출판사 서평
우리는 누구에게 끌리고, 누구를 거부하는가?
인간관계의 딜레마를 해결해주는
스탠퍼드 교수들의 기발한 실험 27
우리가 겪는 인간관계의 딜레마를 획기적인 실험으로 검증하고 통쾌한 해결책을 제시해주는 심리서 《관계의 본심》이 도서출판 푸른숲에서 출간되었다. 복잡한 인간관계에 둘러싸인 현대인들은 쏟아져나오는 관계의 해법들 앞에서 무엇을 따라야 할지 혼란스럽다. 그러나 스탠퍼드 대학 커뮤니케이션학과 교수인 클리포드 나스는 세상(의 인간관계)은 생각보다 복잡하지 않음을 입증한다. 저자는 27가지 실험을 통해 우리가 관계에서 ...
우리는 누구에게 끌리고, 누구를 거부하는가?
인간관계의 딜레마를 해결해주는
스탠퍼드 교수들의 기발한 실험 27
우리가 겪는 인간관계의 딜레마를 획기적인 실험으로 검증하고 통쾌한 해결책을 제시해주는 심리서 《관계의 본심》이 도서출판 푸른숲에서 출간되었다. 복잡한 인간관계에 둘러싸인 현대인들은 쏟아져나오는 관계의 해법들 앞에서 무엇을 따라야 할지 혼란스럽다. 그러나 스탠퍼드 대학 커뮤니케이션학과 교수인 클리포드 나스는 세상(의 인간관계)은 생각보다 복잡하지 않음을 입증한다. 저자는 27가지 실험을 통해 우리가 관계에서 겪는 어려운 상황을 과학적으로 검증하고, 행동심리학·인지과학적 지식을 동원해 인간관계에 담긴 의미를 해석해 우리에게 행동 지침을 제시해준다.
그런데 저자가 사용한 실험 방식이 상당히 독특하다. ‘CASA(Computers Are Social Actors, 사회적 행위자로서의 컴퓨터)’ 분야의 권위자이자 산업 컨설턴트로 활약 중인 저자는 사람들이 다른 사람들과 상호작용 할 때와 컴퓨터를 비롯한 기계·기술과 상호작용 할 때의 태도나 반응이 크게 다르지 않다는 것을 발견했다. 저자는, 컴퓨터는 인간처럼 상황이나 감정에 휘둘리지 않기 때문에 오히려 실험의 파트너로서 더 적합하며, 컴퓨터로 실험을 진행하면 더 ‘객관적인’ 결과를 도출하는 것이 가능하다는 점에 착안, 우리가 실제 관계에서 어려움을 겪는 상황들을 컴퓨터를 이용해 하나하나 검증했다. 《디퍼런트》의 저자인 하버드 경영대학원 문영미 교수, 성균관대 인터렉션사이언스학과 이관민 교수, 서울대 언론정보학과 이은주 교수 등 저명한 학자들이 실험에 참여한 점도 흥미롭다. 차가운 과학으로 뜨거운 인간관계를 분석한 이 실험들은 독자들에게 실질적인 행동 원칙과 그 이면에 자리 잡은 인간의 본성과 관계의 진실에 대한 이해를 넓혀준다.
이 책은 칭찬과 비판, 성격, 팀 빌딩, 감정, 설득 등 인간관계의 범주를 다섯 가지로 나누고 또 18개의 키워드를 뽑아 ‘겸손의 미덕’이나 ‘긍정의 힘’ 등 우리가 막연하게만 알고 있는 통념들을 검증하여 인간관계가 어떤 원초적인 감정들로 움직이는가를 밝히고, 인간관계를 성공적으로 이끄는 방법을 알려준다. 주변 사람들과 잘 지내는 방법, 나와 성격이 다른 사람들, 또는 나와 다른 감정 상태에 있는 사람들에게 다가가는 효과적인 방법, ‘드림팀’을 꾸려나가는 방법, 그리고 효과적인 설득의 방법은 무엇인지를 제시해준다.
