출판사 서평
“그들이 비용절감과 영업이익을 따지면서
비극은 시작되었다!”
글로벌 제국 GM에서 벌어진 현장전문가와 재무전문가의 치열한 전쟁!
세계 1등 기업 GM은 왜 파산에 이르렀는가?
비용절감과 이윤극?대화에만 집착하는 그들, 빈 카운터스를 경계하라!
현장전문가들이 최고의 제품을 위해 고심하고 동분서주할 때 비용절감을 들먹이며 계산기만 두드리고, 한창 진행 중인 프로젝트에 숫자로 이것저것 딴지 거는 일로 거액의 연봉과 높은 직책을 누리는 사람들… 기업에서 숫자와 데이터로 모든 것을 움직이려는 사람들을 우리는 ‘빈 카운터스’(Bea...
“그들이 비용절감과 영업이익을 따지면서
비극은 시작되었다!”
글로벌 제국 GM에서 벌어진 현장전문가와 재무전문가의 치열한 전쟁!
세계 1등 기업 GM은 왜 파산에 이르렀는가?
비용절감과 이윤극대화에만 집착하는 그들, 빈 카운터스를 경계하라!
현장전문가들이 최고의 제품을 위해 고심하고 동분서주할 때 비용절감을 들먹이며 계산기만 두드리고, 한창 진행 중인 프로젝트에 숫자로 이것저것 딴지 거는 일로 거액의 연봉과 높은 직책을 누리는 사람들… 기업에서 숫자와 데이터로 모든 것을 움직이려는 사람들을 우리는 ‘빈 카운터스’(Bean Counters)라 부른다. 직역하면 ‘콩 세는 사람’으로, 기업의 재무나 회계 담당자를 일컫는 말이다. 물론 사업을 할 때 정확한 회계와 경리는 필수다. 그러나 기업이 최고의 제품을 만들기보다 비용절감과 위험 회피에만 급급하면 어떤 일이 벌어지는지 극명하게 보여주는 사례가 있다. 바로 GM(General Motors)! 자동차 업계 1위 자리를 놓치지 않던 글로벌 자동차제국 GM이 토요타에 추월당하고, 파산보호신청을 하기에 이른 것도 바로 이 빈 카운터스 때문이었다. 숫자로 무장한 재무전문가들이 GM의 기업문화를 이끌면서 시장점유율은 곤두박질쳤다. 결국 위기의 GM을 구하기 위해 미국 최고의 자동차 전문가, 밥 루츠가 구원투수로 나섰다. 이 책 《빈 카운터스》는 그가 10년 동안 GM에서 벌여야 했던 숫자놀음꾼과의 치열한 전투를 담은 생생한 기록이다.
몰락한 기업의 중심에는 항상 그들이 존재했다.
현장전문가의 열정과 기술을 송두리째 무너뜨리는 빈 카운터스의 실체!
《빈 카운터스》는 제대로 된 제품을 만들어야 할 기업이 제품개발이 아니라 엉뚱한 일에 치중할 때 어떻게 무너질 수 있는지를 낱낱이 보여준다. 저자 밥 루츠는 본연의 가치를 잃어버린 기업은 결코 살아남을 수 없다고 일갈한다. “신발 회사는 신발을 잘 아는 사람이 경영하는 것이 맞고, 컴퓨터 프로그램 회사는 프로그램을 잘 아는 사람이 경영하는 것이 맞다. 재무전문가의 조언과 도움이 필요할 때도 있지만, 최종 결정은 실제로 고객을 상대해봤고 그들의 생각을 이해하는 사람이 내려야 한다”(24p)고 그는 강조한다.
밥 루츠는 미국 자동차업계를 대표하는 인물이다. 무려 47년이 넘는 기간 동안 자동차 업계에서 일한 그는 맨 처음 GM에 입사한 후 BMW 부회장, 포드 부회장, 크라이슬러 부회장을 거쳐 다시 GM의 부회장으로 돌아왔다.
그가 처음 자동차업계에 발을 들여놓았던 1960년대 초반만 해도 GM의 최고경영진들은 멋진 디자인의 차를 최고의 품질로 만들어내면 돈은 저절로 따라온다는 사실을 알고 있었다. 그래서 과감하고 창의적인 리더십을 발휘해 캐딜락, 쉐보레 같은 최고의 브랜드를 만들어냈다. 그러나 1위의 자리에 자만하고 디자인과 품질개발에 소홀하면서 문제가 생기기 시작했다. ‘비효율 제거’와 ‘이윤 극대화’를 추구해야 한다는 ‘빈 카운터스’의 조언을 선택한 그들은 소비자의 만족보다 주주들의 이익을 우선시했다. 결국 현장에서 차를 직접 만드는 현장전문가(Car guys) 대신 재무제표 상의 비용절감에만 몰두하는 재무전문가(Bean counters)들이 회사 운영의 실권을 쥐면서 자동차 품질과 매출은 동시에 나락으로 떨어졌다.
