출판사 서평
중간 관리자 역할의 핵심과 리더십
“윗분들은 자꾸 중간 관리자들한테만 리더십에 문제가 있다고 닦달을 하시고, 아랫사람들은 자기네들 권리를 찾겠다고 당돌하게 덤비기나 하고. 중간에 껴서 정말 죽을 지경입니다. 우린 그야말로 낀 세대라니까요. 우리 젊었을 때는 코칭이라는 게 없었는데 말이에요. 코칭을 받아 봤어야 우리도 코칭을 하죠.”
“요새 코칭, 코칭… 말이 많긴 하지만, 솔직히 하루가 어떻게 지나가는지도 모르겠는데, 무슨 시간을 내서 코칭을 합니까? 지금같이 어려운 시기에는 성과 내는 일만 하는 데에도 하루 24시간...
중간 관리자 역할의 핵심과 리더십
“윗분들은 자꾸 중간 관리자들한테만 리더십에 문제가 있다고 닦달을 하시고, 아랫사람들은 자기네들 권리를 찾겠다고 당돌하게 덤비기나 하고. 중간에 껴서 정말 죽을 지경입니다. 우린 그야말로 낀 세대라니까요. 우리 젊었을 때는 코칭이라는 게 없었는데 말이에요. 코칭을 받아 봤어야 우리도 코칭을 하죠.”
“요새 코칭, 코칭… 말이 많긴 하지만, 솔직히 하루가 어떻게 지나가는지도 모르겠는데, 무슨 시간을 내서 코칭을 합니까? 지금같이 어려운 시기에는 성과 내는 일만 하는 데에도 하루 24시간이 모자랍니다.”
“어느 날 갑자기 위에서 지침이 내려왔는데, 부하 직원을 데리고 팀장이 성과면담을 해야 한다는 거예요. 그런 거 해 본 적이 없는데. 예전에는 그냥 혼자 평가표만 써서 제출했었잖아요. 어떻게 해야 되냐고 인사부에 물었더니, 연초 팀장 리더십 교육 때 코칭 기법 배우지 않았냐고 반문하더군요. 꼭 해야 한다고 해서 부하 직원 한 명하고 회의실에 마주 앉았는데, 할 말이 있어야죠. 30분이라는 시간이 그렇게 긴지 처음 알았습니다. 정말 어색함이 공중에 둥둥 떠다니더군요.”
이 책의 역자들이 인사컨설팅을 수행하면서 만난 관리자들이 털어놓은 코칭에 대한 이야기들이다. 아마 많은 중간 관리자들이 직면하는 문제일 것이다.
최근 기업 현장에서 코칭이 유행인 것과는 달리 실제 조직에서 코칭이 올바로 이루어지는 것 같지는 않다. 때로는 구성원의 인식이 부족해서, 때로는 관리자의 스킬이 부족하여 코칭 본래의 목적을 쉽게 달성하지 못하는 경우가 많다. 이 책에서는 성공적으로 다른 사람을 코칭할 수 있는 능력을 발전시킬 수 있는 모델과 팁을 제시하고 있다.
새롭게 조명되는 중간 관리자의 의무뿐만 아니라 앞으로 만나게 될 도전 과제
현장의 관리자들이 부하 직원을 코칭하는 데 실질적으로 도움이 되는 책
『Getting It Done』의 저자들은 누군가를 관찰하면서‘저 사람, 큰 실수하고 있구만.’이라고 생각하지만 그 일에 개입하기를 꺼리는 상황에 대해 이야기해 주었다. 대부분의 경우, 우리는 좋은 일과 나쁜 일, 실수나 좋은 행동에 대해서 상대방에게 이야기해 주지 않는다. 그 결과로 인해 우리는 무언가를 배울 수 있거나, 서로를 지지해 줄 수 있는 기회를 놓치게 된다.
