출판사 서평
도요타는 어떻게 살아남았을까?
2010년 도요타자동차는 주 무대인 미국 시장을 비롯해 전 세계적으로 리콜 사태를 겪었다. 많은 경영 전문가들이 도요타 경영방식의 한계를 지적하며 그 몰락을 점쳤다. 그리고 동일본 대지진이라는 초대형 악재까지 겹쳤다. 도요타의 화려한 시대는 막을 내렸다는 것이 중론이었다. 그렇다면 리콜 사태 후 2년이 지나지 않은 지금, 도요타의 상황은 어떨까? 2011년 11월 도요타의 신형 차 캠리는 미국 시장에서 최다 판매를 기록했다. 그리고 미국 보험 업계가 뽑은 ‘2012 가장 안전한 차’ 투표에서 1위에 ...
도요타는 어떻게 살아남았을까?
2010년 도요타자동차는 주 무대인 미국 시장을 비롯해 전 세계적으로 리콜 사태를 겪었다. 많은 경영 전문가들이 도요타 경영방식의 한계를 지적하며 그 몰락을 점쳤다. 그리고 동일본 대지진이라는 초대형 악재까지 겹쳤다. 도요타의 화려한 시대는 막을 내렸다는 것이 중론이었다. 그렇다면 리콜 사태 후 2년이 지나지 않은 지금, 도요타의 상황은 어떨까? 2011년 11월 도요타의 신형 차 캠리는 미국 시장에서 최다 판매를 기록했다. 그리고 미국 보험 업계가 뽑은 ‘2012 가장 안전한 차’ 투표에서 1위에 올랐다. 캠리를 비롯해 코롤라, 렉서스 CT 200h, 하이브리드 프리우스 등이 안전한 차량으로 선정되었다. 아직 과거의 영광을 완전히 되찾지는 못했지만, 도요타의 부활을 의심하는 사람은 거의 없다.
도요타가 위축될 수밖에 없는 상황에서조차 시장 지배력을 잃지 않고 계속 리딩 컴퍼니의 지위를 유지하는 이유는 무엇일까? 반짝 성공이 아니라 지속적으로 성장을 유지하는 기업들의 유전자는 뭐가 특별한 걸까? 기업의 부침이 잦은 현대 비즈니스 환경에서 더욱 절실한 이런 질문들에 답하는 책이 나왔다. MIT의 마이클 쿠수마노 교수는 ≪영속 성장 기업의 비밀 6≫(21세기북스)을 통해 흔들리는 시장에서 지속적으로 성장하는 기업의 저력이 어디에서 비롯되는지 세밀하게 밝히고 있다.
영속 성장 기업의 6가지 DNA
과거의 어느 시기에도 지금처럼 시장이 요동쳤던 적은 없다. 시장과 고객의 변화는 일상이 되었고, 미래의 시장은 더 급변할 것이다. 이런 환경에서 기업의 단명은 어쩌면 당연한 일일 수도 있다. 시장과 관련 기술, 경쟁자, 고객은 시시각각 변하는데 성공한 기업들은 자신의 성공을 만든 그 방식에 머물러 있다. 아예 문을 닫거나, 부진한 성과를 올리며 생존에 급급한 기업들 중에는 과거 찬란한 실적을 올렸던 향수를 가지고 있는 경우가 많다. 그들은 성공을 오래 이어가지 못하고 쇠락의 길을 걷는다. 안주와 교만, 관료주의를 이기지 못하고 역사의 무대 뒤로 퇴장하는 것이다. 그러나 이런 기업들과는 전혀 다른 길을 가는 기업도 있다. 애플, 인텔, 마이크로소프트, 구글, 도요타 등은 변화와 위기에 아랑곳하지 않고 시장 리더의 위치를 굳건히 유지하고 있다. 이들이 영속 성장하는 비결은 무엇일까? 저자는 그 이유를 6가지로 압축해, 각 장마다 하나의 주제를 놓고 기업들의 구체적 사례를 통해 설명한다.
제1장 ‘제품만이 아닌 플랫폼’에서는 제품 비즈니스에 개방형 비즈니스 생태계인 플랫폼을 결합하는 내용을 다루고 있다. 특히 애플의 사례가 인상적이다. 과거 애플은 제품 중심의 폐쇄성을 고집했다. 그러나 아이팟 이후 개방형 정책을 취했고 앱스토어라는 플랫폼을 구축함으로써 아이팟, 아이폰, 아이패드를 둘러싼 역동적인 생태계를 이루어냈다. 이는 애플의 매출과 시장가치 증대에 혁혁한 기여를 했을 뿐 아니라 지속적인 성장세를 더욱 견고하게 만들었다. 제2장 ‘제품만이 아닌 서비스’에서는 제품을 서비스화 하고 서비스를 제품화 하는 역동적인 전략을 소개한다. 예를 들어 과거 자동차회사들은 차량 완제품 판매를 통해 매출과 이익의 대부분을 거두었지만, 현재는 할부금융이나 수리 점검 등 서비스 분야에서 성과를 올리는 추세로 바뀌었다. 소프트웨어 회사들 역시 컨설팅, 주문형 소프트웨어, 유지보수 등의 서비스 분야로 사업을 확대하고 있다. 제3장 ‘전략만이 아닌 역량’에서는 효과적인 비즈니스 전략에 기업의 역량을 더할 것을 주문한다. 저가전략, 틈새전략 등 전략은 기업이 시장에 효과적으로 진입하게 하고 단기적인 성과도 안겨준다. 그러나 영속 성장으로 이어지기는 힘들다. 도요타자동차가 부활의 기지개를 켜게 된 이유는 독보적인 엔진 기술, 품질, 생산성 등 장기에 걸쳐 축적된 역량이 있었기 때문이다. 그리고 제4장 ‘푸시만이 아닌 풀’에서는 고객과 유통구조에 제품을 밀어내는 푸시형 비즈니스에서 고객의 요구를 바탕으로 제품 설계와 생산, 판매, 재고 관리까지 유연하게 진행하는 풀 방식을 소개한다. 마이크로소프트의 개발 프로세스는 이의 좋은 사례이다. 마이크로소프트는 일방적으로 제품을 개발하여 시장에 내놓는 방식을 지양하고, 고객 요구 및 개발자와 동기화 된 방식으로 개발 프로세스를 진행한다. 제5장 ‘규모만이 아닌 범위’에서는 단일 비즈니스 중심의 규모 추구에 덧붙여 기업의 지식 자원과 고객 기반을 바탕으로 한 복수 프로젝트 병행 처리가 효과적임을 역설하고 있다. 구글이 대표적인 성공 사례이다. 그들은 축적한 역량과 지적 자원, 고객을 바탕으로 PC용 인터넷 서비스에서 스마트폰 운영체제에 이르기까지 다양한 서비스를 병행해 추진함으로써 상당한 성과를 거두었다. 마지막으로 제6장 ‘능률만이 아닌 유연성’에서는 기업의 효율적인 운영과 함께 시장 변화와 고객의 요구, 경쟁사, 기술의 흐름에 즉시 대응할 수 있는 유연한 체계가 절실함을 강조하고 있다. 아무리 능률적인 생산 체계를 갖추었다 하더라도 고객의 요구에 대응할 수 없다면 무용지물이 될 수밖에 없기 때문이다.
지금까지 제품, 전략, 유통, 규모, 능률 등은 기업의 전통적 성공 요인이었다. 하지만 이제 이것만으로는 부족하다. 오히려 이런 미덕들이 관료화되어 성장의 발목을 잡기도 한다. 세계적 경영 컨설턴트인 저자는 급격한 변화와 위기에도 살아남는 영속 성장 기업이 되기 위해서는 플랫폼, 서비스, 역량, 풀, 범위 경제, 유연성 등의 새로운 덕목이 내재화해야 한다고 말한다. 당신이 경영자라면, 무한 경쟁 세계에서 끝까지 살아남아 견고하고 지속적인 성공을 이루고 싶다면 꼭 한번 이 책을 읽어보길 권한다.

