엘리 골드랫 박사의 마지막 비즈니스 소설,
이번에는 유통과 재고관리 해법을 제시한다!
2011년 6월, 엘리 골드랫 박사가 세상을 떠났다. 1980년대 초《더 골》이라는 기업경영소설을 통해, 과학적 사고방식을 경영학에 접목한 ‘제약이론’으로 전 세계의 경영 패러다임을 바꾼 그는, 어떤 조직에나 있는 성과창출을 방해하는 결정적 ‘제약요소’를 찾아 이를 해결하거나 완화해 시스템 생산성을 높이는 방법을 다양한 산업 분야에 적용했다.
우리나라에는 《더 골》,《더 골2》,《신기술 도입의 함정》,《초이스》등이 출간되어 있고, 이번에 출간된《폴은 어떻게 재고관리 해결사가 되었을까》는 제약이론을 유통업에 접목한, 엘리 골드랫 박사의 유작이다. 불가능한 수요예측보다는 품절 상품을 줄이는 것에 집중해 유통업체의 획기적 성장 플랜을 제시하는 것이 내용의 핵심이다.

가정용 직물 체인점 한나숍의 지점장으로 만년 꼴찌 매출 실적으로 괴로워하던 주인공 폴에게 어느 날 예상치 못한 위기가 닥친다. 수도관 동파사고가 일어나 지하 창고가 침수된 것이다. 선택의 여지가 없어진 주인공은 당장 판매에 필요한 20일 분의 재고만을 남기고 나머지를 물량을 모두 지역물류창고에 보관하도록 조치한 뒤, 임시적으로 ‘일 단위 재고 보충방식’을 유지한다. 그런데 이 방법이 예상하지 못했던 결과를 가져왔다. 한 달 사이에 수익률 3배 증가, 재고회전율 4배 증가, 그리고 투자수익률이 약 10배로 증가해 남부 플로리다 지부 중 사상 최고의 성과를 내는 매장으로 변신하게 된 것이다. 성과에 고무된 폴은 이러한 재고 보충 시스템을 전 지점에 도입해 한나숍의 낡은 유통 방식에 일대 혁신을 일으킨다.

● 낡은 패러다임을 뒤엎는 엘리 골드랫 박사의 혁신적 유통 플랜

≪폴은 어떻게 재고관리 해결사가 되었을까?≫는 위기 상황 속에서 새로운 성장 동력을 찾는 유통업계에 의미 있는 해결법을 제시한다. 유럽발 재정위기로 인한 환율 급등과 유통업계에 대한 공정거래위원회의 판매수수료 인하 압박 등의 악재상황 속에서 백화점과 마트, 홈쇼핑 등의 유통 계열사들은 긴축경영을 화두로 내세우고 있다. 그런데 유통업계들이 취하는 해결책은 어디까지나 임시적이고 제한적인 방법에 불과하다. 즉, 비용절감을 위해 판촉비와 광고비 등 소모성 경비 지출을 최대한 억제하고, 구매단가를 낮출 수 있는 공급업체를 찾는다. 그리고 기존의 데이터를 바탕으로 수요를 예측해 재고를 채워 넣는다.
그러나 엘리 골드랫 박사는 위와 같은 낡은 사고방식에 익숙해진 유통업자들에게 질문한다. “매장 물품의 몇 퍼센트가 품절인지, 그로 인한 손실액이 얼마인지 정확하게 알고 있는가?” 그는 유통업자들이 우선 눈을 돌려야 할 것은 원가절감이나 긴축재정이 아니라 매장의 재고 부족 현상을 검토해 보는 것이라 말한다. 재고 부족 문제를 해결하는 것에 집중한다면, 회사의 순이익은 비약적으로 증가할 수 있다는 것이다.
이 책을 통해 엘리 골드랫 박사가 지적하는 유통업계의 근원적 딜레마는 두 가지다. 첫째, 재고를 보유하기로 한 상품의 정확한 수요 예측은 불가능하다는 것과 둘째, 유통업자들이 품절 상품이 야기하는 매출 손실 규모를 정확히 알지 못한다는 것이다.

