있다. 그는 “비싼 M&A 딜을 볼 때, 그리고 인수 기업이 ‘전략적’ 딜이었음을 언급할 때, 나는 누군가 딜을 위해 쓸데없이 돈을 너무 많이 썼겠군 하는 생각이 든다”고 말한 바 있다.
물론 최선의 공격이 최대의 방어라는 말도 있지만, 투자 논거로서는 적합하지 않다. 실제로 많은 기업은 매각 · 인수 주간사의 “만약 포기하시면 경쟁사가 나설 겁니다”라는 말을 듣고 M&A전에 뛰어든다. 하지만 만약 어떤 인수 건이 그 자체로서 큰 매력이 없다면 딜을 포기하는 결단을 내릴 수 있어야 한다. (2장 인수 대상 기업을 어떻게 선정할 것인가, 94~95p)
 

물론, 인수하려는 기업의 진정한 가치를 명확하게 파악하기란 쉬운 일이 아니다. 매물을 내놓은 측에서 매입자에게 모든 것을 보여 주는 것이 항상 유리하지만은 않기 때문이다. 즉, 협상 테이블의 반대편에서 협상을 바라볼 필요도 있다. 당신이라면 집을 팔려고 할 때 집의 결점을 최대한 숨기려고 하지 않겠는가? 수백 수천만 달러짜리 기업 인수도 이와 다르지 않다. 팔려고 내놓은 입장에서는 인위적으로 매출을 부풀리거나 비용을 줄여 자산 가격을 최대로 뽑아 낼 방법이 얼마든지 있다.
(3장 어떤 딜을 체결하고 어떤 딜을 포기할 것인가, 133p)
 

흔히 저지르는 실수는 기업 가치 평가 모델에서 두 기업의 매출을 단순 합산하고 시너지를 더하되 매출이 잠식되는 부정적인 시너지는 제외하는 경우이다. 두 기업이 합쳐졌을 때 일부 중복 고객이 한 개의 협력 업체에게 사업을 몰아주고 싶어 하지 않기 때문에 고객을 잃을 수도 있다. 두 회사의 후선 부서를 통합하면서 고객 서비스나 주문 처리 과정에서 실수가 벌어질 가능성은 없는가? 있다면, 매출에 미칠 영향은 어느 정도나 될까? 합병 과정에서 어쩔 수 없이 퇴사할 수밖에 없는 인재는 없는가? 이러한 직원과 밀접한 관계를 구축한 고객이 있어, 이 고객까지 잃게 되지는 않겠는가? 그리고 경영진이 기업 통합과 비용 절감에 몰두하는 동안 어쩔 수 없이 기존 사업의 근간이 약화되지는 않겠는가? 이와 같은 M&A의 부산물을 계량화하여 손실 금액을 계산해 봐야 한다.
(3장 어떤 딜을 체결하고 어떤 딜을 포기할 것인가, 145~146p)
 

실사 기간에 통합 계획을 수립하는 것은 합병이 야기할 수 있는 골치 아픈 사안을 미리 예견하고 이를 해결하기 위한 전략을 세울 수 있는 좋은 기회를 제공한다. 이러한 사안의 목록 중 높은 순위에 올라 있는 것이 바로 기업 문화다. <...> 전혀 다른 기업 문화를 통합하는 것은 유통 채널 통합이나 소프트웨어 합리화 등과는 성격이 사뭇 다르지만 이에 못지않게 중요하다. 기업 문화의 차이를 ‘소프트한 이슈’ 중 하나로 인식하고 이에 따라 ‘소프트’한 해결책을 찾으려 하기 쉽다. 그러난 이는 잘못이다. 우리가 조사한 바에 따르면, ‘소프트’한 사안이라 할지라도 해결하는 데에는 ‘하드’한 체계적 전술이 필요하다. 기업 문화 통합을 조기에 이룰 수 없을 것 같아 보이는 경우, 이는 인수 자체를 포기해야 할 충분한 사유가 될 수 있다. (4장 인수 후 통합을 어떻게 할 것인가, 172p)
 

‘탄광 속 카나리아’라는 말은 고대에 새를 새장에 넣어 탄광 지하 깊숙이 달아 두었던 데서 유래한다. 예민한 카나리아가 질식하여 횃대에서 떨어지면 탄광에 독가스나 폭발성 가스가 가득 찼으므로 서둘러 철수해야 함을 알려 주는 신호 구실을 했다. 마찬가지로 합병에서도 특정한 경고 신호를 사용함으로써 문제를 사전에 파악할 수 있다. <...> M&A를 할 때에는 사업의 미래 성과를 알려 주는 선행 지표를 잘 이해해야 하며 일반적인 성과 지표 검토 주기를 단축하여 큰 사업 손실이 발생하기 전에 경고 신호를 읽을 수 있어야 한다. 흔히 문제가 발생하는 조직, 운영, 고객 관련 문제를 사전에 탐지할 수 있도록 각각의 카나리아를 준비하는 것이 이상적이다. 더 나아가 사업 전반에 영향을 미치는 IT문제를 미리 알려 주는 카나리아까지 마련하면 좋다. (5장 딜이 궤도를 이탈할 경우 어떻게 대처할 것인가, 219~220p) 
 

머리말

1장 M&A의 성패를 좌우하는 4대 핵심 의사 결정 원칙
딜을 성사시키는 방법/ M&A 딜의 역설/ 딜의 성공 여부를 가늠하는 방법/ 성공적 M&A 딜을 위한 4대 원칙/ 시장 입지 강화의 열쇠_켈로그의 키블러 인수/ 켈로그의 4대 원칙 대응 방식/ 딜의 난항_뉴웰의 러버메이드 인수/ 원칙을 무시한 인수/ 승리의 길 모색하기

2장 인수 대상 기업을 어떻게 선정할 것인가
클리어 채널의 순항/ 올바른 인수 대상 기업 선정을 위한 단계

3장 어떤 딜을 체결하고 어떤 딜을 포기할 것인가
리스크 요인 없애기/ 투자 논거가 유효한가/ 독자적 가치는 얼마인가/ 시너지의 진정한 가치는 무엇인가/ 인수 대상 기업과 협조할 준비를 하라/ 협상을 철회할 준비를 하라

4장 인수 후 통합을 어떻게 할 것인가
고래를 삼킨 요나/ 지배 구조 계획을 사전에 수립하라/ 통합이 반드시 필요한 부분은 어디인가/ 기업 문화 통합을 어떻게 할 것인가/ 통합이 아닌 본연의 업무에 충실하라

5장 딜이 궤도를 이탈할 경우 어떻게 대처할 것인가
집중적인 개입을 통한 문제 해결/ 변혁을 통한 문제 해결/ 해결 불가능한 딜에서 철수하기/ 본궤도 찾기

6장 의사 결정 원칙을 위한 체계화
네슬레_모범적인 인수 기업/ 경험을 통한 완성/ 누가 M&A 딜을 추진하는가/ 누가 M&A 딜을 평가하는가/ 문제가 있는 M&A 딜에서 어떻게 철수할 것인가/ 성공을 위한 입지 구축

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