네트워크 효과의 가장 중요한 의미는 생태계 내에서 보완적인 혁신을 창출하거나 사용하는 외부 참여자가 많을수록 플랫폼(그리고 보완재)의 가치가 높아진다는 것이다. 직접적 혹은 간접적 네트워크 효과가 이루어지면 더 많은 유저가 플랫폼을 사용하고 더 많은 보완재가 생태계 안으로 들어오며 다시 더 많은 유저가 플랫폼과 새로운 보완재를 사용하는 식의 순환이 거의 끝없이 반복된다. (42쪽)

변화는 자동차 같은 다른 제조 업계에서 일어났다. 2000년 이후로 GM과 포드는 영업이익의 대부분, 때로는 전부를 직접적인 제품(자동차) 판매를 통해 창출했다. 하지만 이제는 점점 금융 서비스(대출 및 리스, 보험)를 통해 영업이익을 창출해가고 있다. 2001~2004년 GM이 특히 그러했다. 2005~2009년 그룹 전체는 무려 500억 달러의 손실을 기록했으나 금융 서비스 부문은 2007년에도 영업이익을 기록했다. 2001~2008년 GM은 자그마치 730억 달러의 손실을 기록했지만 금융 서비스 부문은 거의 190억 달러의 이익을 창출했다. 포드의 상황도 비슷했다. (106-107쪽)

