출판사 서평
스마트 폰을 전 직원에게 나누어 주는 회사가 늘고 있다. 그 다음에는 어떻게 할 것인가?
스마트 폰을 손에 든 고객이 빠르게 늘고 있다. 그들과 어떻게 잘 지낼 수 있을까?
SNS 경영의 세계 최고 전문가인 두 저자는 고객의 힘에 맞서는 대신 거꾸로 그들에게 정보를 주고 힘을 강화해주는 기업들만이 고객의 지지를 받아 번성한다는 점을 날카롭게 포착해낸다. 나아가 고객에게 힘을 실어주듯, 조직 안에서도 수직적인 통제와 관리 대신 직원들에게 힘을 실어주고 지원하는 수평적 경영으로 성공하는 기업의 사례와 그 실행 원칙을 명쾌하게 정...
스마트 폰을 전 직원에게 나누어 주는 회사가 늘고 있다. 그 다음에는 어떻게 할 것인가?
스마트 폰을 손에 든 고객이 빠르게 늘고 있다. 그들과 어떻게 잘 지낼 수 있을까?
SNS 경영의 세계 최고 전문가인 두 저자는 고객의 힘에 맞서는 대신 거꾸로 그들에게 정보를 주고 힘을 강화해주는 기업들만이 고객의 지지를 받아 번성한다는 점을 날카롭게 포착해낸다. 나아가 고객에게 힘을 실어주듯, 조직 안에서도 수직적인 통제와 관리 대신 직원들에게 힘을 실어주고 지원하는 수평적 경영으로 성공하는 기업의 사례와 그 실행 원칙을 명쾌하게 정리해냈다.
SNS 경영에 성공한 기업들은 무엇이 다른가?
■ 2008년 봄, 캐나다 출신의 무명 가수 데이브 캐롤은 유나이티드 에어라인을 타고 네브래스카로 콘서트 투어를 떠났다. 그런데 수하물로 맡겼던 기타가 부서지는 사고가 발생했다! 데이브의 보상 요구에 대해 유나이티드 수하물 사고 보상 담당자는 회사 정책을 들어 기타 수리비용의 지급을 거절했다. 그는 라는 제목의 노래를 만들고 150달러를 들여 뮤직비디오를 만들어 유튜브에 올렸다. 올린 지 하루만에 2만 5천 명이 그 비디오를 봤고 이후 700만 명이 넘는 사람들이 보게 되었다. 유나이티드는 그 후 6개월간 그 사건에 대해 이야기 좀 하자는 사람들의 전화로 회사 전체가 몸살을 앓아야 했다. 데이브는 하루아침에 유명 스타가 되어 25개 주요 매체와 인터뷰를 한 반면에 유나이티드는 피해 보상 정책을 수정해야 했다.
■ 베스트바이에서 아이폰을 산 조시 코린이란 고객의 아이폰이 고장났다. 보상 보험에 가입한 조시는 당연히 새 아이폰을 받을 것으로 기대했지만, 점장은 고장 수리 기간 동안 블랙베리를 쓰라며 완강하게 버텼다. 조시는 분노에 찬 트윗을 날렸다. “아이폰이 죽었는데 아이폰은 안 주고 약관도 안 지키는 군요.” “베스트바이의 높으신 분들에게 얘기해야겠어요.”
그런데 이 사건 직후 조시는 베스트바이의 충성고객으로 변해서 베스트바이의 서비스에 대한 찬사를 트위터로 실어 날랐다.
두 회사가 비슷한 상황을 겪었는데도 전혀 다른 결과를 낳은 이유는 어디에 있을까? 그 비밀은 베스트바이의 트위터 지원팀에 있었다. 이 팀에는 2,500명의 직원이 속해 있다. 그리고 베스트바이와 관련한 트위터 메시지가 뜨면 2,500명 중 아무나 즉각적으로 자기 판단에 따라 대응할 수 있다. 당연히 상사에 보고하고 결재받는 절차 없이, 이 팀은 하루에 100건 넘게 트위터를 통해 고객과 소통한다. 조시가 토요일에 트위터 메시지를 날리자, 일요일에 팀원 한 명이 관련부서와 조시에게 연락해서 바로 문제를 해결할 수 있었던 이유이다. 그 결과 조시는 적군에서 아군으로 전향하게 되었던 것이다.