《빈 카운터스》를 통해 공개되는 GM의 내부 사태는 세계 최고의 글로벌 기업에서 정말 이런 일이 벌어졌을까 싶을 만큼 당황스럽기까지 하다. 최고의 제품으로 승부한다는 과거의 경영철학은 재무성과만을 추구하는 경영진의 방침 때문에 사라진 지 오래였다. 저자가 복귀하기 직전, 출시 예정 차량들의 디자인을 보고 “정말 호러쇼다. 어떻게 이런 걸 만들 수가 있냐!”라고 디자인부서장에게 묻자 그도 그 질문을 기다렸다는 듯 자신도 이런 디자인이 정말 싫다고 대답한다. 디자인부서장의 감각과 소비자의 니즈보다 제품의 원가절감을 우선시한 고위층의 방침을 충실히 받아들여 진행된 결과물이었기 때문이다. 그런 결과물을 채택한 것이 바로 GM의 개발총괄임원(VLE)들이었다. 이들에게는 ‘최고로 멋진 차를 만들겠다’는 목표보다 제조비용 절감, 조립시간 단축, 부품 재활용률 증진 등이 더 중요했다. 그런 것들이 바로 자신들의 연봉에 직접적인 영향을 주는 수치였기 때문이다.
이 밖에도 문제는 한두 가지가 아니었다. 최고 임원진을 대상으로 한 회의에는 아주 사소한 이슈들이 안건으로 올라왔고 이는 제품개발회의도 마찬가지였다. 어떤 차를 어떻게 만들어야 하는지에 대한 논의는 사라지고 절차와 규정에 맞춰 업무가 진행되고 있는지가 주요 안건이었다. 심지어는 고객들에게 보낼 크리스마스 카드의 디자인 승인도 임원진의 주도 하에 꼼꼼하게 진행됐다.
결국 디자인에 대한 실질적인 결정권을 갖지 못한 디자인팀은 명확한 지향점을 찾기 못했고, 마케팅부서는 자동차회사가 아닌 음료나 화장품회사에나 적합한 브랜드관리를 고집하고 있었다. 기획부서는 고객 니즈 분석에만 매달려 데이터와 씨름하고 있었고, 엔지니어링부서는 온갖 복잡한 규칙들로 디자이너와 현장기술자들의 발목을 얽매어 놓았다. 이런 모든 문제들이 얽히고설키면서 글로벌 1등 기업 GM은 미국 시장에서 일본 차들에게 추격당하고, 영업이익도 마이너스로 떨어지는 사태에 직면하게 된 것이다.
문제는 이미 너무 많이 벌어졌으며, 차근차근 해결할 성질의 것도 아니었다. 그나마 밥 루츠가 다행이라고 받아들인 것은 이 모든 문제의 원흉은 단 한 가지였다는 것이다. 바로 최고의 제품으로 승부하지 않고 재무성과가 우선시되었다는 것.
GM에 복귀한 그가 가장 먼저 결정한 것은 디자인팀에 더 많은 결정권을 주는 것이었다. 다른 것에 영향 받지 않고 마음껏 디자인할 수 있는 자유를 주고 소비자들이 사랑하는 최고의 자동차를 만들라고 주문한다. 결국, 기업의 경쟁력은 고객을 만족시킬 수 있는 최고의 제품을 생산하는 데서 나온다는 기본 원리를 되찾기 위한 선택이었다. 또한 브랜드 마케팅 전략도 자동차회사에 걸맞게 바꾸고, 각 지역별로 운영되던 시스템도 글로벌 생산체제에 맞게 조직했으며, 시대의 흐름에 맞춰 하이브리드 차량도 개발했다. 10년 동안 GM이라는 글로벌 제국에 팽배해 있던 다양한 문제점들과 이들 개선하기 위한 그의 노력은 고스란히 GM의 역사에 기록되고 있었다.
GM을 되살린 무기는 오직 ‘최고의 제품’을 만드는 것!
“부활의 길은 고통스럽다. 그러나 불가능하지는 않다!”
그 누구도 따라가지 못하던 1위 기업 GM조차도 품질 대신 영업이익율을 쫓기 시작하자 소비자들은 등을 돌렸고 기업은 나락으로 떨어졌다. 완전히 바닥으로 떨어졌던 GM이 다시 재기에 성공한 것은 결국 어려움을 무릅쓰고 제품개발에 힘쓴 덕분이었다. 그제서야 그들은 비로소 깨달았다. 최고의 제품으로 승부하지 못하는 기업은 살아남을 수 없다는 사실을. 이 책이 우리에게 들려주는 이야기는 단 한 가지다. 제품개발 대신 비용절감에만 몰두하면 기업은 망하고 만다. 즉, 제대로 된 물건을 만들지 못하는 기업에는 미래가 없다. 《빈 카운터스》는 GM의 흥망성쇠 역사를 통해 제조업이 점점 약해져가고 있는 한국을 비롯한 전 세계 기업 풍토에 반면교사의 가르침을 톡톡히 전하고 있다.
◆ 추천사
자동차 제국 GM은 왜 무너졌고, 어떻게 다시 정상에 올라설 수 있었는가? 이 책은 최고의 제품과 서비스로 승부하려는 리더의 기적 같은 스토리를 담고 있다. 밥 루츠는 투철한 장인정신에 기반한 기술경영인의 올바른 리더십을 보여주고, 이 시점에서 왜 제조업 부흥이 중요한지 일깨워준다.
- 손욱（서울대 융합과학기

