출판사 서평
30년간 300만 명 직장인들의 심리상태를 분석한
정신과 의사가 말하는 리더 기질 참모 기질!
『리더 스타일 참모 스타일:1인자와 2인자의 심리학』은 2인자로 불렸지만 많은 사람들의 기억 속에 남아있는 인물들을 정신의학적, 심리학적 관점에서 바라본 책이다. 일본 사회경제생산성본부 정신건강연구소장으로 30년간 300만 명의 심리상태를 분석한 정신과 의사이기도 한 저자 오다 스스무는 심리분석을 바탕으로 정치권과 기업, 조직에서 활약한 1인자와 2인자의 정신구조, 인간성과 성격 유형을 비교하고 분류한다. 더불어 뛰어난 2인자가 되...
30년간 300만 명 직장인들의 심리상태를 분석한
정신과 의사가 말하는 리더 기질 참모 기질!
『리더 스타일 참모 스타일:1인자와 2인자의 심리학』은 2인자로 불렸지만 많은 사람들의 기억 속에 남아있는 인물들을 정신의학적, 심리학적 관점에서 바라본 책이다. 일본 사회경제생산성본부 정신건강연구소장으로 30년간 300만 명의 심리상태를 분석한 정신과 의사이기도 한 저자 오다 스스무는 심리분석을 바탕으로 정치권과 기업, 조직에서 활약한 1인자와 2인자의 정신구조, 인간성과 성격 유형을 비교하고 분류한다. 더불어 뛰어난 2인자가 되는 조건과 1인자가 유능한 2인자를 발탁하고 활용하려면 어떤 점에 유의해야 하는지 또 1인자가 훌륭한 2인자에게 지원받고 배신당하지 않기 위한 방법을 설명한다. 이를 통해 2인자는 1인자와 어떻게 조화를 이루어야 하고, 1인자와 2인자가 좋은 콤비를 이뤄 조직이나 기업을 성공으로 이끌 것인가를 소개한다.
좋은 참모되기가 1인자 되는 일보다 힘들다!
2000년대가 되면서 기업과 조직에서 1인자가 되고 싶어 하는 사람이 점차 줄어들고 있다고 한다. 스스로 2인자를 자처하는 경우도 많아졌다. 대기업에서 한 계단 한 계단 밟고 올라가 최고의 자리에 오르는 일은 경쟁도 치열하거니와 자의든 타의든 중도에 포기하는 경우가 많기 때문이다. 따라서 2인자로서 자신의 역할을 다하려면 자신의 성격과 1인자의 성격을 확실히 파악해야한다.
일등지상주의가 유난스럽다는 우리나라에서도 최근 들어 1인자와 2인자에 대한 인식 변화가 있다. 2008년 한 일간지가 네티즌(2302명)을 대상으로 2인자의 이미지를 물었다. 뜻밖에도 응답자의 60.9%가 ‘나름의 영역을 개척하며 인정받는 창의적 인물’이라고 대답했다고 한다. 반면 ‘만년 2등으로 남은 불운한 인물(8.4%)’, ‘패배자(1.5%)’ 등 부정적인 답변은 10%를 넘지 않았다. 또 ‘하는 일이 즐겁다면 2인자도 마다하지 않겠느냐’는 질문에 응답자의 48.7%가 ‘당연하다’, 34.5%가 ‘그럴 의도가 있다’고 답했다. 또 응답자의 46.1%는 ‘앞으로 2인자를 자처하는 사람이 많아질 것’이라고 응답했다고 한다.
『리더 스타일 참모 스타일:1인자와 2인자의 심리학』은 2인자로 불렸지만 많은 사람들의 기억 속에 남아있는 인물들을 정신의학적, 심리학적 관점에서 접근한 책이다. 저자 오다 스스무는 심리분석을 바탕으로 정치권과 기업, 조직에서 활약한 1인자와 2인자의 정신구조, 인간성과 성격 유형을 비교하고 분석한다.
1인자는 나르시스트? 2인자는 공감성 높은 전울기질?
정신과 의사이기도 한 저자는 일본 사회경제생산성본부 정신건강연구소에서 직장인의 정신건강 문제를 연구했다. 저자는 약 30년간 300만 명에 이르는 일본 직장인들의 심리상태를 진단했던 경험과 테스트를 통해 축적된 데이터를 바탕으로 기업 조직에 속한 인물들이 직급에 따라 어떤 성격 유형인지 분류할 수 있었다.
저자에 따르면 지위가 높을수록 ‘들뜬 상태’ ‘가벼운 조증’ ‘자기현시’ ‘집착’과 함께 타인에 대한 ‘공감성(共感性)’을 나타내는 성격 유형을 보인다고 한다. 특히 기업체 중간간부들에게는 ‘전울(前鬱)기질’이 많다고 한다. 전울은 꼼꼼하고, 규칙을 잘 지키며, 어떤 사안이든 확실히 끝맺음하는 성격을 말한다. 다만 전울기질은 나이가 들면서 우울증에 빠지기 쉬운데 뛰어난 간부는 전울기질이지만, 지위가 올라가면 올라갈수록 우울증 수치가 내려가며, ‘들뜬 상태’나 ‘가벼운 조증’은 높아진다.
