출판사 서평
왜 혁신을 외치는 조직들이 침체의 늪에 빠지는가?
차선책을 버려야 조직이 성장한다!
인원 감축, 비용 절감, 서비스 축소를 통한 단기 성장은 조직을 마비시킨다
구성원의 열정을 극대화 시키는 상향식 리더십으로 도약하라!
단 한 명의 정리해고, 단 한 번의 요금인상, 단 한 곳의 서비스 축소 없이
2년 만에 327억 원의 적자를 550억 원의 수익으로 바꾼 RGRTA의 혁신경영!
“불경기가 닥치자, 뉴욕시 평균 버스 요금은 2달러 50센트까지 치솟았다. 항공사들은 승객이 기내에 들고 타는 짐에도 비용을 물렸고 업계...
왜 혁신을 외치는 조직들이 침체의 늪에 빠지는가?
차선책을 버려야 조직이 성장한다!
인원 감축, 비용 절감, 서비스 축소를 통한 단기 성장은 조직을 마비시킨다
구성원의 열정을 극대화 시키는 상향식 리더십으로 도약하라!
단 한 명의 정리해고, 단 한 번의 요금인상, 단 한 곳의 서비스 축소 없이
2년 만에 327억 원의 적자를 550억 원의 수익으로 바꾼 RGRTA의 혁신경영!
“불경기가 닥치자, 뉴욕시 평균 버스 요금은 2달러 50센트까지 치솟았다. 항공사들은 승객이 기내에 들고 타는 짐에도 비용을 물렸고 업계 최고의 국제화물 운송서비스업체인 페덱스는 운송료를 인상했으며, 여러 대중교통 시스템들 또한 요금을 두 번씩이나 인상했다. 하지만 우리는 오히려 요금을 인하했다. 그것도 1달러로. 1991년 이후 요금을 내린 적이 단 한 번도 없었는데도 말이다.” _본문에서
◆ 책소개
침체된 조직을 정상으로 이끄는 법
로체스터 제네시 지방 수송국(Rochester Genesee Regional Transportation Authority; RGRTA)은 뉴욕주의 버스회사로 825명의 직원이 410대가 넘는 버스를 운용하는 거대한 조직이다. 정부예산으로 운영되는 조직이다 보니 수익 창출을 못해 재정압박에 시달리게 되면 정부에 더 많은 예산을 요구하거나 요금인상으로 적자를 해소하면서 생존해 왔다. 하지만 2004년 RGRTA는 누적된 적자가 감당할 수 없는 수준에 이르러 정부의 전폭적인 지원(공적자금투입) 없이는 회생이 불가능한 상황이 되었다.
풍전등화의 위기에서 RGRTA를 구원한 것은 마크 애쉬라는 행정가 출신의 초짜 CEO다. 그는 위기모면을 위한 응급처방(정리해고, 요금인상, 서비스 축소) 대신에 성과경영을 통한 수익 창출로 난관을 돌파했다. 복지부동하는 구성원에게 ‘스스로에게 최고를 요구하라’(Driving Excellence)고 강조했고, 상향식 리더십을 발휘하며 권한-책임-평가가 적절하게 이루어지는 성과 경영 시스템을 도입했다. 또한 효율적인 노선운용, 청결하고 친절한 고객서비스, 공유가치창출을 통한 시장 개척으로 RGRTA를 550억 원의 수익을 창출하는 업계 최고의 조직으로 바꿔 놓았다. 그리고 그 혜택을 성과급여와 요금인하로 구성원과 고객에게 되돌려주었다. 는 현실유지에 급급한 정체된 조직이 성장의 길로 나아가기 위한 혁신 활동의 필수 요소를 현장에서 이룩한 실제 사례를 통해 보여주고 있다.
상향식 리더십의 롤 모델이 된 초짜 CEO
행정가 출신의 초짜 CEO 마크 애쉬가 RGRTA에 부임했을 때 조직은 존폐의 위기를 맞고 있었다. 327억 원이라는 누적된 적자도 문제였지만 직원들은 무기력하게 자리를 보존하며 근속년수만 채우는데 급급했고, 경영진은 시대의 변화에 무감각했으며, 관리자들은 예산을 배정받는 일에만 골몰했다.
그는 우선, 정체된 조직의 활력을 일깨우기 위해 토론문화를 도입했다. 이사회, 경영진, 직원, 고객과의 적극적인 대화 속에서 구성원의 내재된 열정이 차츰 회복 되었고, 조직 전체에 긍정적인 변화에 대한 믿음이 자리 잡았다. 이는 구성원들이 성과향상을 위해 자기 목소리를 내도록 만들었고 전문가 의식을 되찾게 해주었다. 현재 직원들이 제안해 시행되고 있는 ‘버스 닥터’ 시스템은 모든 직원이 버스 주치의라는 의식을 갖고 버스를 청결하고 쾌적하게 관리함으로써 고객만족도와 이용률을 높이는데 지대한 공헌을 했다.
공유가치창출로 시장을 개척하다