인터넷이 등장하면서부터 강화되기 시작한 소비자의 힘은 스마트폰, 유투브, 구글, 페이스북 등의 SNS가 등장하면서 기업의 통제 범위를 훨씬 넘어서게 되었다. 이런 환경에서 기업들은 과거의 경직된 프로세스와 위계질서로는 절대로 고객의 속도를 따라갈 수 없다. 저자들은 기업이 고객의 속도를 따라잡을 수 있는 유일한 비결로 ‘직원들에게 자유를 주는 것’뿐이라고 단언한다.
고객의 힘을 키워준 바로 그 기술들에 대해서 직원들이 경영자들보다 직원들이 훨씬 더 잘 알고 있다. 실제로도 회사 방침과 무관하게 많은 직원들이 개인적으로 블로그나 트위터, 페이스북 등을 사용하여 업무에 도움이 되는 아이디어들을 얻고 있다.
베스트바이의 트위터 지원팀도 한 호기심 많은 직원의 순전히 개인적인 노력에서 시작되었으며, 그것을 경영진이 인정하고 지원하면서 전사적인 시스템으로 자리잡게 되었다.
저자들은 이밖에도 수많은 성공과 실패 사례를 소개하며 권한이 강화된 고객을 상대로 회사가 성공하려면 직원들에게 자유를 주고 권한을 부여하여 고객의 문제 해결을 촉진하는 길 뿐임을 입증하고 있다. 그러나 기존의 경영 관행을 포기하는 것은 매우 힘든 일이다.
히어로 컴퍼니를 만들어라
- 히어로, IT 부서, 경영진의 삼위일체 경영
저자들은 고객과의 접점에서 문제를 해결할 수 있는 권한과 자유, 책임을 가진 직원을 히어로(HERO:Highly Empowered and Resourceful Operatives)라고 정의하며, SNS 경영 혁명에 성공하기 위한 핵심 요소로 꼽고 있다.
그러나 이 문제와 관련해 가장 큰 도전은 과연 경영진에게 직원들을 자유롭게 풀어줄 의지가 있느냐 하는 점이다. 직원들의 권한을 강화할 경우 업무 시간에 사적인 일을 할 가능성부터 보안 문제, 회사의 위계질서 등 수많은 문제가 제기될 수 있다. 그러나 저자들은 고객이 실시간으로 정보를 만들어내고 공유하는 환경이 되었다는 점, 이제 아이디어는 경영진에서 나오지 않는다는 점을 인정해야 한다고 강조한다. 한마디로 패러다임이 변한 것이다.
SNS경영은 관리와 통제로부터 벗어나서 히어로를 발굴하고, 촉진하고, 회사의 체계와 통합시키고, 과감한 개방과 공유에서 파생될 수 있는 리스크를 파악하여 관리하는 데로 초점을 옮기는 것이다. 이 책은 경영진 뿐 아니라 히어로 직원과 IT 부서의 역할과 책임을 어떻게 통합할지에 대해서도 세심하게 설명하고 있다. 그중 대표적인 것이 경영진과 IT부서, 히어로의 상호 협조를 각자 해야 할 일과 자세를 합의하는 히어로 협정이다.
▶ ‘히어로 협정’, 히어로, IT 부서, 경영진의 역할
히어로들은 스스로 구글이나 페이스북 등 나름의 판단에 따라 DIY 기술을 선택해서 사용한다. 당연히 기술 전문가가 아니므로 실수도 저지른다. 개리 콜링과 스티브 벤트라는 베스트바이 광고부서 직원은 블루 셔츠 네이션이라는 사내 소셜네트워크를 만들어 도입했다. 이는 2006년 개리와 스티브가 여분의 서버를 찾아 책상 아래 숨겨 두고 커뮤니티 구축용 오픈 소스 소프트웨어인 드루팔을 설치하면서 시작됐다. 프로젝트가 형태를 갖추자 마케팅 수석 부사장 배리 저지에게 보고했고, 배리는 즉시 커뮤니티 구축을 위한 예산을 제공했다.