품절 상품에 주목하면 수익률은 절로 높아진다
항상 재고부족과 재고과잉의 문제로 골머리를 앓는 유통업자들은 현상의 원인을 잘못된 수요예측에서 찾고, 보다 정확하게 미래 수요를 예측하기 위해서 어마어마한 돈을 쏟아 붓지만 적정재고 수준을 유지하는 것은 좀처럼 쉽지 않다. 어쩌면 ‘헛수고’일지도 모를 미래 수요 예측을 위한 노력을 품절 상품을 줄이는 것에 집중한다면 과연 어떤 결과를 얻게 될까?
골드랫 박사는 매장에서 품절이 발생하는 상품이 대개 인기 품목이므로 품절로 인한 매출 손실의 정도는 품절 상품의 비율보다 크다고 말한다. 예를 들어 6개월 단위로 신상품을 들여오는 기업의 경우, 만약 어떤 상품이 한 달 만에 품절 되면 회사는 이 상품에 대해서 이후 다섯 달 동안 매출을 잃게 된다. 대략적으로 볼 때 이 상품의 매출 손실은 한 달 동안 판매된 금액의 다섯 배 정도가 되는 것이다. 또한 품절 사태는 다른 방식으로도 매출에 영향을 미친다. 대개 창고에서 품절이 발생하는 상품들은 소매 매장이 취급하는 상품 목록에서 제외된다. 따라서 품절로 인한 매출 손실 전체를 파악하려면 매장에서 품절되는 상품으로 인한 결과와 창고에서 품절되는 상품으로 인한 결과를 더해야 한다. 결국, 매출 손실의 합은 실제 발생한 총 매출액과 같거나 어쩌면 더 많을지도 모른다.

● 독보적 성장을 고민하는 유통전문가라면 반드시 읽어야 할 필독서!
엘리 골드랫 박사는 ≪폴은 어떻게 재고관리 해결사가 되었을까?≫를 통해 이 품절 상품 문제에 대한 구체적 해결책을 제시한다. 제약이론이 접목된 일 단위 재고보충 시스템, 전사적 차원의 물류창고 도입, 구매단계에서 제조업체로부터 분할 납품을 받아 재고 보충 기간을 단축하는 방법 등이 그것이다.
이 해결책은 이미 여러 유통업체에 적용되어 검증되었다.
국내 종합식품회사인 동원F&B에서는 2008년 이 책에 제시된 것과 비슷한 방식의 재고보충시스템을 도입하였다. 이를 통해 2008년 상반기 재고금액이 29퍼센트 감소하였으며, 재고보유일수와 회전율도 각각 26퍼센트, 35퍼센트 개선되는 효과를 얻었다. 결품율 역시 0.34퍼센트 감소되어 약 11.6퍼센트 이상 경영 성과가 개선되었다.
전기배선에 사용되는 고장력배선(flexible cable)과 피팅(fittings)류를 주로 생산하는 중소기업 삼화기전 역시 2007년부터 원자재의 자재 수급에 제약이론 보충방식을 적용했다. 그 결과 보충된 상품은 231종에서 736종으로 늘어났으며, 시스템 도입전과 비교해 재고수준 역시 절반 이하로 유지하고 있다.
이처럼 골드랫 박사가 제시하는 제약이론의 경영혁신기법 중 하나인 재고보충 시스템은 기업의 규모에 관계없이 적용 가능하며, 또한 주목할 만한 성과를 낼 수 있다.