한때 GM의 차들은 전 세계 어디서 생산해서 팔든 크게 성공했다. 그러나 “목표를 과잉 달성했다.”고 불평하는 자들이 나타나기 시작했다. 그들은 “필요 이상으로 차를 잘 만들었으니 다음번 모델은 중간 정도 수준으로 만들자.”고 주장했다. 그들의 목소리가 커지면서 GM은 내리막길로 접어들기 시작했다. 무조건적인 비용절감에 나섰고, 서비스 수준도 낮췄다. 당장 눈앞의 분기별 이익만을 무자비하게 추구했다. 그렇게 미국 기업들은 모두 몰락의 길을 걷게 되었다. 변화를 위해서는 숫자놀음꾼(bean counter)들이 그려 내는 세계가 허상임을 깨닫고, 비전과 열정을 갖고 상품이나 서비스를 공급하는 ‘제품 전문가’에게 다시 기업경영의 주도권을 넘겨주어야 한다.
-23~25p(시작하며)


GM 임원들은 디자이너들은 그저 예술가일 뿐이며, 그들이 P&G에서 샴푸 용기를 디자인하는 사람들과 다를 게 없다고 했다. 디자인부서가 힘을 잃게 되면서 디자이너들이 먼저 신상품을 개발하는 일이 없어졌다. 제품기획부서 사람들이 시장분석 결과라는 걸 들고 나와서 차 외부와 내부 크기를 밀리미터 단위까지 정해줬다. 이런 시스템 때문에 소위 ‘설문조사’나 ‘시장분석’에 따라 ‘고객의 니즈에 맞춰’ 만들었다는 자동차들이 하나같이 절음발이 신세를 면치 못했다. 제조비용이나 투자비용을 절감할 수 있게 된 것은 사실이지만 그 대가는 혹독했다. 회사의 경쟁력은 사라졌다.
-50p(제3장. 몰락의 시작)


GM은 비용절감과 이윤극대화에만 신경 썼을 뿐, 고객들이 어떤 상품을 원하지는 크게 염두에 두지 않았다. 나는 최고경영진이 좋은 상품을 만들어 내겠다는 열정이 없다면 ‘비용절감’은 가능할지 몰라도 ‘매출 극대화’는 달성하기 어렵다고 믿는다.
-83p(제4장. 엉뚱한 곳에서 최고를 추구하는 기업)