그러나 초기에 승승장구하던 블루 셔츠 네이션 프로젝트가 시간이 지나며 거의 유명무실해졌다. 베스트바이에 드루팔은 적합한 플랫폼이 아니었던 것이다. 이처럼 일선 직원들에게는 환호를 받으며 유용하게 사용된 플랫폼이 나이 든 관리자들은 불편했기 때문이다. 결국 베스트바이는 IT 부서의 도움을 받아, 이들까지 모두 포용할 수 있는 플랫폼으로 갈아탔다.
이 과정에서 부사장 배리 저지는 결코 이 두 명의 엉뚱한 직원을 탓하거나 비난하지 않고 전폭적인 지원을 아끼지 않았다. IT 부서도 자신의 권한인 새로운 기술 도입에 열린 태도를 보임으로써 이들과 협력했다. 베스트바이의 성공을 촉진한 발 빠른 고객서비스는 히어로, IT 부서, 경영진의 긴밀한 협력이 없었다면 불가능한 일이었다. 이처럼 히어로와 그의 아이디어를 중심으로 경영진과 IT부서가 협력하는 것이 바로 히어로 협정의 핵심이다.
■ IT 부서의 역할
IT 부서는 히어로와 경영진에게 자문을 제공하는 ‘핵심 자문가’라는 새로운 역할을 수행해야 한다. 히어로가 적합한 기술을 선택할 수 있도록 지원하고, 기술 리스크 관리도 지원해야 한다.
■ 경영진의 역할
회사가 히어로 컴퍼니로 전환하려면 경영진의 사고방식이 지시하고 관리하는 데서 히어로 직원의 아이디어를 인정하고, 지원하며, 전사적 전략과 연계시키는 쪽으로 바뀌어야 한다.
■ 히어로의 역할
히어로는 회사의 일원임을 분명히 인식해야 한다. 히어로의 새로운 기술 실험을 IT 부서와 경영진이 존중해야 하는 것과 마찬가지로, 히어로 역시 IT

요즘 개개인이 기업에 대해 놀랄 만큼 큰 ‘권력’을 행사한다. 그것은 블로그와 같은 소셜미디어 기술에만 국한되지 않는다. 스마트폰은 언제 어디서나 사람들을 연결한다. 구글, 페이스복 등 수많은 인터넷 신생기업들이 개개인에게 힘을 실어주고 있다. 사람들은 이렇게 앞서가는데 기업들은 민첩하지 않다. 아니, 제아무리 민첩해도 충분하지 않을 것이다. 경직된 프로세스들과 부서 간 장벽들로 기업의 움직임은 속도가 떨어지기 마련이다. 도움 받을 방법이 하나 있다. 바로 직원들이다. 그러려면 먼저 직원들에게 자유를 주어야 한다. ‘고객에게 권한을 부여하는’ 바로 그 기술들을 기업의 직원들이 사용하고 있다.
/1장 <SNS 경영혁명의 주역, 히어로> 중에서_
 

고객서비스란 정확히 무엇인가? 고객이 필요한 정보를 획득하거나 문제를 해결할 수 있는 곳으로 효율적으로 안내하는 것이다. 그런데 비용 감축에 초점이 맞추어질 때 문제가 발생한다. 비용 절감 전략에 따라 고객의 질문과 우려는 귀찮은 것으로 정의되었던 것이다. 가능한 적은 비용과 인력으로 처리해야 하는 성가신 일로 취급되었다. 고객이 둥근 구멍에 맞지 않는 네모난 나무 못 같은 사람이라면, 다시 말해서 회사의 시스템에 맞지 않는 문제를 가진 사람이라면, 비용이 더 든다. 그럼 마케팅이란 무엇인가? 수천 가지의 정의가 있겠지만 이렇게 말할 수 있지 않을까? ‘마케팅이란 사람들을 고객으로 만들기 위해 회사와 제품에 대한 아이디어들을 가능한 많은 사람에게 알리는 것’. 그런데 문제는 마케팅에는 비용이 발생한다는 것이다. 그래서 비용 대비 효과도 고려해야 한다. 효율은 모든 사람들을 별반 다르지 않게 취급함을 의미한다. 그러나 이제 고객들 중에 대중 커넥터와 대중 메이븐이 생겨났다. 그들은 ‘말’을 한다. 그들의 목소리가 더해지면 그 어떤 광고 캠페인보다 큰 설득력을 가지게 된다. 고객의 문제 해결, 고객의 만족과 고객의 입소문 활용이 모두 마케팅이기 때문이다. 그렇기 때문에 고객서비스가 곧 마케팅이다.