내비게이션을 믿지 못하는 남자
_27가지 실험의 시작
산업 컨설턴트로 활발하게 활동하는 저자는 여러 기업으로부터 컨설팅 요청을 받는데, 컨설팅을 해주면서 인간이 기술을 대하는 독특한 태도를 알 수 있는 몇 가지 사례들을 접했다. 하나는 독일 자동차 BMW의 리콜 사태였다. BMW는 모든 이들이 명차로 인정하는 자동차 브랜드인데, 다른 중대한 결함이 아니라 내비게이션에서 나오는 여성 목소리 때문에 남성 운전자들이 리콜을 요구한 것이다. 여성들은 길눈이 어둡다는 고정관념을 가진 남성 운전자들은 여성 목소리가 길을 안내해주는 것을 믿을 수도, 이해할 수도 없었던 것이다. 지도와 내비게이션을 만든 기술자들은 모두 남자라고 설득을 했지만 “이건 있을 수 없는 일입니다. 그냥 그러면 안 됩니다”라는 소비자들의 요구에 리콜을 할 수밖에 없었다.
또 하나의 사례는 소프트웨어 만족도 조사 결과와 관련된 의문이었다. 같은 소프트웨어인데 어느 회사에서는 만족도가 높게 나오고 어느 회사에서는 만족도가 낮게 나온 것이다. 조사 방법을 연구해보니, 만족도가 높게 나온 회사는 직원들이 원래 자기가 쓰던 컴퓨터에서 만족도 조사에 답했고, 만족도가 낮게 나온 회사는 원래 쓰던 컴퓨터가 아니라 따로 마련된 평가용 컴퓨터에서 조사에 답했던 것이다. 자기가 늘 쓰는 컴퓨터, 그러니까 자신과 친한 컴퓨터에는 무의식적으로 예의를 지켜야 한다는 생각으로 소프트웨어 만족도를 후하게 평가한 것이다.
이처럼 현대 기술을 대하는 우리의 태도는 다른 사람들을 대할 때와 크게 차이가 없다. 여기에서 저자는 우리가 인간관계라는, 아주 복잡하고 골칫거리라고 생각되는 문제를 컴퓨터를 이용해 그 답을 얻을 수 있으리라는 생각으로 우리가 딜레마를 겪는 상황들을 재구성해 과학적으로 검증해보았다.
우리가 흔히 하는 ‘칭찬 먼저, 비판은 나중에’ 전략은 효과가 있을까?
_칭찬과 비판에 대한 오해와 편견
직장에서든 학교에서든 어떤 일에 대한 성과와 기여도를 측정하는 일은 점점 중요해지고 있다. 그러면서 칭찬과 비판, 자기 PR 전략에 대한 필요성도 점점 높아진다. 칭찬과 비판을 왜 하는가를 생각해보면, 칭찬을 통해서는 잘하고 있는 것을 ‘지속’시키고, 못하는 것은 ‘개선’시키고 싶기 때문이다. 즉 칭찬이나 비판을 받는 상대방에게 자신의 의중을 정확하게 전달하는 것이 목적인 것이다. 그렇다면 칭찬을 효과적으로 하려면 어떻게 해야 할까? 사람들은 흔히 비판을 받는 사람이 감정적으로 상처를 입을까 봐 칭찬으로 이야기를 시작하면서 비판으로 마무리하는 방법을 쓴다. 그러나 저자에 따르면 이는 매우 잘못된 전략이다. 왜냐하면 우리의 뇌는 부정적인 의견을 듣는 데 많은 인지 능력을 쏟아 붓느라 비판을 듣기 전에 칭찬을 들었던 내용을 장기 기억으로 이동시킬 여력이 없는 것이다. 따라서 칭찬했던 내용은 모두 잊어버리고 비판을 받고 난 후 불쾌함만 남게 된다. 그런데 부정적 평가를 받고 나면 우리의 뇌와 신체는 어떻게 반응하면 좋을지 유용한 정보를 구하면서 전면적인 경계 태세에 돌입한다고 한다. 따라서 부정적인 평가를 듣고 나서 기억력이 실제로 향상되는데, 이때 실제로 전하고자 하는 정보를 전달하는 것이 효과적이라는 것이 저자의 주장이다.