‘자기현시’는 화려함을 좋아하고 외관을 중시하는 성격이다. 뛰어난 간부는 불안과 피암시성이 낮고 자기현시가 높게 나타난다. 타인에 대한 ‘공감성’도 높아서 기업에서는 공감성이 높은 사람이 빠르게 진급했다고 한다.
또한 1인자는 자기애적인 성격을 가진 사람이 많다고 한다. 자신만이 특별한 재능이 있다는 자아도취에 빠져 주변 사람들이 자신을 존경하는 것을 당연시한다. 따라서 자신을 비판하는 사람을 용서하지 못하고 다른 사람을 배려하는 정신이 부족해 매우 자기중심적인 성향을 보인다고 한다. 그렇기에 2인자는 1인자의 나르시스트적인 요소를 인정하고 보좌해야 한다는게 저자의 분석이다.
1인자 또는 참모로 성공하려면 어떻게 해야 하는가?
최근 자주 회자되는 유행어 중에 ‘1등만 기억하는 더러운 세상’만큼 페이소스가 강렬한 말이 또 있을까. 인정하기 싫지만 맞는 구석이 많으니 가슴 한쪽이 무언가에 짓눌린 듯 아픈 것도 사실이다. 사실 최고만 대접받고 일등만 독식하는 세상에서의 삶은 더러운 게 아니라 서러운 것이니까.
일등지상주의가 씌운 덫에 갇혀 살아가는 사람들은 경쟁에서 밀리면 불행하다고 생각한다. 잘난 사람은 1인자가 되고 못난 사람은 2인자라고 생각한다. 그러나 생각해보면 한두 명의 극소수를 제외하면 1등, 1인자가 될 수 없다. 수많은 성공 스토리들이 1인자에 의해서 주도된 것만도 아니다. 1인자 이상의 역량을 보여주는 2인자들의 강력한 지원이 있었기에 성공 드라마가 완성되는 것이다. 저 혼자만 잘난 사람도 없고 또 나 홀로 성공할 수도 없다.
가령 중국인들이 근대 이후 중국 영웅 중 가장 존경하는 사람은 단연 저우언라이이다. 중국인들은 “저우언라이가 마오쩌둥 주석보다 오래 살았으면 좀더 빨리 문화대혁명의 충격에서 벗어나 중국은 더 빨리 좋아졌을 것이다”(본문 26p)라고 말할 정도로 그를 높이 평가한다. 그러나 저우언라이는 27년간 중국공산당 서열 3위인 국무원총리에 충실했다. 저우언라이는 제갈공명을 떠올리는 명참모 스타일이었지만 2인자의 자리조차 넘보지 않았다. 2인자의 자리는 류사오치와 린뱌오 등 다른 사람에게 항상 양보했다.
“저우언라이는 혁명의 몽상가이자 이상가인 마오쩌둥의 측근으로 실무를 담당했다. 저우언라이의 실무 능력과 사무 처리 능력은 발군이었고 내정과 외교의 현안을 정확히 풀어나갈 능력을 갖추고 있었다. 주변의 모든 사람이 ‘저우언라이 총리는 무엇이든 알고 있어’라고 생각해 그와 의논했다. 요리에 대한 식견도 넓어 키신저와 닉슨이 중국을 방문했을 때 어떤 요리를 대접할지 직접 결정하고 세세한 식사 메뉴까지 챙겼다.”(본문 28p)
저우언라이 외에도 책 속에 등장하는 제갈공명, 엥겔스, 오히라 마사요시, 고토다 마사하루, 혼다의 후지사와 다케오, 마쓰시타의 다카하시 아라타로, 도요타의 이시다 다이조 같은 2인자는 상당히 매력적이다. 2인자였던 그들은 어느 면에서 1인자보다 뛰어난 능력을 갖추었다고 할 수 있다. 그러나 이들은 모두 탁월한 실무능력과 명석한 두뇌를 가졌음에도 1인자를 충실히 지원하고 헌신했던 사람들이었다. 이렇듯 남다른 능력으로 2인자의 역할을 멋지게 수행하고 1인자를 지원한 사람들에게서 저자는 ‘2인자의 미학’을 발견한다. “1인자의 창의성이 2인자의 능력에 의해 개화한다”는 것이다.
그러나 저자는 또한 좋은 2인자가 되는 것이 상황에 따라서는 1인자, 즉 리더가 되는 일보다 더 어려울 수도 있음을 지적한다. 따라서 책은 뛰어난 2인자가 되는 조건과 1인자가 유능한 2인자를 발탁하고 활용하려면 어떤 점에 유의해야 하는지 또 1인자가 훌륭한 2인자에게 지원받고 배신당하지 않기 위한 방법 또한 설명한다. 이를 통해 2인자는 1인자와 어떻게 조화를 이루어야 하고, 1인자와 2인자가 좋은 콤비를 이뤄 조직이나 기업을 성공으로 이끌 것인가를 소개한다.
도요다 사키치와 도요다 기이치로는 도파민 과다형으로 분열기질이었고, 이시다는 현실주의자였다. 이러한 조합은 1인자와 2인자의 가장 이상적인 타입이다. 발명가는 분열기질이

