보통회사 닛산은 어떻게 글로벌기업이 되었나
‘소통(疏通)’을 통한 ‘능통(能通)’의 비결을 배운다
글로벌 경영전선에 나서기 이전의 닛산은 일본이라는 좁은 울타리 안에 틀어박혀 있는 보통의 자동차 제조기업이었다. 혁신의 원천인 개발과정이 주관적·직관적·경험적인 자기들끼리의 ‘암묵지(暗?知)’에 묶여 있어, 세계시장의 흐름을 읽지 못하고 시대의 변화에도 대응하지 못했다. 성장은 벽에 부딪혔고, 진화의 미로에서 길을 잃었다. 결국 ‘세계화만이 살 길’이라는 지상과제에 당면한 닛산의 개발자들은 외마디 영어를 떠듬거리며 세계무대에 온몸으로 부딪쳤다.
닛산의 초기개척자들은 북미와 유럽에 해외거점을 만들어 개발프로젝트를 추진하면서 현지 엔지니어들을 고용했다. 하지만 객관적·이성적·논리적인 ‘형식지(形式知)’에 익숙한 현지인들은 ‘말하지 않아도 아는’ 닛산의 업무방식과 본질적으로 갈등했다. 이런 상황에서 필요한 것은 인내, 존중, 신뢰, 그리고 열린 마음이었다. 대량파견 프로그램으로 일본의 본사와 해외거점의 핵심인재들은 서로의 장점을 거침없이 학습하고 흡수해나갔다. 닛산웨이(Nissan Way)의 보편성은 로컬시장의 개별성과 섞여들어 더 새로운, 더 발전된 지식을 창조했다. 닫힌 ‘지식의 섬’에서 탈출해 지식의 세포분열과 진화가 이루어진 것이다.

이제 기업에 필요한 것은 제3세대 지식이다!
암묵지와 형식지가 결합된 ‘세계지’ 혁명!
글로벌화, 평평해지는 세계, 오픈소스, 다양성의 수용…. 지금 세계는 ‘언제, 어디서나, 어느 나라의 누구와도’ 협력해 더 나은 세상을 만들 수 있는 환경을 갖추어가고 있다. 거대한 변혁의 파도는 사회와 정부, 그리고 기업과 개인에게 변화를 요구한다. 하지만 혁신은 그리 간단한 문제가 아니다. 정부와 기업의 내부를 들여다보면 여전히 중심을 잡지 못한 채 비틀거리는 상태다. 이대로라면 세상으로부터 격리되어 진화의 미로 속에서 길을 잃은 갈라파고스 제도와 같은 신세로 전락할 수도 있다.
지금까지 우리 기업은 수출을 주도하고 해외 현지에서 직접 생산하는 스타일로 글로벌화를 진행했다. 하지만 이제 그런 방식으로는 세계무대의 치열한 경쟁을 따라잡을 수 없다. 전 세계의 명석한 두뇌집단을 모아 국경을 초월해 연구개발하고 생산하는 체제를 구축해야 하는 것이다. 이른바 ‘글로벌 통합기업’이다. 닛산의 20년에 걸친 해외‘개발’거점 구축 스토리는 이런 목표를 어떻게 실현시킬 수 있었는지 그 과정을 낱낱이 보여준다.
이 책은 닛산의 이야기이긴 하지만, 절대로 닛산만의 이야기는 아니다. 21세기 세계경제의 테두리를 넓혀가는 모든 기업의 이야기다. ‘아시아의 피터 드러커’로 불리는 노나카 이쿠지로 교수는 ‘닛산맨’으로서 닛산자동차의 글로벌화와 궤를 같이해온 공저자와 함께 지식경영 이론의 최종형 모델을 선보인다. 아시아 기업의 암묵지가 서구 기업의 형식지와 만날 때 어떻게 충돌하는지, 그런 한계에서 탈피하기 위해 ‘상호장점학습’과 같은 융합 과정이 어떻게 진행되는지, 마지막으로 가장 진화된 형태의 지식인 ‘세계지(世界知)’가 어떤 식으로 기업의 성장을 주도해나가는지, 플로우차트처럼 명확하게 설명해주고 있다.

일본인은 미국인에게 닛산의 개발방식을 이해시키는 과정에서 지금까지 자신들이 ‘말하지 않아도 아는’ 암묵지에 얼마나 많은 부분을 의존했는지 깨달았다. 그리고 그 암묵지를 머릿속에서 끄집어내어 누구나 알 수 있는 형식지로 재구성하려고 애썼다. 그런데 막상 미국인들에게 설명하려고 하자 일본인들도 새로운 사실을 깨닫게 되었다. 그들 자신도 서로 확실하지 않은 사실을 그냥 믿거나 완전히 이해했다고 생각했는데 서로가 오해하던 점들이 한둘이 아니었던 것이다. 이렇게 일본인 기술자들은 스스로를 재발견하면서 동시에 자신들의 상식을 하나하나 설명 가능한 것으로 만들고 실제로 재현해 미국인이 이해하도록 돕는 과정을 거치며 양측이 끊임없이 교류하게 되었다. 그래도 이해되지 않을 때는 미국의 지식을 수용해서 또 다른 방법으로 서로를 이해하려고 애썼다.
 