누적된 적자에 신음하던 RGRTA 이사회는 마크 애쉬에게 정리해고, 요금인상, 노선축소를 실행하라고 압력을 가했다. 하지만 마크 애쉬는 이러한 비용절감 방안들이 당장의 재정악화를 막을 수 있지만 장기적으로 조직의 생산성을 떨어뜨리고 고객을 잃게 되는 선택이라고 생각했다. 마크 애쉬는 이사회의 권고사항을 수용하는 대신에 고객이용률이 높은 노선을 확대하고, 공유가치창출을 통한 시장 개척에 몰두했다. 장애인 버스 노선을 확대 개편한 것이 대표적인 사례이다. 뉴욕주에 거주하는 장애인들은 장애인 버스를 이용하려면 최소한 하루 전에 버스회사에 전화해서 예약을 해야 했다. 당일에 아프거나 노선에서 멀리 떨어져 있는 고객은 이용할 수 없었고, 주말에는 아예 운행을 안했다. 마크 애쉬는 합리적인 수준으로 요금을 조정하고, 노선을 확대하여 장애인 버스가 당일예약을 받고 매일 운행하도록 서비스를 개선하였다. 뉴욕주에 거주하는 7,500명의 장애인들이 이 장애인 버스를 이용하면서 RGRTA는 고객을 먼저 생각하는 조직으로 재평가 받았고, 새로운 수익 모델도 창출할 수 있었다. 적자의 늪에 빠져 허우적거리던 거대한 조직 RGRTA은 공유가치를 창출함으로써 스스로를 구원했을 뿐만 아니라 지역사회의 발전에 지대한 공헌을 했다.
를 추구하라!
는 8장에 걸쳐 마크 애쉬가 RGRTA를 어떻게 혁신해 나갔는지 현장사례 중심으로 짚어내고 있다. 1장 는 점진주의, 이기주의에 매몰되어 열정을 잃고 복지부동하는 구성원에게 동기부여 하는 방법을 전하고 있다. 2장 는 고객의 숨은 니즈를 찾기 위해 현장 직원들의 통찰을 이끌어내는 상향식 리더십의 비전을 다룬다. 3장 는 구성원 전체가 기업의 핵심가치를 공유하고 실현해 나가기 위한 중장기 경영전략에 대해 설명한다. 4장 는 조직 전체의 비전과 전략에 맞게 자본을 운용해야 함을 지적하고 있다. 5장 는 구성원의 사명의식을 고취하고 효율적인 인센티브제도를 운용하는 방안을 제시하고 있다. 6장 는 성과 경영을 실현하기 위한 평가 기준을 마련하고 이를 지속적으로 측정하고 관리하는 방법을 제시하고 있다. 7장 는 최상의 목표를 설정하고 달성하기 위한 데이터베이스 작업과 구체적인 업무프로세스를 소상히 다룬다. 8장 는 상향식 리더십을 실현하기 위한 리더의 덕목을 정리했다. 특히 생존형 리더가 아닌 성공형 리더가 될 것을 강조하고, 마음 아픈 결정과 힘든 결정을 혼돈하지 말라고 이야기 하고 있다.
‘1달러의 기적’이 말하는 것
마크 애쉬는 대학 진학 직전까지 농장에서 부모님과 소를 키우며 자랐다. 송아지는 태어나자마자 걸음마를 시작한다. 송아지에게 잘 걷는 방법을 알려주는 것보다 가고 싶은 곳을 만들어주는 것이 중요하다는 것을 그는 오랜 경험으로 알고 있다. 마크 애쉬는 RGRTA에 부임하자마자 노조와 만나고 직원들이 모이는 곳을 일부러 찾았다. 그곳에서 그들의 내재된 열정을 발견하고 회사의 중요한 프로젝트에 팀을 이루어 참가하도록 독려했다. RGRTA의 혁신방안은 모두 이 ‘리더십 팀’에서 시작되고 완성되었다. 마크 애쉬는 상향식으로 정립된 조직의 핵심가치가 구성원과 유기적으로 연결되어 고객과 대면하는 현장까지 전해질 수 있도록 혼신을 힘을 다했다. 이 정신적인 유산이야말로 조직이 침체를 극복하고 지속적인 성장을 일구는 원동력으로 생각했기 때문이다. 초일류 기업을 연구하는 아리 드 호이스는 《살아 있는 기업》에서 지속가능한 성장을 위한 기업의 조건을 다음과 같이 함축적으로 정리했다. “기업을 기계로 보면 결국 마모되고 만다. 기업을 살아 있는 존재로 바라보면 기업이 스스로 갱생할 수 있으며, 구성원들의 일체감과 결속력도 높일 수 있다.”
마크 애쉬의 상향식 리더십 덕분에 RGRTA는 현재 6년 연속 고객 수 증가의 신기록을 경신하며, 4년 연속 흑자행진을 이어나가고 있다. 그리고 성과경영으로 축적한 이익을 파격적인 요금 인하(1달러)로 사회에 환원함으로써 정부관계자들과 지역사회, 특히 고객으로부터 아낌없는 찬사와 지지를 얻고 있다. 는 누적된 적자와 비합리적인 조직 시스템, 열정 없는 구성원으로 침체

