인구 2만 7천의 한적한 시골에서 개점 첫해 누적고객 650만 명, 매출 1천억의 신화를 만든 'AZ마트' 마키오 에이지 대표의 상식을 깨는 경영철학과 성공 스토리!!

1997년 3월 26일, 인구가 겨우 2만 7천 명밖에 되지 않고, 그나마 3명 중 1명은 65세 이상의 노인이며 전국적으로 인구감소와 노령화가 빠르게 진행되는 가고시마 현 아쿠네 시에 매장면적 1만 1,650평방미터, 상품 수 23만 점, 주차대수 1,500대, 대지면적은 도쿄돔의 3.5배에 해당하는 1만 7천 평방미터의 대규모 마트가 개점을 했다. 입지조건과 상권인구의 관계를 고려해본다면 그와 같은 시골 촌구석에 대규모 마트를 오픈하는 것은 상식을 벗어나는 일이며, 거의 망하려고 작정한 ‘미친 짓’에 다름없다. 거기에다가 24시간 영업과 식료품, 주류, 의류, 가전제품, 인테리어용품, 문구와 완구, 스포츠와 레저용품, 자동차용품, 원예용품, 애완용품, DIY제품 등 거의 모든 생활필수품을 갖추고, 가격도 최대한 저렴하게 책정한다고 하니 누가 봐도 도산할 수밖에 없는 조건을 완벽하게 갖추고 있음에 분명하다.

그러나 주변의 예상은 빗나갔다. 사람들이 원하는 상품은 무엇이든지 다 갖추었다는 뜻으로 ‘AZ’라는 이름을 붙인 ‘AZ 마트’는 개점 첫해 누적고객 650만 명, 매출 1천억의 신화를 만들었다. 그 후 ‘AZ 아쿠네’는 2005년에 2호점 ‘AZ 가와나베’, 2009년에 ‘AZ 하야토’를 추가로 설립하였으며 이로써 일본 전역에 ‘기적의 마트 AZ'로 알려지기에 이르렀다. 기적의 마트 AZ와 마키오 대표의 성공스토리는 아사히TV [보도 스테이션], NHK [클로즈업 현대], 텔레비전 도쿄 [캄브리아 궁전] 등에 소개되어 큰 반향을 불러일으키기도 했다.

개점하고 12년이 지난 현재 AZ 아쿠네는 하루 평균 1만 7천 명이 매장을 찾고 있으며, 연매출은 첫해 100억 엔(1300억 원)을 돌파한 이래 계속 증가하는 추세다. 최근 몇 년간 경기가 좋지 않아 소비가 위축된 상황에서도 AZ의 실적은 나아지고 있다. 특히 세계 경제가 심각한 위기에 봉착했던 2008년 가을부터 2009년 봄까지 AZ 아쿠네와 AZ 가와나베의 매출은 오히려 전년 같은 달 대비 두 자릿수로 상승할 정도로 지속적인 성장세를 유지하며 지속적인 성장을 이루어 냈다.

AZ 마트의 목표는 매장의 번성에 있지 않고 중심에서 멀리 떨어져 불편한 환경에서 살아가는 지역주민들에게 조금이라도 도움이 되려는 마음가짐으로 지역주민들이 안심하고 편리하게 생활할 수 있도록 돕는 것이다. 왜 장사를 해야 하고, 무엇을 위해 일해야 하는지 스스로에게 묻고 답을 찾는 과정에서 떠오른 현장 경험이 바로 ‘이익 제2주의’다. 『왜 장사를 하는가?―이익 제2주의 경영』은 자신의 손익이나 욕심에 앞서 지역주민을 위해 소매업의 사명을 다해야 한다는 사업철학으로 AZ 마트의 성공을 이끌어낸 마키오 에이지의 이야기를 구체적인 경영 사례를 통해 전하고 있다.

‘기적의 마트 AZ’를 탄생시킨 ‘이익 제2주의’ 경영 철학, 고객의 ‘이득’이 곧 나의 ‘이익’이다!!

AZ의 설립자 마키오 에이지는 1941년 가고시마 현 아쿠네 시에서 태어났다. 닛산자동차의 전신인 후지정밀공업에 입사해 자동차 설계를 하다가 고향으로 돌아와 소매점 ‘마키오 홈센터’를 경영하면서 소매업에 첫발을 들여 놓았으며, 이후 소매업의 상식과 업계의 전례를 과감하게 거부한 경영 방법을 통해 업계에 유래가 없는 성공을 거두었다. 그러한 성공의 바탕에는 ‘이익 제2주의’라는 마키오 에이지의 경영 철학이 자리잡고 있다.