나는 매년 목표를 세워 놓고 그에 맞추어 경영한다는 것은 아주 쓸데없는 짓이라고 생각한다. 이러한 ‘목표’는 자동차 시장 규모가 얼마나 될지, 호경기일지 불경기일지, 경쟁사들이 어떻게 하는지를 대충 가정해서 세운 것들이다. 이런 예측은 항상 빗나가기 마련이다. 따라서 성과관리 프로세스 보고서는 비록 의도는 좋았어도 결국 아무 짝에도 쓸모가 없게 되고 경영할 때 별로 참고하지도 않게 된다. 이 보고서를 유심히 보는 사람들은 이러한 목표가 어떻게 달성되고 있는지를 지속적으로 조사하는 극소수 직원들뿐이다.
-141p(제6장. 무엇을 바꿔야 하는가)


GM의 인테리어는 업계 최저 수준이었다. 예전에는 이런 말을 하면 즉각 이런 반응이 나왔다. “전혀 그렇지 않습니다. 시장조사 결과를 따르면 우리 인테리어가 모든 회사들 차 중에서 불만사항이 가장 적습니다.” 소위 분석적이라는 좌뇌형 인간들이 이렇게 또 헛소리를 늘어놓는다. “불만사항이 없다.”는 것은 단지 우리 계기판의 속도계가 잘 작동하고, 실내 손잡이가 떨어지지 않는다는 정도의 의미에 불과했다. 이미 많은 소비자들이 싸구려 티가 나는 실내를 보고서 GM 차 대신 다른 회사 차를 샀을 테니 그건 무의미한 조사결과에 불과했다.
-183p(제7장. 자동차 맨 vs. 숫자놀음꾼)


한번은 어떤 개발총괄임원이 찾아와 나에게 자기 성과지표를 내밀었다. 자신은 모든 목표를 완벽히 달성했으니 그만큼 보상을 받아야겠다고 말했다. 그래서 내가 차 판매현황은 어떠냐고 물어봤더니 이런 대답이 돌아왔다. “그리 좋지는 않습니다. 언론에서도 호평을 받지 못하고 있고, 소비자들도 그다지 좋아하지 않습니다. 하지만 그건 제 책임이 아니고, 저는 다른 데서 지시받은 대로 목표를 충실히 이행했습니다.”
나는 할 말이 없었다. 그 임원들을 불러서 그들의 목표는 회사 내부에서 주어진 목표를 달성하는 것이 아니라 잘 팔리는 차를 만들어 내는 것이라는 점을 확실히 알려줘야 겠다고 생각했다.
-192p(제7장. 자동차 맨 vs. 숫자놀음꾼)


MBA 바이러스에 감염되지 않은 이들은 더 좋고 고객을 감동시킬 수 있는 제품을 만드는 일에만 열정을 쏟는다. 물론 이들도 비용절감과 조직운영에도 신경을 쓴다. 그런 것들은 경영자라면 당연히 해야 할 일이다. 그러나 그들이 가장 중시하는 것은 제품과 서비스 그리고 궁극적으로는 고객이다. 기업들은 이제 헛똑똑이들은 다 갖다버리고 본업에 충실해야 한다.
-302p(제11장. 이것이 기업들의 문제다)


당신이 개 사료 회사를 경영한다고 치자. ‘식품화학’ 기술을 잘 사용한다면 좋은 원료를 최적화된 저렴한 비용으로 제대로 조달할 수 있을 것이다. 마케팅이나 광고를 할 때는 사전에 설문조사 등을 거치고 꼼꼼히 연구해 완벽한 성과물을 얻을 수도 있을 것이다. 물류나 제품유통은 컴퓨터로 모델링해서 물건이 부족하면 적시에 적정량을 채워 넣고, 최고의 판매인력을 고용하여 상점에서도 가장 좋은 자리에 배치할 수도 있을 것이다. 그러나 그렇게 해서 만든 사료를 개에게 줬는데 개가 안 먹는다면 말짱 도루묵이다. 개가 그 사료를 싫어하면 개 사료 회사는 망하는 것이다.
-304~305p(제11장. 이것이 기업들의 문제다)