한편, 우리는 겸손해 보이고 싶어 하는 욕망과 유능해 보이고 싶은 욕망 사이에서 갈등할 때가 많다. 겸손은 예로부터 높이 평가받는 미덕이고, 능력은 자신에게 돌아오는 보상과 직결되어 있기 때문이다. 저자가 컴퓨터를 통해 실험을 해보니 겸손한 태도는 분명 호감을 주지만, 능력에 대한 의문을 불러일으킨다는 것이 밝혀졌다. 이 결과와 관련해 저자는 직장 내에서 ‘서로 칭찬하는 관계’를 만들라고 조언한다. 겸손한 태도는 능력을 평가받을 때 불리할 수 있고, 과도한 자기 PR은 호감을 깎아내릴 수 있기 때문에 서로 칭찬해주는 관계를 통해 자신의 호감과 능력에 대한 믿음을 함께 끌어올릴 수 있다는 것이다.
똑똑한 사람보다 아부하는 사람에게 끌리는 진화론적인 이유
_성격이 다른 사람들과 공존하는 법
저자는 ‘유유상종’이라는 통념을 진화론적으로 설명한다. 인간은 불확실한 상황을 피해 안전을 추구하는 방향으로 진화해왔다. 그래서 누군가가 자기와 비슷한 행동을 하는 것을 보면 ‘내가 하고 있는 것이 틀리지 않았군’이라는 확신이 들면서 자존감이 올라간다. 그런 안도감과 자존감으로 인해 자기와 비슷한 사람에게 끌리는 것이다.
그러나 우리는 안타깝게도 우리와 성격이 다른 수많은 사람들과 함께 부딪히며 살아가야 한다. 그렇기 때문에 다른 사람들의 성격을 파악하는 것이 매우 중요하다. 저자는 크게 네 가지로 사람들의 성격을 구분할 수 있다고 한다. 비슷한 성격의 사람들은 행동 패턴도 유사하기 때문에 이를 파악하고 있으면 대응하기가 쉬워진다.
상대방의 성격을 파악하고 나서 유유상종의 법칙을 이용해 우리가 할 수 있는 최선의 전략은 무엇일까? 나와 성격이 다른 사람에게 맞춰주는 것은 그의 호감을 사는 아주 좋은 방법이다. 사람들은 이런 태도를 암묵적으로 ‘내가 틀렸고, 당신이 옳기 때문에 당신처럼 해야 한다고

1장 칭찬과 비판에 대한 오해와 편견
_비판에는 몸이 반응한다
[…] 아주 정확한 근거에 기초에 비판한다 해도 결국 좋은 결과를 얻지 못할지도 모른다는 것을 알 수 있다. […] 우리 뇌는 사전에 좋고 나쁨을 판단해서, 나쁜 경험에 직면하는 경우 공격하거나 달아나는 방식으로 문제를 해결한다. 이때 우리 신체는 심장박동 수가 증가하고, 혈압과 아드레날린 수치가 올라가며, 호흡이 가빠지는 등 스스로 다양한 방식으로 대비를 한다. 이렇게 신체적 변화가 생기는데 부정적 평가를 묵묵히 받아들일 수는 없는 것이다. […] 따라서 잘못을 지적하되 개선할 수 있는 방법을 알려주고 비판에 반응하는 분명하고 건설적인 방법을 알려주어야 한다. _p.61~63

2장 성격이 다른 사람들과 공존하는 법
_닮아간다는 것은 가장 강력한 아부다
비슷한 성격의 사람과 함께 있는 것보다 상대방이 나의 성격에 맞춰주는 것이 더 기분 좋다. 사람들은 그런 태도를 무언의 칭찬으로 받아들이기 때문이다. 다시 말해, 우리의 성격에 맞춰주는 사람은 암묵적으로 이렇게 말하는 셈이다.