‘이익 제2주의’는 바꾸어 말하면 ‘고객이득 제1주의’다. 나의 이익은 고객의 이득으로부터 자연스럽게 온다는 생각으로, 눈앞의 이익보다 고객의 마음을 먼저 얻으면 자신에게도 결국 좋은 일이 생길 수 있다는 아주 평범한, 그러나 어느 누구도 제대로 실천하지 못한 ‘장사의 정도(正道)’가 ‘이익 제2주의’의 근간이다.

‘이익 제2주의’ 또는 ‘고객이익 제1주의’는 철저한 현장 경험을 통해 얻어진 ‘고객 중심 실천 경영 철학’이다. 예를 살펴보면, 상품진열을 상품회전율에 따라 진열하기보다 지역주민의 일상생활에 필요한 것이라면 회전율에 상관없이 무엇이든 진열하는 ‘풀 라인업’을 채택한다든지, 상품가격은 ‘매일 최저가로(Everyday low price)’하고, 납품은 지역 업체를 최우선적으로 고려하며, 무리한 가격인하나 뒷거래는 일절 사절하는 것 등이다. 고객서비스나 매장 진열에 관한 매뉴얼과 직원연수 프로그램을 따로 두지 않고, 고객을 스승으로 대하면서 매뉴얼을 스스로 배워갈 수 있도록 배려한다. 또한 직원들은 정사원이나 파트타임, 아르바이트 사원의 차별이 없이 모두 가족처럼 동등하게 대한다.

업계의 상식을 과감히 거부한 AZ 마트의 경영 방식!
매출과 관계없이 고객 편의를 위해 260여 개의 간장을 빠짐없이 진열하고
신발을 팔듯 자동차를 팔고
무리한 납품 단가 인하고 요구하지 않고, 모든 직원을 동등하게 대우하며
그 흔한 전단지 광고나 특가 세일도 하지 않는다.

-물품진열
종래의 소매점에서는 상품 회전율을 높이기 위해 인기상품 위주로 진열하는 게 업계의 상식이다. 하지만 AZ에서는 판매효율은 조금도 염두에 두지 않는다. 상품의 POS(Point of sales ; 판매시점정보관리)관리도 하지 않는다. 지역주민의 일상생활에 필요한 것은 무엇이든 진열하는 ‘풀 라인업’을 채택했습니다. 이처럼 고객 편의에 몰두한 결과 AZ 아쿠네의 상품 수는 당초 23만 점에서 36만 점 가까이 늘었다. 고객의 요구가 있으면 판매 현황과는 상관없이 무조건 진열을 한다.
AZ는 고객이 자동차도 팔면 어떻겠냐는 요구에 대해 아무 망설임 없이 즉각 시행을 한다. AZ는 자동차 판매에 도전한 이래 셀프 주유소, 자동차검사 서비스 등으로 차츰 영역을 확대했다. AZ 아쿠네에서는, 현재 8명의 직원이 월 200대의 차를 판매하고 있으며, 연간매출의 20퍼센트는 자동차 관련 부문에서 나오고 있다.

-상품가격
AZ에서는 ‘반짝 세일’, ‘요일 특가’ 같은 특가판매는 원칙적으로 하지 않는다. 모든 고객들이 때와 상관이 없이 공평하게 저렴한 상품을 구매할 수 있도록 ‘에브리데이 로 프라이스(Everyday low price)’ 제도를 실시하고 있다. 그렇기 때문에 1년에 딱 3번(설날, 추석, 창립기념일)의 행사 외에 손님을 모을 목적으로 홍보전단지를 돌리는 일도 없다. 홍보전단지는 대형 할인점의 생명줄이라고 하지만, AZ에는 굳이 전단지를 돌리지 않아도 손님들이 찾아온다.

-납품
AZ는 지역의 생산자, 제조업체, 유통업체와의 상생을 위해 상품을 들여올 때 지역 업체를 최우선으로 고려한다. 또한 거래처에 무리한 가격인하를 요구하지 않는다. 백마진(Back Margin) 같은 뒷거래는 일절 없다. 업체, 주민 그리고 AZ가 다 함께 잘되는 공생의 길을 모색하는 것이 AZ의 지향점이다.