유통과 물류, 재고의 문제를 이해하기 쉽게 풀어낸 최초의 비즈니스 소설
이 책이 갖는 또 하나의 가치는 비즈니스 소설이라는 장르를 선택해 재미있고 이해하기 쉽게 풀어냈다는 점이다. 유통 분야 경제?경영서에서 비즈니스 소설이 선보이는 것은 국내 최초다. 때문에 어렵고 딱딱한 원론을 이야기하는 수험서가 대부분인 유통.물류 도서 분야에서 골드랫 박사의 이러한 시도는 단연 돋보인다.
주인공이 여러 가지 상황을 만나면서 새로운 해결 방안을 찾아가는 과정을 마치 퍼즐을 풀어 나가듯 전개하고 있어, 독자들은 책을 읽으며 주인공과 함께 해결책을 찾아나가는 추리 여행의 재미를 느낄 수 있다. 훌륭하지만 단순한 해결책을 찾아내는 카타르시스를 느끼게 될 것이다.
이 책은 유통업체의 전사적 운영 책임자, 지역사업부 책임자, 구매책임자, 각 매장관리자, 창고관리 책임자뿐만 아니라 제조기업, 물류기업, 공급업체와 관련된 이들에게 유용한 아이디어와 정보를 제공한다. 사고방식의 변화는 물론 매출 증가, 이익 증가 그리고 무엇보다 재고의 감소를 가져다 줄 것이다. 유통, 소매업 종사자라면 반드시 읽어봐야 할 필독서다.

진퇴양난에 빠져 버렸다. 수요일 노부인은 방문하지 않을 것이고 식탁보 재고만 하나 더 늘어날 가능성이 컸다. 재고를 처분하기 위해 이윤을 거의 남기지 않고 떨이행사를 하는 마당에 재빨리 소진될 가능성이 없는 제품을 매장에 들이다니! 하지만 주문하지 않았는데 부인이 다시 찾아온다면? 매출기회를 놓칠 뿐만 아니라 소중한 고객 한 명을 영원히 잃게 될 것이다. 매출을 포기해야 할까, 아니면 과잉재고의 위험을 감수해야 할까? 헤어나기 힘든 딜레마였다.
_ p23 언제나 고민되는 재고관리 문제

“그들이 말하는 회계적 대혼란을 막기 위해 새로 도입된 시스템에서는 주문량의 일부만 출하할 수 없게 되어 있어. 지점에서 네 박스를 주문했는데 나한테 두 박스밖에 없다면 어떻게 되겠나? 출하 자체가 불가능해. 하지만 이건 자네가 최근에 일 단위로 주문한 수량에 비하면 많은 양이지. 자, 이제 자네의 특별주문을 어떻게 조달했는지 이해하겠나?”
“고마워, 로저. 자네 덕에 재고부족 문제가 해결되었고 이번 달 매출이 25퍼센트 정도 올랐어.”
_ p104 품절상품도 단기간에 입고되는 소량발주

“재무팀의 트집쟁이가 또 전화를 했어. 자기는 그런 수치를 처음 봤대. 수익성이 평균의 3배, 재고는 과거에 비해 4분의 1로 줄었잖아.”
“뭐? 투자수익률이 10배 이상 올랐어? 폴, 회사 차원에서 볼 때, 투자수익률이 수익성보다 훨씬 더 중요해. 왜냐하면 투자수익률 개선은 매출 증대만큼이나 중요한 신호거든. 확장속도를 결정짓는 지표가 바로 투자수익률이야. 당신은 지금 평균 재고의 4분의 1만으로 지점을 성공적으로 운영할 수 있다고 말하고 있는 거야. 다시 말해서 기존 투자의 일부만으로 새로운 지점을 개설할 수 있다는 의미지. 높은 투자수익률만 보장된다면 자본은 중요한 걸림돌이 되지 않을 거야.”
_ p159 매출보다 더 중요한 투자수익률의 가치

“여기, 신제품 붉은 LP5 수건은 20일치 재고가 아홉 개로 잡혀 있습니다. 그런데 지난 2주 동안 세 번이나 품절이었네요. 20일 치 재고를 아홉 개로 잡았다면 이틀에 하나씩 팔린다고 가정한 거죠. 하지만 실제로는 2주 동안 하루에 여섯 개 이상씩 팔렸습니다. 이런, 세상에! 수요증가가 원인이 아니에요. 예측 오류입니다. 신상품이라서 판매예측이 완전히 빗나간 것 같습니다. 죄송합니다, 제 불찰입니다. 판매량을 계속 확인했어야 했는데.”
_ p174 대폭 줄어든 재고보유량을 점포정리 신호로 오해한 직원들