‘나는 1인자의 그릇은 못 되고 1인자의 좋은 참모가 되고 싶다’ 라고 생각하는 사람도 있겠지만, 좋은 2인자가 되는 것이 상황에 따라서는 1인자, 즉 리더가 되는 일보다 더 어려울 수도 있다. 2인자로 대성한 사람은 어떤 면에서는 1인자보다 뛰어난 능력을 갖춘 경우가 많다. 사람들을 끄는 매력이 있는 1인자는 어딘가 한 군데쯤은 결점이 있기 마련이다. 자신이자신이 모든 것을 완벽하게 처리하기보다 결점이 많아 주위 사람들로 하여금‘이 사람을 내가 도와줘야겠어’라고 생각하게 만드는 것이 1인자의 특징이다. (본문 7~8쪽)

마오쩌둥은 심각한 나르시시스트로 매우 냉정한 성격, 즉 냉정성 인격장애를 가지고 있었다. 대약진 정책도 엄청난 희생이 따랐지만 별다른 죄책감이 없었고 건국의 동지를 내치면서 권력을 유지하려 했다. 자신에게 온 힘을 다한 저우언라이에게도 감사의 마음을 표시하지 않았고, 저우언라이가 암에 걸려 입원했을 때도 치료를 방해했다는 소문이 있을 정도였다.이러한 경우에는 2인자를 노리면 위험하다. 2인자를 노리지 말고 서열 3, 4위를 유지하며 천재의 이상을 현실화하는 데 실무 능력을 발휘하는 것이 바람직하다. 저우언라이는 이러한 방법을 선택했다. 1인자와 어느 정도 거리를 두고 모시는 방법도 경우에 따라서는 필요하다.(본문 34~35쪽)

때로는 2인자 때문에 1인자가 무너지기도 한다. 2인자가 1인자가 되려고 반란을 일으켜서가 아니라 2인자의 존재가 1인자에게 해가 되기 때문이다. 여기에는 두 가지 패턴이 있다. 1인자와 2인자의 노선이 달라 대립하고 서로의 발목을 잡아 공멸하는 경우와 1인자에 대한 충성심이 너무 강해 1인자와 주위 사람들 사이에 벽을 쌓는 경우다. 2인자는 1인자를 보호하고 자신이 악역을 맡는다는 생각으로 그렇게 처신하지만, 1인자의 평판마저 나빠지는 사태가 발생한다. 최악에는 이로 말미암아 조직의 붕괴마저 초래한다. 나는 이러한 상황을 ‘이시다 미쓰나리 증후군’이라 부르고 싶다.(본문 61쪽)

히데요시의 매력은 사람과 교류하기를 좋아하는 인간관계에 있다. 히데요시는 유능한 인물을 자신의 주변에 두고 장점을 끌어내는 능력이 있었다. 오다 노부나가는 참모가 필요 없는 고독한 영웅이었지만, 히데요시는 자신의 능력과 학식의 한계를 깨닫고 다케나카 한베(竹中半兵衛), 구로다 간베(黑田官兵衛)같이 유능한 군사(軍師)를 곁에 두었으며 그들은 빼어난 활약을 보였다.(본문 66쪽)