내가 CEO로서 업무를 시작하자, 처음 몇 주간 동료들은 내게 회사를 살리기 위해서는 과감한 조치를 취해야 한다고 충고했다. 예컨대 버스 요금을 40퍼센트 인상하거나, 현재 시행하고 있는 서비스 중 65퍼센트를 축소하거나, 장애인 요금을 두 배 인상하거나, 직원의 25퍼센트를 해고하라는 것이었다. 게다가 이 중 한두 개도 아닌 모든 방법을 총동원해야만 회생이 가능하다고 했다.(중략) 그러나 우리는 이 중 어떤 방법도 실행하지 않았고, 다만 원활한 업무 수행을 위해 의사결정이 아래에서 위로 흘러가도록 경영 형태를 변혁하는 데 집중했다. 2년이 지난 후, 2770만 달러의 적자를 1970만 달러의 흑자로 돌려놓았으니 4740만 달러의 차이를 만들어낸 셈이다. 그 이후로는 모든 일이 순탄하게 흘러가고 있다.(5쪽)

임무를 달성하기 위해서는 버스, 버스를 운전할 사람, 버스가 어디로 가야 할지 운전사에게 알려주는 시스템, 승객들이 탑승할 수 있도록 버스 노선과 시간을 알려주는 시스템 등 이전과 똑같은 네 가지가 필요했다. 완성되지 않은 퍼즐에서 우리에게 필요한 부분은 네 번째, 즉 현재 고객과 잠재 고객에게 버스가 어디로 가는지를 알려주는 시스템이라는 점을 깨달았다. 아주 간단한 문제였다. 그걸 깨닫는 순간 세 번째 핵심전략이 드러났다. 바로 우수한 고객서비스였다.(137-149쪽)

우리 회사를 돌아다녀보면 전략의 네 가지 핵심사항과 비교한 실제 결과를 나타내는 업무실적표가 회사 곳곳에 붙어 있다. 업무실적표에는 전략의 각 사항을 색깔별로 표시했다. 노란색은 재정 건전성 확보(현재는 장기적인 재정 성공), 녹색은 우수한 고객서비스 제공, 파란색은 직원 참여(현재는 직원 성공), 빨간색은 지역사회와 친밀감 구축(사람들이 가고 싶어 하는 곳으로, 사람들이 가고 싶어 하는 시간에 버스 배차하기의 새 이름)을 뜻한다. 사람들이 걸어 다니면서 15초마다 이를 볼 수 있도록 했다.(150-155쪽)

우리는 수송기관 능률 득점판(Transit Organization Performance Scoreboard; TOPS)을 만들어 우수한 고객서비스, 장기적인 재정 성공, 직원 성공 등 전략 부분에 관한 목록을 만들었다. 그리고 각 전략 부분에 자세한 평가 기준을 마련했다. 예를 들어, 고객만족도 목록에는 고객 전화 평균 대기시간, 승차 만족도, 정시 운행, 버스 고장률, 버스 청결도, 고객 문의 응답시간, 비밀고객 평가, 운전사 태도 등 자세한 평가 기준들을 포함시켰다. 그리고 핵심전략 목록을 서로 다른 목록과 비교해 전략 목표의 전체적인 우선순위를 매기기로 했다. 이제 분기별이나 연별로 가중점수를 최종적으로 결합해 전체적인 TOPS 결과를 얻어낼 수 있다. 목표를 정했으면, 그 목표의 달성 여부를 살펴볼 수 있는 평가 기준들이 필요하다. 이 둘 사이의 격차를 메우지 못하는 상황이 실적이나 성과가 부진한 모든 유형의 조직이 지닌 문제점이다. 이를 바꿔야 한다. 확실한 평가 기준이 있어야 자신들이 하는 사업을 더 깊이, 정확하게 이해할 수 있다.(252쪽)