중간관리자의 역할
지난 30년 동안, 그들은 계속해서 해고되어 왔고, 외주업체로 교체되거나, 정보 기술 IT의 발달로 인해 뒤로 밀려났으며, ‘시멘트 층’이라는 경멸적인 이름이 붙은 채 모욕당하기도 했다. 상사들은 그들이 조직 내 커뮤니케이션을 왜곡시키거나 오히려 망쳐 놓고 있다고 비난하였고, 부하 직원들은 그들이 부하들의 자율성과 권한을 축소시키고 있다고 비난했다.
여기에서‘그들’은 과연 누구일까? 바로 조직의 중간 부분을 책임지는 중간 관리자들이다.
조직의 중간 부분이라는 개념은 전통적으로 직급 체계상 중간 부분에 있는 관리자를 가리키는 수직적 이미지를 가지고 있었다. 이러한 이미지 때문에 중간 관리자들을 떠올리면, 정보나 자원의 자연스러운 오르내림을 막거나, 순환의 속도를 느리게 만들어 버리는 문지기나 장애물 같은 느낌을 갖게 된다. 이와 같이 간단하고 선형적인 관계의 이미지를 가지고 조직 체계를 바라보았을 때, 중간 관리자들이란 극악무도한 악인들로서 현장에서 일이 이루어지는 길을 막고 서서 사보타주를 하거나, 의사 결정을 방해하는 관료주의자라고 생각하게 될 지도 모른다.
하지만 현실은 정반대다. 자신에게 요구되는 기능을 잘해내기만 한다면, 중간 관리자는 행동의 중심에 있으며, 조직 미래를 성공적으로 만드는 데 있어서 핵심적인 역할을 하게 된다. 대부분의 중간 관리자들은 조직의 위아래 사람들과 적극적으로 의사소통하고 협동하는 일뿐 아니라, 다수의 네트워크를 통해 기능하고 관리하는 일을 하고 있다. 그들의 공식적인 권위는 수직적으로 존재하지만, 사실 성과를 낼 수 있는 중간 관리자의 권력은 모든 직급과 분야를 통틀어 발휘된다. 중간 관리자들은 통합자, 센스 메이커, 촉진자의 역할을 한다. 중간 관리자의 리더십은 새롭고 흥미로운 도전, 긴장감, 기회들을 만들어 낼 것이다.
당신이 현대의 중간 관리자라면, 맡아야 하는 책임도, 실무적으로 진행해야 하는 업무의 양도 더 많아졌을 것이며, 업무 환경에서의 모호함도 더 많이 경험하게 될 것이다. 당신은 일관적인 리더십을 발휘하기 위해 적응적인 모습을 보여야 한다. 그러기 위해 전략을 해석하고, 영향력을 미치고, 협동을 촉진하며, 팀 구성원을 이끌어 나가고, 부하 직원을 코칭하여 그들에게 동기 부여를 하고, 혁신 작업을 지원하며, 시스템과 과정들을 진행하는 작업을 동시에 해야 한다. 이 모든 것은 성과를 얻기 위한 과정에 속한다. 조직의 중심에 있는 사람들은 예전 어느 때보다 많은 용기가 필요하다.
조직내부에서 중간관리자의 역할은 아래와 같이 나눠 볼 수 있다.
전략 해석자(Strategy Translator)
전략 해석자로서 당신은 조직의 전략을 이해하고, 당신의 팀에서 가장 잘 지원할 수 있는 부분을 결정해야 한다. 그 다음으로 팀 구성원을 위해 조직의 전략을 액션 플랜으로 변화시켜야 한다.
성과 창출을 위한 영향력 행사자(Influencer)와 협력자(Collaborator)
중간 관리자는 조직의 다양한 분야에 영향을 미치고, 통합하며 협동하는 자세를 촉진함으로써 성과를 만들어 내는 방법을 배워야 한다.