일반적으로 2인자라 하면 천재적인 재능을 가진 리더를 뒤에서 떠받치는 실무형 참모의 이미지가 강하다. 실제로도 천재형의 1인자와 수재형의 2인자 조합이 많다. 하지만, 훌륭한 지성의 실무형 2인자만 있는 것은 아니다. 때로는 2인자가 천재형인 때도 있다. 2인자가 천재적인 능력을 갖추고 주위 사람들이 천재형 2인자를 보좌하는 불가사의한 예도 있다. 2인자의 천재성을 1인자가 인정하고, 1인자를 포함해 주위에 서‘이 사람이 하자고 하면 해야 한다’라고 판단해 지원을 아끼지 않는 상황을 말한다. 이런 전형적인 예가 아키야마 사네유키(秋山之)다. 아키야마는 러일전쟁 당시 동해해전을 이끌었던 연합함대의 참모였다. 당시 그는 참모장도 아니었고 일개 참모에 불과했지만 2인자 대접을 받았다.
(본문 81쪽)

도파민 과다증후군의 뇌를 가진 사람은 천재가 많다. 보통 사람이 생각하지 못하는 사실이나 사물을 찾아내고 연결고리를 발견해내는 능력이 특출하다. 최고경영자가 도파민 과다증후군이면 대인관계와 일상생활이 서투르고 현실을 무시하고 너무 앞서나가 파산할 수 있지만, 간혹창의적인 발명가나 경영자로 성공하는 사람도 있다. 이러한 사람들은 특정 시대나 사람, 환경의 도움을 받아 성공한다. 토머스 에디슨이나 그레이엄 벨, 일본에는 도요다 사키치(豊田佐吉, 발명가, 도요타 그룹 창업자)가 이에 해당한다. 발명가이자 경영자로 성공하려면 현실적인 사람이 옆에 있어야 한다. 혼다 소이치로 같은 천재도 현실적인 경영 능력을 갖춘 사람이 있어야만 했다. 혼다 소이치로에게 필요한 현실주의자는 후지사와 다케오였다. (본문 108~109쪽)

마쓰시타 고노스케는 분열기질이며 종국에는 자신을 다소 신비화하는 사람이었다. 마쓰시타 고노스케는 자신의 이상을 사업에 국한하지 않았다. PHP를 시작했고 사회, 국정에 영향을 미치는 마쓰시타 정경숙(松下政經塾)을 만들었다. 사업을 망치지 않으려면 현실적이며 창업자의 이상을 확실히 이해하는 2인자의 존재가 필요하다. 마쓰시타전기에서는 다카하시가 그 역할을 했다. 마쓰시타 고노스케의 이념과 아이디어를 실천하려면 실무 책임자인 다카하시는 없어서는 안 될 존재였다. (본문 129~130쪽)

도요다 사키치와 도요다 기이치로는 도파민 과다형으로 분열기질이었고, 이시다는 현실주의자였다. 이러한 조합은 1인자와 2인자의 가장 이상적인 타입이다. 발명가는 분열기질이 많지만, 현실주의자는 순환기질이 많다. 순환기질의 특징은 동조성(同調性) 성격으로 자신을 상황에 맞추어 가는 사람이다. 이시다는 순환기질 중에서도 조성을 띠는 순환기질이다. 활달하고 들떠 있는 성격을 말한다. 이러한 사람은 남들과 가끔 충돌하지만 실수가 적다. 인정이 많은 것도 순환기질의 특징이다.(본문 163쪽)

이케다와 오히라는 둘 다 순환기질이다. 두 사람 모두 저돌적인 순환기질인 경우, 충돌이 불가피하다. 하지만, 오히라는 전형적인 전울기질로 우울한 친화형이다. 꼼꼼하고 규범을 준수한다. 열심히 일하며 어떤 일이든지 확실히 매듭짓고 배려하는 타입이다. 우울한 친화형이지만 우울증은 아니다. 사회경제생산성본부의 정신건강 연구소 데이터를 조사해 분석한 결과에 따르면 전울기질과 우울증과의 현저한 상관관계는 없다. 다만, 전울기질인 사람들 중, 너무 성실하고 열심히 일한 끝에 중년에 들어서면서 허무감이 찾아와 우울증에 걸리는 사례가 많았다. 이런 유형의 우울증에 걸린 중년의 샐러리맨을 진찰해보면, 대부분 성실하고 꼼꼼한 성격이다. 오히라는 정확히 이런 타입이다. (본문 172~173쪽)

자기비판을 하지 않고 자기반성을 하지 않는 것이 나르시시스트의 특징이다. 나카소네도 자기반성을 하거나 자학적인 이야기를 한 적이 없다. 이는 고이즈미 전 총리도 마찬가지다. 정치인과 일부 재벌 총수의 경우 자기비판이나 반성을 전혀 입에 담지 않는다. 자기애가 강한 사람은 스스로 자신을 지지한다. 자기애는 1인자 자질의 일부다. 물론, 자기반성을 일절 하지 않는 것이 1인자의 자격이라는 의미는 아니다. (본문 185쪽)