/5장 <고객서비스를 마케팅으로 바꿔라> 중에서_
 

그라운드스웰이란 고객들이 과거보다 더 강력한 정보력으로 무장되었음을 의미한다. 모바일 브라우징과 모바일 애플리케이션은 이 정보력의 공간적 한계를 헐어버리고 소위 ‘유비쿼터스’한 힘을 갖게 만들었다. 이제 기업들은 선택의 기로에 서있다. 새롭게 만들어지는 물결에 따라 파도를 타는 것, 다시 말해 고객들에게 모바일 고객서비스와 모바일 정보를 제공하고 모바일 제품 및 서비스를 내놓아서 고객들의 힘을 더욱 강력하게 만들어주는 것이 하나의 선택이고, 또 다른 선택은 그냥 고객들을 내팽겨 둔 채 스스로 알아서들 찾아 나서게 하는 것이다.…… 모바일 전략의 복잡성에 기가 질려 포기하고 싶거나, 기존의 지식에 안주하고 싶은 유혹이 들 수 있다. 하지만 그렇게 쉽게 백기를 들면 안 된다. 모바일 기기의 상호작용 성능과 놀라운 기능들, 그리고 그 보유자들의 특성을 감안할 때 모바일 커넥션이 온라인 커넥션을 추월하는 날이 수년 안에 도래할 것이다. 1990년대에 고객들이 ‘온라인의 길’을 걷기 시작했을 때, 기업들은 그 뒤를 따랐다. 이제 2010년대의 고개들은 ‘모바일의 길’을 걷기 시작했다. 기업들은 지금이라도 이 여정에 동참해 모바일을 통해 고객들에게 더 큰 힘을 실어줘야 한다.
/6장 <모바일 어플리케이션으로 고객을 감동시킨 기업들> 중에서_
 

사실, 아이디어 없는 직원은 없다. 그렇지만 어떤 아이디어는 무르익어서 혁신이 되고, 제품이 되고, 방법이 되고, 사업이 되는 반면, 어떤 아이디어는 땅에 묻힌다. 사람들은 결실을 맺은 아이디어를 보며 “나도 그 생각했었는데!” 하며 이마를 치기도 한다. 회사에서 나왔다가 사장되어 버린 아이디어를 들고 경쟁사가 치고 나오는 황망한 경우도 있다. 히어로 구동 기업의 문제는 아이디어 ‘창출’이 아니다. 아이디어 ‘선별’이 문제이다. 살릴 아이디어, 죽일 아이디어를 결정하고 ‘시스템’으로 발전시켜야 한다.
/11장 <히어로의 혁신을 지원하는 방법> 중에서_
 

목차
Part ONE SNS 세상에 오신 걸 환영합니다!
1장 SNS 경영혁명의 주역, 히어로
2장 기업을 바꾸는 새로운 물결, 그라운드스웰
Part TWO 히어로가 만드는 SNS 경영혁명
3장 히어로와 그들의 프로젝트!
4장 고객을 움직이는 고객을 찾아라!
5장 고객서비스를 마케팅으로 바꿔라!
6장 모바일 애플리케이션으로 고객을 감동시킨 기업들
7장 회사의 팬을 폭발적으로 늘리는 방법
Part THREE 소셜네트워크에서 성공한 기업들의 조직 경영
8장 히어로, IT 부서, 경영진의 역할
9장 히어로 컴퍼니의 조건
10장 히어로를 이끌고 관리하는 방법
11장 히어로의 혁신을 지원하는 방법
12장 히어로의 협업을 지원하는 방법
13장 개방의 리스크를 관리하라
14장 히어로를 지원하는 IT 부서
15장 히어로와 함께 비상하기