팀의 리더(Leader)
팀team은 대부분의 현대 조직에서 업무를 조직하는 기본적인 단위가 되었다. 따라서 관리자로서 당신의 역할에는 팀의 도전 과제를 이해하는 것과 팀 구성원이 더욱 신속하고 효율적으로 업무를 할 수 있도록 하는 발달 촉진 업무가 포함된다.
코치(Coach)와 동기 부여자(Motivator)
조직의 중심에서, 중간 관리자들은 팀 구성원에 대한 대부분의 책임을 지게 된다. 유능한 직원을 채용하고 유지할 수 있는 환경을 조성하고, 그들이 현재의 직무를 더 잘할 수 있도록 코치하며, 부하 직원의 능력을 개발시키는 데 최우선의 책임감을 가진다. 관리자로서 당신은 한 단계 높은 수준의 능력을 기르기 위해서 어떻게 해야 하는지, 현재 인력들을 어떻게 유지할 수 있는지, 부하 직원의 욕구와 역량 개발 기회를 어떻게 연계할 것인지, 업무를 더 즐겁게 할 수 있게 하려면 어떻게 해야 할지를 알아내야 한다.
사내 기업가(Intrapreneur)/혁신가(Innovator)
기업 내에서 혁신적인 접근법을 사용하고, 또 이를 지원하는 일은 구성원들이 조직의 미래 전략적 방향을 명확하게 이해하는 데 도움을 줄 것이다. 효과적으로 혁신 작업을 지원하기 위해, 당신은 팀 구성원을 위해 환경을 조성해 주어야 하고, 혁신적인 노력을 지원하는 조직 분위기를 육성해야 하며, 적극적으로 미래에 대한 아이디어를 후원해 주어야 한다.
업무 시스템과 프로세스의 오너(Owner of Systems and Processes)
관리자는 자신의 역할 중 일부가 새로운 업무 시스템과 프로세스를 설계하는 오너의 역할임을 인식해야 한다. 당신은 기존 시스템과 프로세스 내에서 안주하기보다는 그 시스템과 프로세스들이 더 잘 운영되도록 노력해야 한다.
실용적인 코칭 방법이 궁금한 리더를 위한 코칭
“코칭은 차이를 만들어 낸다. 완벽할 필요는 없다. 다만, 진심을 담아서, 전문적인 방법으로 진행해 나가면 코칭은 반드시 차이를 만들어 낸다.”
요즘 기업의 관리자를 만났을 때, 가장 많이 듣게 되는 단어 중 하나는 ‘코칭’이다. 지금까지 성

# 코칭이 성공적으로 이루어지려면 코치와 피코치 간의 신뢰관계가 있어야 하며, 모든 사람은 배우고 가르칠 수 있는 무엇인가가 있다는 사실을 강조하는 지지적인 환경이 조성되어야 한다. 또한 코칭의 성공 여부는 당신의 코치로서의 역량에도 달려 있다.

# 코칭하면 흔히 관리자와 부하 직원 간에 이루어지는 계획된 만남을 생각한다. 하지만 계획되지는 않았지만 순간적이고, 특정 초점을 가진 미팅 역시 계획된 것만큼 효과적이다. 이러한 순간을 코칭 가능한 순간이라고 하는데, 이는 특정 이슈에 대한 코칭을 피코치가 원하고, 이를 통해 도움을 받을 수 있는 모든 상황을 말한다. 일상생활은 자연스러운 대화로 가득 차 있다. 휴게실에서, 엘리베이터에서, 회의를 하러 가는 중에 사람들을 만난다. 이러한 상호 작용은 코칭을 하거나, 관계를 구축하고 유지하며, 피코치가 이야기하고 싶어 하는 경우 대화 상대가 되어 줄 수 있는 완벽한 기회를 제공한다. 당신과 피코치는 특정 기준에 비추어 현재의 문제를 간단하게 평가해 보거나 목표에 비추어 현재의 성과 수준을 평가해 볼 수 있다. 그리고 당신은 피코치가 현재의 상황을 다르게 볼 수 있도록 조언하거나 질문을 던지거나, 새롭게 계획을 점검해 볼 수 있을 것이다. 상대방과의 대화가 단 몇 분 정도만 지속된다 해도, 학습은 명확히 일어날 수 있다. 매일매일의 생활은 학습의 기회를 만들어 주는 코칭 가능한 순간으로 가득 차 있으므로 항상 민감하게 관찰하는 태도를 길러야 한다. 그리고 코칭 기회를 포착하고 이를 활용하여 코칭 서비스를 신속하게 제공할 수 있도록 해야 한다.