목차
한국의 독자들에게
시작하며
제1장. 다시 GM으로 돌아가다
그날, GM의 CEO가 왔다 ｜ 엉망진창 GM을 어떻게 바꿀 것인가
제2장. GM에 맞설 자가 없었다
승승장구하는 자동차제국 ｜ 제2차 세계대전 후 지속된 성장과 혁신
제3장. 몰락의 시작
무소불위의 권력자, GM의 디자인팀 ｜ 숫자 제국의 역습 ｜ 달라진 세상과 일본 자동차기업의 부상 ｜　제품개발력이 진짜 문제였을까? ｜ 기업의 발목을 잡은 건강보험 문제　｜　지속되는 노조와의 불화　｜　편파적인 언론보도
제4장. 엉뚱한 곳에서 최고를 추구하는 기업
최고에 대한 열정이 사라진 경영진　｜　가장 대중적이면서 가장 고급인 브랜드 ｜　오만함이 기업을 망친다　｜　괴상한 완벽주의　｜　총체적 난국　｜　중국 첫 진출 브랜드의 성공　｜　실패의 대명사, 사브　｜　다른 회사들과의 성과 없는 제휴　｜　브랜드 관리가 회사를 어떻게 망쳤는가
제5장. 본격적인 개혁에 착수하다
디자인부서장이 싫어하는 디자인　｜　숫자에 매몰된 임원들
제6장. 무엇을 바꿔야 하는가
제품혁신에 관심 없는 회사　｜　제품개발회의　｜　조사를 위한 조사, 분석을 위한 분석　｜　진짜 문제는 디자인　｜　얽히고설킨 디자인 과정 ｜ 변화를 위한 노력들　｜　새롭게 시작되는 조치　｜　진짜 문제는 무엇인가
제7장. 자동차 맨 vs. 숫자놀음꾼
디자인부서의 개혁　｜　제품개발부서의 개혁　｜　절차를 과도하게 중시하는 조직　｜ 권위주의의 온상　｜　단지 불만만 없을뿐　｜ 조금씩 변화하는 현장　｜　달라지는 기업문화　｜　엉뚱한 곳에서 불태운 의욕
제8장. 글로벌 생산체제를 향한 멀고도 험한 길
지역적 운영체제의 문제점　｜　호주 코모도어의 미국 입성　｜ 글로벌 제품개발의 난제들 ｜ GM 최초의 글로벌 프로젝트
제9장. GM의 하이브리드, 쉐보레 볼트
손해 보고 만드는 하이브리드 차 ｜ 토요타 프리우스 vs. GM 허머 ｜ 100퍼센트 전기로 움직이는 차 ｜ GM의 이미지 대변신 작전 ｜ 쉐보레 볼트를 둘러싼 다양한 논쟁 ｜ GM의 비전과 결단력을 보여주는 자동차
제10장. 글로벌 제국의 몰락과 부활
GM의 파산 ｜ 급격한 유가 상승으로 인한 타격 ｜ 빅3 자동차기업 CEO 청문회 ｜ GM의 생존계획이 시작되다 ｜ 해외 브랜드의 매각 ｜ CEO 릭 왜고너의 사임 ｜ 회생절차에 들어간 GM
제11장. 이것이 기업들의 문제다
똑똑한 체하는 사람들이 기업을 망친다 ｜ MBA 바이러스에 감염된 사람들 ｜ 기업에서 가장 중요한 것
제12장. 경영 스타일에 대하여
자동차회사의 특징 ｜ 유능한 독재자, 폭스바겐의 CEO ｜ 모험을 회피하는 조직 ｜ 초등학생도 이해할 수 있는 보고서를 써라 ｜ 좋은 리더십이란
제13장. 내가 CEO였다면
언제나 제품이 최우선이다 ｜ 쓸데없는 회의와 분석은 모조리 없앤다 ｜ 대대적으로 마케팅을 바꾼다 ｜ 부서별 업무영역과 권한을 조정한다 ｜ 타사와의 제휴관계를 정리한다 ｜ 브랜드 관리를 제대로 한다 ｜ 노조와의 관계를 개선한다 ｜ 실천하는 독재자가 된다
제14장. 고통과 노력 그리고 새로운 시작
행복한 시절은 끝났다 ｜ 변화와 혁신을 위해 우리가 꼭 기억해야 할 것
옮긴이의 말