조직에서 개인이 담당할 업무내용을 명시한 후 확실한 형식으로 만드는 것이 미국인들의 방식이다. 야구 경기를 떠올리면 쉽게 이해할 수 있다. 우측을 지키는 외야수가 센터플라이를 처리할 수는 있지만 레프트플라이를 잡으러 가는 일은 결코 없다. 이처럼 회사는 개인의 수준까지 역할을 세분하고, 개인은 주어진 과제에 대해 각자의 수비범위 안에서 책임을 다한다. 그리고 팀은 하나의 과제를 조직적이고 질서정연하게 완수한다. 다양한 작업과 역할을 세분하고, 각각의 작업순서와 요점을 명시적인 지식으로 표준화한다. 다시 말해 업무 내용과 방식을 누구라도 알 수 있게 완벽한 매뉴얼로 작성하는 일이다. 수많은 직종과 작업을 분류하고 단순화해 업무의 범위나 순서, 방식을 명시하므로 역할에 알맞은 소양과 능력을 갖춘 사람이라면 누구라도 즉시 업무를 수행할 수 있다. 문제가 발생해도 즉각 대응할 수 있는 지극히 합리적인 방식이다.
 

미국식이 야구라면 일본식은 축구다. 축구도 각각의 포지션과 역할이 정해져 있지만 선수는 자신의 포지션보다 넓은 범위를 수시로 관찰하면서 적절하게 대응한다. 자신이 맡은 바 외에 좀더 큰 범주를 보고, 때로는 자신의 담당범위를 넘어 타인의 영역도 비집고 들어가 업무를 처리하는 것이 일본식이다. 상황에 따라서는 수비수가 골을 넣을 수도 있는 축구처럼.
 

인재는 머릿수가 아니라 질이다. 하지만 질을 유지하려면 경험을 쌓아 닛산의 암묵지를 공유하기 위해 지속적인 고용이 필요하다. 바쁜 시기가 지났다고 인원을 삭감하면 그들과 함께 귀중한 노하우가 그냥 사라져버린다.
 

각 개인의 업무와 분담을 명시하지 않고 상호관계성을 바탕으로 조정하면서 최선의 해결책을 찾아가는 암묵지경영은 다음과 같은 장점이 있다. 1) 개개인이 주위의 흐름을 파악하면서 상호자율적으로 조정하므로 처음에는 속도가 늦다고 느껴지지만 결과적으로는 중복과 수정이 없어 업무속도와 효율이 높아진다. 2) 각자 담당하는 분야만이 아니라 전체를 고려하며 자신이 어떤 일을 담당해야 하는지 생각하기 때문에 고객만족에 대한 공헌도가 높아진다. 3) 각각의 개인이 다양한 경험을 쌓아 여러 가지 기능을 갖추었으므로 서로의 입장을 잘 알고 팀이 일체가 되어 참신한 아이디어를 함께 창조하기 쉽다.
 

암묵지경영은 다음과 같은 결점도 있다. 1) 모든 정보가 개인의 머릿속에 축적되므로 상황에 따라 조정하는 과정에서 명문화되지 않고 최신정보로 대체된다. 따라서 수시로 접촉하지 않는 멤버는 변경사항을 따라갈 수 없다. 2) 상황마다 판단을 내리고 신속하게 처리하므로 결정사항이나 반성, 진행과정이나 이유 등이 기록으로 남지 않는다. 그 때문에 여러 부서에서 동일한 업무를 중복하거나 같은 실수를 되풀이한다. 3) 관계자가 서로 지혜를 도출해 최선책을 구하는 방식이지만, 긴밀한 관계성으로 인해 객관적인 평가가 어렵고 현재 수준을 뛰어넘지 못하는 족쇄가 된다. 객관화와 벤치마크가 되기 위해 노력하지 않으므로 현 상황에 안주하기 쉽다. 4) 동일한 상황을 공유하지 않는 관계자 외에는 알기 어렵고 외부로 확장하는 능력이 부족하다.
 