“당신이 옳다는 생각이 들었어요. 제가 틀린 겁니다. 당신이 옳기 때문에 당신처럼 해야 한다고 확신해요.”
자존감을 지키기 어려운 이 세상에서 사람들이 나를 닮으려고 하는 것보다 기분 좋은 일이 또 있을까? 닮아간다는 것은 참으로 가장 진심 어린 아부다. _p.123

3장 한 팀이 된다는 것
_비슷할수록 뭉친다
동질감과 상호의존감은 팀워크에 필요한 개별적인 요소이지만, 이를 활용한 전략은 서로 맞물려 있고 서로를 뒷받침한다. 동질감이 상호의존감으로 이어질 수 있는 이유는 옥스퍼드 대학교의 진화생물학자 리처드 도킨스가 밝힌 원초적인 인간의 충동에서 찾을 수 있다. 도킨스는 동물 집단이 보이는 이타적인 행동을 연구하여 인간을 비롯한 모든 동물들이 자기 보존 본능을 가지고 있으며, 미래 세대에게 자신의 유전자가 전해지도록 유전자를 공유한 대상들을 도우려고 한다는 사실을 발견했다. […] 유전자 검사를 해보지 않는 한 다른 사람의 DNA가 자신의 것과 얼마나 유사한지 바로 판단할 수 없기 때문에 우리는 다른 사람과의 유사점을 찾기 위해 무엇보다도 생김새나 목소리 등의 특성들을 살핀다. […] 즉, 우리의 뇌는 “나와 육체적 특성을 공유하는 사람들이 내 유전자를 가지고 있다. 그래서 우리는 서로를 도와야 한다”는 의식적인 생각을 “나와 어떠한 특성을 공유한 사람은 내 도움을 받아야 마땅하고 또한 그가 나를 도울 것이다”라는 생각으로 확장한다. […] 이 대목에서 […] 우리는 인간이 자신과 성격이 비슷한 사람을 선호하고 신뢰하는 이유를 찾을 수 있다. _p.144~145

4장 타인의 감정에 대처하는 일곱 가지 법칙
_승진 소식을 슬픈 목소리로 들으면 불쾌하다
정서적 신호와 전달하는 메시지의 불일치는 왜 이야기를 이해하고 그 내용을 음미하는 데 영향을 미칠까? 본질적으로, 이런 불일치는 뇌가 모순된 유의성 정보를 가지고 정서적으로 일관된 심상을 형성하려고 애씀에 따라 메시지의 의미를 처리하기 위해 상당한 인지적 작업에 힘을 쏟게 되기 때문이다. […] 요컨대 사람들은 서로 상반된 정서적 신호들을 감지할 때 그 모든 감정들을 한꺼번에 느끼지 못한다. 그보다는 혼란스러워하고 반감을 느낀다. 이 개념을 이해하지 못해서 괜한 오해를 살 때가 많다. 이를 테면, 관리자가 부하 직원에게 지적을 할 때 나쁜 인상을 주지 않으려고 웃음을 짓는 경우가 많다. 이렇게 하면 비판의 충격이 완화되기보다 지적받는 부하 직원은 꺼림칙한 기분을 느끼고 관리자가 무엇을 지적하는지 혼란스러워한다. _p.194

5장 설득력의 네 가지 기둥
_뇌는 믿고 싶다
사람들은 왜 전문가라는 말에 그리 쉽게 넘어갈까? 하버드 대학교의 사회심리학자 다니엘 길버트가 논문에서 설명했듯이, 수많은 심리학 문헌에서 사람들이 상대방의 말을 무의식적으로 사실로 받아들이는 경향을 다루고 있다. 무언가가 거짓임을 판단하려면 상당한 시간을 들여 그게 맞는지 따져보고 고민해야 한다. 이런 개념에는 진화적 논리가 깔려 있는데, 사람들이 자신이 듣는 말이나 보는 모든 것을 아주 세심히 따져야 했다면, 사람들의 뇌는 그 부담을 견디지 못했을 것이다. 그래서 사람들은 주의가 산만해지거나 혼동할 때 특히 의견이나 제안을 잘 받아들이는 경향을 보인다. 뇌가 너무 바빠서 의견이나 제안이 타당한지 판단할 수 없기 때문이다. 뭔가를 의심하는 일도 상당한 노력이 필요하다. 사람들은 이렇게 잘 믿는 경향을 타고났다. _p.248

목차
들어가는 글 - 세상은 그렇게 복잡하지 않다
1장 칭찬과 비판에 대한 오해와 편견
'객관적' 평가는 가능한가?