유능하고 냉철한 참모가 옆에 있어야 어느 정도 제동을 걸 수 있다. 정치의 세계에서만이 아니고 기업에서도 냉철하게 업무를 분석해 사장에게 도움을 주는 참모의 역할이 중요하다. 1인자의 성격에 따라 다르지만, 1인자의 폭주를 적당히 제지하여 조직을 지킬 수 있는 능력은 좋은 참모의 조건이다.
(본문 196쪽)

독창성을 살려 1인자가 될 수 있지만, 회사를 발전시키려면 나름의 사명감과 이상을 갖고 부하 직원, 거래처, 사회에 대한 노블레스 오블리주를 실천하며 자신을 보좌할 유능한 2인자가 필요하다. 1인자가 창의적이고 2인자가 현실적인 실무 능력이 뛰어나도 노블레스 오블리주 개념이 없으면 성공은 없다. 1인자를 목표로 삼은 사람이 엄청난 리스크와 싸우려면 유능한 2인자나 참모가 반드시 필요하다.
(본문 214쪽)

목차
머리말
누가 리더가 되고, 누가 참모가 되는가
서장 1인자와 2인자의 심리학
출세증후군.기질 유형에 따른 모델
1장 역사 속 1인자와 2인자
존경받는 2인자: 마오쩌둥과 저우언라이
전부를 알고 전부를 넘어서다 2인자를 지향하지 않는 2인자 리더를 알아본 참모, 참모를 신뢰한 리더
역사에 남은 명참모: 유비와 제갈공명
인망 있는 1인자와 유능한 2인자 공명은 마속을 죽일 수 있지만 유비는 마속을 죽일 수 없다
몽상가와 실무자의 조합: 마르크스와 엥겔스
몽사가형의 천재, 마르크스 이론과 재능을 겸비한 수재, 엥겔스 천재의 생활과 업적을 떠받치다
수완가 참모의 함정: 도요토미 히데요시와 이시다 미쓰나리
제왕의 광기 1인자의 판단을 흐리게 한 벽, ‘이시다 미쓰나리 증후군’ 이시다 미쓰나리의 등용과 히데요시의 표변 1인자와 조직을 위험에 빠트리는 2인자
형식파괴의 천재 참모: 일본 해군의 명참모 아키야마 사네유키
천재가 능력을 발휘한 ‘오르막 조직’ 조직이 활력을 잃을 때
형제의 연대와 집념: 아시카가 다카우지와 아시카가 다다요시
카인 콤플렉스―아버지와 형제 보수적인 형과 공격적인 동생
2장 기업을 성장시킨 2인자
무에서 유를 창조한 로맨티시스트: 혼다 소이치로와 후지사와 다케오
천재형 1인자가 현실적이지 못한 이유 음지의 연출자 후지사와 로맨티시스트와 리얼리스트 호통치는 방식도 달랐던 두 사람 2인자에게 필요한 것은 기획력이다 멋진 동반 은퇴
경영이념의 달인: 마쓰시타 고노스케와 다카하시 아라타로
“자신을 주시하는 무서운 사람이 없으면 실패한다” 경리는 경영의 나침반이다 마쓰시타의 경영방침을 완성하다 미스터 경영방침
최고 책임자가 된 참모: 도요다 가문과 이시다 다이조
운명적인 만남 도전정신으로 임하다 삼년잠보, 장사를 배우다 도요다 사키치와의 만남 도요타자동차의 발족 2인자가 1인자가 되다
3장 권력의 2인자
후배의 모델이 된 배려의 정치가:이케다 하야토와 오히라 마사요시
정부와 국회의 조정자로서의 관방장관의 모델을 만들다 내일은 오늘보다 좋아진다
전후 일본을 지킨 냉철한 싱크탱크: 나카소네 야스히로와 고토다 마사하루
강력한 자기 확신의 소유자 총리에게 거북하기 그지없는 관방장관 1인자보다 그가 속한 조직을 먼저 생각하는 2인자
4장 탁월한 2인자를 거느릴 수 있는 1인자의 조건
2인자를 필요로 하는 1인자 변화를 두려워하지 말아야 한다
5장 2인자의 미학
2인자는 1인자를 알아볼 수 있어야 한다 1인자가 약해져도 대신하려 하지 마라 1인자와 거리를 두어라
옮긴이의 말
참고.인용문헌