도요타의 비결이 무엇인지에 관해서는 의견이 분분하다. 경험적 관찰과 이론적 설명을 결합하려다 보니 그런 것이다. 하지만 몇 가지 요인에 대해서는 의견이 일치하고 있다. 가장 중요한 요인은 고도로 안정적인 ‘메타 루틴〔기존의 루틴(규칙적인 작업)을 새로운 루틴으로 바꾸기 위한 표준화된 절차〕’이다. 이런 원칙은 문제해결을 원활하게 하고 비규칙적인 작업을 규칙적으로 만들어주었다. 또한 도요타는 생산 작업과 개선 작업의 작업자들을 정기적으로 교대시켰고, 새로운 기법을 도입하기 전에 검증하는 별도의 테스트 팀을 두는 식으로 작업을 나누었다. 도요타는 직원과 공급자들을 철저히 훈련시켰으며, 공급자들과 깊은 신뢰를 쌓아 다양한 작업을 맡겼다. 이런 조치 중 일부는 유연성을 크게 향상시켰으며 일부는 능률에 보탬이 되었다. 그리고 이 모든 조치는 운영 효율을 높여주었다. (250쪽)

첫째, 범위 경제는 이렇다 할 규모 경제는 없지만 기술이나 전문 지식을 공유할 기회가 많은 기업에 더없이 중요하다. 능률적이고 효과적인 제품 개발 조직이나 전문 서비스 조직을 구축하고 싶다면 자동화 외에는 범위 경제가 최선책이다. 둘째, 경영자들은 기술과 전문 지식을 공유할 뿐 아니라 그에 따르는 조직적 갈등이나 기술적 부작용(하자 구성요소의 확산)을 적절히 다룰 수 있어야 한다. 기업이 서로 이익을 다투는 사업 단위들로 구성되어 있어 자원 배치를 놓고 영역 다툼이 자주 일어나면 범위 경제를 이루기가 쉽지 않다. 이런 기업은 조직적 혹은 기술적 부작용을 잘 다루고 자원과 능력을 효과적으로 사용함으로써 범위 전략을 터득하고 기업의 희생양이 될 수밖에 없다. (335-336쪽)

이 책에서 소개한 여섯 가지 원칙을 완전히 수용한 미래의 기업들은 어떤 모습일지 상상해보면 생각할 거리가 정말 많다. 일단 미래의 기업들은 제품만이 아니라 플랫폼과 서비스를 모두 중요시할 것이다. 그 기업들은 독특한 역량이 계획 시스템이나 단기 전략보다 훨씬 더 중요하다는 점을 이해할 것이다. 또한 작은 팀과 잦은 프로토타이핑, 고객과의 직접적인 풀 방식의 연결을 중시할 것이다. 과거에는 거래 비용과 규모 경제, 능률이 화두였다면 미래에는 범위 경제와 유연성이 주를 이룰 것이다. (412쪽)

목차
서문: ‘스테잉 파워’의 원칙들
1장. 제품만이 아닌 플랫폼
원칙｜개요｜제품 vs 플랫폼｜플랫폼 리더십의 개념｜플랫폼 리더와 차세대 리더의 과제｜경영자를 위한 교훈

2장. 제품만이 아닌 서비스
원?칙｜개요｜서비스 회사와 제품 회사｜서비스와 플랫폼 경쟁｜소프트웨어 제품 사업｜SaaS와 클라우드 컴퓨팅｜경영자를 위한 교훈

3장. 전략만이 아닌 역량
원칙｜개요｜일본 자동차 산업｜일본 VCR 업계｜마이크로소프트의 ‘비결’｜경영자를 위한 교훈

4장. 푸시만이 아닌 풀
원칙｜개요｜도요타: JIT 생산｜마이크로소프트: 민첩한 제품 개발｜경영자를 위한 교훈

5장. 규모만이 아닌 범위
원칙｜개요｜소프트웨어 공장｜‘린’에서 멀티 프로젝트 관리로｜경영자를 위한 교훈

6장. 능률만이 아닌 유연성
원칙｜개요｜생산 유연성｜제품 개발의 유연성｜전략과 창업의 유연성｜경영자를 위한 교훈

결론: 개념과 연구의 힘