실험 01 평가의 본심 우리는 평가를 어떻게 받아들일까?
실험 02 비판의 본심 입바른 소리를 하는 자동차
변화에는 시간이 필요하다
실험 03 칭찬의 본심 어떤 칭찬이 고래를 춤추게 할까?
실험 04 칭찬의 본심2 닫힌 마음 vs. 열린 마음
실험 05 격려의 본심 진짜 격려가 되는 말 찾기
열정을 죽이는 격려도 있다
실험 06 비판의 본심2 타인에 대한 '객관적인' 평가는 가능한가?
자기 평가의 딜레마
실험 07 평판의 본심 겸손해 보이고 싶은가, 유능해 보이고 싶은가?
실험 08 겸손의 본심 스스로 비판하는 사람 vs. 타인을 비판하는 사람
2장 성격이 다른 사람들과 공존하는 법
수십억의 사람들, 네 가지 성격으로 나눠보자
실험 09 자존감의 본심 당신이 그냥 끌린 이유
실험 10 첫인상의 본심 지갑을 열게 하는 목소리
실험 11 자존감의 본심2 있는 그대로의 당신이 좋아 vs. 나에게 맞춰주는 당신이 좋아
3장 한 팀이 된다는 것
팀워크 강화 훈련은 왜 효과가 없을까?
실험 12 결속력의 본심 누구로 한 팀을 꾸려야 할까?
실험 13 결속력의 본심2 손목 밴드와 결속력
함께 실패한 경험은 오히려 유대감을 떨어뜨린다
KKK단의 비밀 악수
팀을 팀으로 굴러가게 하는 세 가지 비밀
콜럼비아호 폭발을 막지 못한 나사의 집단 사고
팀과 나 사이에는 거리가 필요하다
4장 타인의 감정에 대처하는 일곱 가지 방법
모든 감정은 두 가지 개념으로 설명할 수 있다
실험 14 이해의 본심 지금 내 감정이 들리나요?
실험 15 공감의 본심 유쾌한 승객이 침울한 운전자에게 미치는 영향
실험 16 공감의 본심2 최근에 외로웠던 때를 얘기해주세요
실험 17 유머의 본심 유머가 '사막 생존'에 미치는 영향
감정을 다루는 법
실험 18 치유의 본심 좌절에서 벗어나게 해주는 대화법
실험 19 치유의 본심2 분노한 사람이 우울한 사람과 함께 갈 때
실험 20 합리화의 본심 극도의 스트레스 상황에서 이성이 할 수 있는 일
5장 설득력의 네 가지 기둥
누가 지혜로운지 어떻게 판단할까?
실험 21 신뢰의 본심 '전문가 TV' 실험
뇌는 믿고 싶다
실험 22 고정관념의 본심 상품에도 성별이 있을까?
실험 23 고정관념의 본심2 고정관념의 압박에 대한 실험
실험 24 호의의 본심 '술 한잔'에 넘어가는 이유
미국과 일본의 인간관계 규칙은 어떻게 다른가
실험 25 친밀감의 본심 벽을 허무는 대화법
실험 26 신뢰의 본심2 전문성 효과와 유사성 효과
그는 이성적인가, 정서적인가?
실험 27 고정관념의 본심3 생김새와 억양의 상관성 실험
나가는 글 컴퓨터가 할 수 있는데 나라고 못 할 리 없다!
참고문헌