-직원
대형 할인점에서는 ‘벤치마킹’이라는 명목 하에 직원들에게 암암리에 경쟁업체를 시찰하게 하지만 AZ는 그렇게 하지 않는다. 경쟁업체에 가게 되면 그들만의 효율이나 합리성이 눈에 들어올 것이고, 그렇게 되면 흉내를 내고 싶어지기 마련이어서 자기 매장의 특성을 제대로 살리지 못한다는 이유 때문이다. 직원은 매장에서 손님들을 대하며 스스로 생각하고 배우는 과정을 통해 성장한다는 것이 마키오 에이지의 생각이다. 따라서 AZ에는 타 업체에 대한 벤치마킹은 물론 고객서비스나 매장 진열에 관한 매뉴얼이 없다. 직원연수 같은 교육 프로그램도 없다. 직원 스스로가 현장에서 배우고 실천하는 것이 전부다. 마키오 에이지는 AZ의 모든 직원은 회사의 대표이자 중심이라는 것을 늘 강조한다. 직원 대우도 정사원이나 파트타임, 아르바이트 사원이 거의 똑같다. 정년제도가 없기 때문에 의욕만 있다면 언제까지라도 일할 수 있다.

프롤로그
초대형 할인점의 시골 분투기

1장 모든 판단의 기준은 고객이다
운명을 바꾼 아버지의 전보
마트 경영에 직접 뛰어들다
도산 직전의 홈센터 구하기
소매업은 나의 천직이다
AZ의 역할은 지역의 인프라 구축
시장의 공백을 겨냥하다
전례가 없다고 하는 벽
23시간 반 영업을 시도하다
공사 도중에 은행융자를 거부당하다
소매업은 주민의 편에 서야 한다

2장 상식을 파괴한 저비용 경영으로 가격을 낮추다
가격인하를 위한 저비용 경영
시골의 가장 큰 장점은 저렴한 땅값
직원 1인당 판매면적을 넓혀라
연간 4천만 엔의 전기료를 절약하다
비용이 많이 드는 전단지 광고의 폐지
한정판매를 하지 않는다
AZ는 소매업의 전례와 상식을 인정하지 않는다

3장 고객을 위해서라면 매장의 효율은 모조리 무시한다
A부터 Z까지 생필품은 전부 갖춘다
간장의 종류만 260가지
효율을 우선하는 POS 시스템의 한계
상품진열의 기본은 스몰 상품
원 플로어? 원스톱? 쇼트타임
시골은 밤이 빠르다는 편견
우리의 시간보다는 고객의 시간이 우선
재방문율과 구매품 수가 성공의 관건

4장 당장의 이익보다는 고객의 마음을 얻어라
만 엔짜리 상품을 천 엔에 팔다
손해를 보더라도 고객이 우선이다
고객의 절박한 심정을 이용해 돈을 벌지 않는다
수해 속에서도 영업을 하다
부처님에 대한 서비스 가격, 99엔 국화
분재에 얽힌 아버지와의 사연
구매액의 5퍼센트를 현금으로 적립해주는 AZ 카드
콜택시처럼 이용하는 쇼핑버스 ‘마이마이’
생필품을 파는 감각으로 자동차를 팔다
F-1을 벤치마킹한 속전속결 자동차검사

5장 경쟁력은 경험에서 나오지 않는다
아마추어 집단이 일군 성과
AZ에서 구매 부서를 따로 두지 않는 이유
판매 데이터를 만들어 분석하지 않는다
실적에 눈에 멀면 고객마저 눈에 들어오지 않는다
사람을 움직이는 마음의 힘을 믿어라
경쟁력은 어디에서 나올까?
파는 입장이 아니라 사는 입장에서 일한다
사장은 뱃길 안내인이어야 한다
정례회의는 필요하지 않다
파트타임 직원과 정직원 대우는 같다
정년은 본인이 결정한다
입점업체에 의존하지 않는 매장 경영

6장 거래처도 우리 고객이다
상품 매입은 지역이 최우선
유통업체 상품정책에 휘둘리지 않는다
생선은 어시장에서 하루 3번 들여온다
무리한 가격인하 요구는 하지 않는다
거래처를 소중히 여긴다는 것
자동차 판매의 20퍼센트는 딜러가 사간다

에필로그
상인은 쉽게 물러서지 않는다

맺음말

감수자의 글
고객의 이득이 나의 이득이다!