# 당신과 피코치가 각각 어떤 역할을 하고, 그러한 행동들이 성과에 어떤 영향을 미치는지 등과 같은 내용을 포함해서, 목표에 대해 구체적으로 논의할 수 있는 관계를 구축하는 것은 중요하다.

# 코치로서의 당신의 역할은 직접적이기도 하고 간접적이기도 하다. 코치로서 당신은 직접적이고 가시적으로 상대방이 새로운 스킬을 배우는 것을 돕고, 구체적인 문제에 해답을 제공한다. 하지만 동시에 당신은 다른 사람을 위한 역할모델로서 기능하기도 한다. 당신의 피코치들은 당신이 어떻게 행동하는지, 또 특정한 과제를 어떻게 해결해 나가는지를 관찰할 수 있게 된다. 그리고 새로운 실험을 하고 배우는 과정에서 당신의 행동을 따라해 보게 될 것이다. 당신이 조직의 문화와 의사결정을 이해하는 태도 또한 피코치들에게 영향을 줄 수 있다. 코칭은 피코치의 역량을 개발하고 업무 수행을 향상시키는 방법일 뿐 아니라 당신이 창조하기를 원하는 문화를 전수하고 육성시키는 방법이다. 그들은 당신을 지켜보고 있으며 당신을 역할 모델로 생각할 수도 있다.

목차
1. 코칭의 도전 THE CHALLENGE OF COACHING
코칭이 중요한 이유는 무엇인가, 우리는 왜 코칭을 하는 것인가
코칭이란 무엇인가
코칭을 통해 기대되는 성과
코치로서 관리자의 역할
기본적 원칙
2. 좋은 코치가 되기 위한 준비 PREPARING TO BE A GOOD COACH
코칭 관계를 구축하라
사람들이 나에게 접근하기 쉽게 해 주어야 한다
유능함을 길러야 한다
상대방의 시각을 이해해야 한다
체크리스트
3. GAPS: 코칭 과정 모델 GAPS: COACHING PROCESS MODEL
GAPS: 기본 모델
계약하기: 코칭 필요에 대해 합의하기
코칭 기회를 활용하기
성과 코칭에 추가할 것
체크리스트
4. 목표 설정 GOAL SETTING
목표와 목표가 필요한 이유
SMART 목표의 가치
SMART 목표 너머를 바라보기
관계와 대화
체크리스트
5. 현재 진행 과정 평가 ASSESSING CURRENT PROGRESS
자료 수집
피드백 제공
‘왜?’: 이유 탐색
체크리스트
6. 다음 단계 계획하기 PLANNING THE NEXT STEPS
계획을 위한 의사소통
현재 상태에 대한 점검
대안에 대한 브레인스토밍
선택에 대한 범위 좁히기
행동 변화가 필요한 시기
체크리스트
7. 변화행동 지원하기 SUPPORTING THE ACTION
어떻게 지원할 것인가
피코치를 이해하고 있음을 표현하기
역할모델 되어주기
체크리스트
8. 코치의 도전 과제 THE CHALLENGING CASES
피코치가 저항하는 경우
개인적 효능감에 대한 코칭
동료 코칭
상사 코칭
추가적인 도움 얻기
코칭과 배움의 과정을 유지하기