“폴은 재고를 줄이는 동시에 재고부족을 해결하는 방법을 찾았어. 결과적으로 추가적인 지출 없이 매출이 늘어났지. 믿기 어려운 수익률은 그래서 가능했던 거고.”
대런은 어쩜 그런 생각을 할 수 있냐는 듯 쓴 웃음을 지었다. “지점 한 곳의 재고부족은 그렇게 해결할 수 있어. 지역본부 하나 정도도 가능할지 모르겠다. 하지만 한나숍 전체 매출을 그런 방식으로 올릴 수 있다고 생각하니? 캐롤라인, 한나숍 매출이 증가하려면 구매가 늘어나야 해. 구매와 판매 사이의 불균형과 전사적 차원에서 발생하는 재고과잉, 재고부족 문제는 여전히 해결되지 않아. 결국 원점으로 돌아갈 거야.”
_ p195 구매단계에서부터 변화가 필요하다

“지점장들은 재고부족 품목이 매출에 미치는 영향력을 과소평가해요, 아니 재고부족과 매출 사이의 연관성을 아예 무시하죠. 더 이상 문제를 문제로 생각하지 않는 거예요. 안고 가야 할 현실, 삶의 일부로 받아들이죠.” 폴이 자신 있게 말했다. “재고를 보유하는 이유는 단 하나야. 매출을 늘려야 하니까. 불확실하고 예측이 어려운 상황에서 재고를 얼마나 보유해야 할지 정확히 판단하기는 어렵잖아.” 캐롤라인이 끼어들었다. “폴, 문제의 핵심을 짚었어. 한나숍의 판매예측은 아주 형편없어. 오차가 얼마나 큰지 알아? 회의 때마다 지점장들이 늘 하는 소리야.”
_ p222 폴, 캐롤라인, 로저 셋이 힘을 합쳐 해결책을 찾다

“정리해 볼게요. 첫째, 우리는 문제를 정의했어요. 판매기회를 잃지 않으려면 재고는 많으면 많을수록 좋은데, 반면 재고유지 비용을 줄이고 과잉재고를 막으려면 가능한 적게 보유하는 편이 나아요. 둘째, 문제를 해결하는 데 사용된 잘못된 가정을 발견했어요. 재고가 일정 수준까지 줄면 자동으로 일정량을 발주하는 방식에 의존해서 그 시점까지 마냥 기다리는 것은 어리석은 짓이에요. 또한 재고가 보관되는 곳은 각 매장이어야 한다는 가정도 굉장히 위험하다는 사실을 깨달았어요. 셋째, 더 나은 해결책을 발견했어요. 재주문은 판매 즉시 이루어져야 돼요. 그리고 대부분의 재고는 물류창고에서 보관하다가 필요한 매장에 즉각 배송되는 편이 훨씬 효율적이에요. 자, 어때요?”
_ 230 폴, 캐롤라인, 로저 셋이 힘을 합쳐 해결책을 찾다

“일반적으로 공급업체의 생산환경과 제조공정은 고착화되어 있기 때문에 융통성을 발휘하기 어렵다고 생각하죠. 그래서 수개월 전에 대량으로 주문해야만 제때에 납품받을 수 있다고 가정해요. 하지만 아버지, 일단 원단 염색이 끝나면 그 다음부터는 대량으로 처리할 필요가 없어요. 일정 기간 동안 거래총액만 보장해 준다면 1주일 전에 발주해도 재봉 이후 단계의 일정을 조정해서 납품하는 데 문제가 없대요.” 헨리가 이 말의 의미를 충분히 이해할 수 있도록 캐롤라인은 잠시 멈췄다. “따라서 가장 정확한 예측이 이루어지는 단계, 그러니까 원단염색 공정에서 필요한 물량만 미리 결정하면 되겠구나. 이후 단계부터는 공급업체가 융통성을 발휘할 수 있기 때문에 수개월 전에 제품 종류와 수량까지 구체적으로 결정할 필요가 없어지겠지. 중앙 물류창고에서 빠져 나가는 재고를 기준으로 주문하면 문제는 아주 간단하게 해결되는구나. 캐롤라인, 네가 해냈어!”
_ 282 구매혁신으로 성장의 한계를 넘어서는 캐롤라인