형식지에 바탕을 둔 합리성은 먼저 형태부터 시작한다. 교과서적 합리성이나 계약과 규칙이 선행되며 예정조화적이고 관념적인 세계관이 우세해진다. ‘이렇게 될 것이니 이렇게 해야 한다. 나머지는 잘 부탁한다’는 식이다. 그곳에서는 결정하는 사람과 실행하는 사람 간에 벽이 생기고, 각자의 틀에 갇히면 변화하는 현실과 실천을 통해 깨닫고 반성하는 실천지식을 얻을 수 없다. 실천지식을 통해 얻은 암묵지를 활용하고 합리적으로 설정한 목표를 이루려면 구성원 모두가 일체가 되어 공유하고 당사자로 참여해야 한다. 이렇게 해서 단순한 형태만의 합리성 추구나 표면적인 논의가 아니라, 매번 유연하게 대응하는 끈질김이 태어난다. 현실과 맞서는 ‘굴하지 않는 문화’다. 보편적인 정의를 구하면서도 장해물 앞에서 포기하지 않고 끈질기게 물고 늘어진다. 시행착오 속에서도 어떻게든 해답을 찾아낸다. 아무리 힘들어도 우는 소리는 하지 않는다. 역경 앞에서 위축되지 않고 다음 도약을 위한 준비기간으로 생각하고 대비한다. 늘 자극을 원하고 혼돈을 겁내지 않는 문화다.
 

서로 다른 가치관과 문화적 배경을 지닌 세계의 기술자들이 함께 창조할 때 가장 중요한 요소는 서로 신뢰하는 관계와 존중하는 정신이다. 신뢰를 키우려면 구성원 상호 간에 어떠한 관계를 맺고 있는가 하는, ‘관계성의 질’이 관건이 된다. 관계성이란 참가하는 멤버가 소유한 암묵지의 질과 종류, 그 공유 정도, 그리고 열의다. 관계성의 질이 높으면 구성원은 각자의 뛰어난 경험과 노하우, 다양한 지식, 기술, 인맥 등을 가지고 서로 배우고 논의하며 의사결정의 상황에서 적절한 제안을 할 수 있다. 그리고 전 구성원이 좋은 제품을 만들기 위해 전력 질주하겠다는 의지를 공유하게 된다.
 

이야기를 시작하며

1장 개척자 정신 : 미국에서 시작된 개발전략

01 이문화(異文化)와 만나다
포드와의 공동개발 프로젝트 전격 시행
미국으로 건너간 기술자들
현지 엔지니어 대거 채용
닮은 듯 다른 설계공법
누가 미국시장을 가장 잘 아는가?
야구 vs 축구
영어 공용화

02 수많은 난관을 넘어서
승인도방식 vs 부품도방식
부품번호체계 갈등의 점화
생산기술자들의 2인3각
CR프로그램, 위기에 직면하다
5.5개월 늦은 오프라인

03 대전환
해외개발기능의 재검토와 NRD의 전기(轉機)
엑스테라 개발에 도전하다
엑스테라, 상식을 벗다
기사회생의 TK프로젝트
고심 끝의 지혜 _ 대량파견 프로그램
곤 체제에서의 재출발

04 성능혁신
케이스3 개발의 파도
새로운 도전
미래를 향한 도전

2장 다양성 수용의 정신 : 유럽시장의 개발전략

05 자동차의 본고장 유럽에서의 도전
유럽시장에 닛산의 뿌리 내리기
영국공장과 닛산의 DNA
영국정부와의 약속
유럽 전략차 프리메라 등장
유럽시장의 출발선에 서다
2인3각의 묘미
신천지 크랜필드를 향하다

06 다양성의 수용이 만들어낸 공동창조의 문화
NETC, 테라노2를 개발하다
일본·영국·스페인, 3국 3색의 갈등과 협력
현실을 직시하는 눈을 키워라
유럽의 지식을 활용한 시스템 부품개발

07 재도전
이제는 자립이다
나그네의 임무
케이스3 개발 전야
카슈카이 케이스3 개발
진정한 실력의 의미
시선은 세계로

3장 지식의 글로벌화 : 세계의 지식으로 창조하라

08 글로벌 지식총합 _ 언제 어디서나 누구와도 함께 창조한다
3가지 콘셉트
이율배반, 다율배반의 자동차 제작
모노즈쿠리를 초월한 고토즈쿠리와의 융합
두 개의 벽
글로벌 지식총합을 향하다
형식지 문화와 암묵지 문화의 충돌
형식지와 암묵지의 융합
다양한 가치관을 살리는 경영

09 이상이 있는 실천주의 _ 꿈과 실천의 소용돌이
당위성과 합리성
이상과 실천주의의 융합
굴하지 않는 문화
절대 공감
다양성의 장

10 지식을 창조하는 글로벌 팀
글로벌 크리에이티브의 탄생
지적행동파 리더
크리에이티브 리더를 지탱하는 지식파트너들
해외개발거점의 교육기관론
지적행동파 리더의 육성방법

11 제휴비전 _ 새로운 차원이 열리다
르노와의 2인3각을 통한 도약
제휴 추진의 양대 기둥
제3막, 세포분열을 진보한다
닛산 모델의 의의
지속가능한 발전을 위한 과제
글로벌 고토즈쿠리의 선국적 리더를 향해서

이야기를 마치며