감수의 글

CHAPTER 1 만년 꼴지 지점장, 폴
언제나 고민되는 재고관리 문제
캐롤라인, 한나숍의 후계자로 지목되다
폴, 승진이냐 퇴사냐의 기로에 서다

CHAPTER 2 예상치 못한 위기
배수관 동파사고로 지하창고가 물에 잠기다
지점 보유재고를 지역 물류창고에 맡기다
재고 없이 어떻게 버틸 것인가!

CHAPTER 3 신중한 판단이 요구되는 변화
한나숍의 변화를 꾀하는 캐롤라인
어떤 일에도 일희일비하지 말아라!
자신감을 잃은 캐롤라인

CHAPTER 4 일 단위 재고보충 시스템의 도입
보카레이튼 지점만 일 단위로 재고를 보충하다
매출실적 1위라는 놀라운 결과
재고부족 품목이 줄어든 비밀을 풀다

CHAPTER 5 새로운 시스템 도입의 놀라운 결과
품절상품도 단기간에 입고되는 소량 발주
간접비용 증가 없이 매출이 25퍼센트 증가하다
지역 물류창고에서 지점 재고를 관리하는 시스템

CHAPTER 6 일 단위 재고보충 시스템의 정착을 위해
지점장의 재고통제권을 포기한 폴
임시로 적용했던 시스템을 정착시키다
입장이 다른 물류창고 책임자 로저의 득과 실
판매증가로 인한 재고부족 문제는 교차수송으로 해결

CHAPTER 7 구매관리는 캐롤라인처럼
나비처럼 날아 벌처럼 쏘는 구매협상
캐롤라인, 진정한 협상의 고수가 되다

CHAPTER 8 재고보충 시스템 변화의 예상치 못한 이득
투자수익률이 10배나 오르다
매출보다 더 중요한 투자수익률 증가의 가치

CHAPTER 9 이제는 재고회전율까지 높여야 한다
대폭 줄어든 재고보유량을 점포정리 신호로 오해한 직원들
재고회전율을 높이기 위해 재고량을 더 줄여야 해!
남아도는 재고보유 공간을 새로운 품목으로 채우다

CHAPTER 10 도약을 위해 필요한 것들
구매 단계에서부터 변화가 필요하다
전 지점의 재고를 관리하려면 물류창고에는 어떤 변화가 필요한가
미니 물류창고를 만들어 재고를 보관하는 아이디어

CHAPTER 11 새로운 유통시스템의 확장을 위해
변화에 익숙하지 않은 사람들
폴, 캐롤라인, 로저 셋이 힘을 합쳐 해결책을 찾다
‘동의합니다, 하지만’이라 말하는 사람을 설득해야 한다

CHAPTER 12 구매방법 조정이 필요한 시점
언제까지 교차수송에만 의지할 수는 없다
경영진의 강력한 반대에 부딪힌 새로운 시스템 도입
재고보충 기간을 단축하는 방법은 바로 분할납품

CHAPTER 13 전사적 유통시스템 혁신을 시도하는 한나숍
결국 변화를 받아들이는 경영진
전사 차원의 효율적 재고관리를 위한 중앙물류창고
구매혁신으로 성장의 한계를 넘어서는 캐롤라인

CHAPTER 14 더 큰 도약을 위해 한나숍이 가야 할 길
또 다른 도전, 프랜차이즈 플랜
경쟁자와 비교하지 말고 자신만의 목표를 설정하라
한계란 없다