2008 회계연도와 2009 회계연도 사이에 새로운 청결 캠페인을 내놓았다. 이 프로그램을 실행에 옮기는 데 드는 총 비용은 50만 달러 미만이었다. 게다가 이에 따른 결과를 보면 돈이 하나도 아깝지 않을 정도였다. 우리는 버스 청결도 점수를 세 배로 끌어올렸다. 고객들은 예전엔 고객주민회의에서 버스가 지저분하다고 우리에게 비난을 퍼부었지만 이제는, 예외가 있기는 하지만 칭찬이 대부분이다. 이는 조직으로서 우리가 거둔 성공이었다. 어느 한 개인이 아니라 팀을 이루어 이 일을 해냈다. 그리고 중간관리자들이 중심이 되어 해결책을 만들어냈다. 나는 이 새로운 해결책이 시행된 첫해에 이들이 분기당 500달러의 성과급을 받을 수 있게 해주었다.(307쪽)

아마도 가장 마음 아팠던 결정은 TSI에 따라 95번 노선을 폐지해야만 했던 일이 아닌가 싶다. 버스를 이용하는 1일 승객이 8명밖에 되지 않았다. 다시 말해 회사가 승객 한 사람을 위해 매년 1만 8500달러의 비용을 지출하고 있었다. 그 정도의 액수라면 차라리 그 승객들에게 승용차를 한 대씩 사주고 버스 운행을 중단하는 편이 오히려 비용 절감에 도움이 될 판이었다.(중략) 결국 이사회는 모든 지역 언론이 지켜보는 가운데 만장일치로 결의안을 통과시켰다. 마음 편하게 집으로 돌아간 사람은 아무도 없었다. 하지만 장기적으로는 옳은 선택을 했다. 8명에게 불편을 끼치는 결정을 내림으로써 우리는 1년에 20만 달러씩, 현재까지 거의 100만 달러의 비용을 절감했다. 그리고 그 돈은 수만 명의 고객에게 봉사하기 위해 재투자했다. 마음 아픈 결정이었다. 하지만 힘든 결정은 아니었다.(328-329쪽)

생존형 리더와 성공형 리더는 뚜렷이 다른 유형의 사람이다. 생존형 리더는 예산을 4퍼센트 증액하는 데 만족하고 모든 일이 지난해와 같이 흘러가는 것에 대해 아무 문제를 느끼지 않는다. 그들이 일하는 목표는 멋진 사무실에서 특전을 받으며 가장 높은 자리에 오르는 것이다. 공공조직에든 민간조직에든 이런 사람들은 넘쳐난다. 반면 성공형 리더는 매년 똑같은 예산 증액에 만족하지 않는다. 조직을 이끌고 변화시키며 어려움에 도전하고, 직위나 금전에는 별 관심이 없다. 어떤 상황에서도 더 나은 모습으로 더 활기차게 움직이는 조직을 만들기 위해 노력하고 미래에 대비해 더 철저한 준비를 갖추고자 하루하루를 보내며 즐거움을 느낀다. 하지만 안타깝게도 이런 사람들은 주위에서 자주 볼 수 없다. 많은 조직들이 성공하지 못하는 이유가 바로 이 때문이다.(336-337쪽)

 

목차
여는 말 _ 최고를 향한 최선의 리더십을 찾아서
CHAPTER 1. 이기주의 없는 조직문화를 창출하라
조직문화를 바로잡는 일이 최우선이다 / 권위주의적인 리더십이 조직을 망친다 / 욕심만 가득하고 양보를 모르?는 문화 / 이기주의를 유발하는 요인들을 없애라 / CEO가 나서야 할 대와 나서지 말아야 할 때 / 개인이 아닌 팀 차원에서 해결방안을 찾아라 / 모두가 참여하는 회의분위기를 조성하라 / 임원이 아닌 직원이 주인인 회사 / 직원들 모두가 어울리고 동참하는 조직문화 / 현장의 목소리에 귀를 기울여라 / ‘돈’이 아니라 ‘마음’에 집중하라
CHAPTER 2. 직원들과의 소통이 고객만족경영을 이끈다
고객이 진심으로 원하는 것을 알아내라 / 끊임없이 직원들의 협조를 이끌어내라 / 현장직원들과의 대화 창구를 개설하라 / 진정한 변화와 개혁은 아래에서부터 시작된다 / 경청이 가져온 획기적인 변화
CHAPTER 3. 새로운 전략을 구성원 모두가 공유하라
조직 전체가 하나의 목표에 집중하라 / 즉흥적인 결정이 낭비를 부른다 / 중장기적인 핵심전략을 수립하라 / 회사의 전략을 반복적으로 상기시켜라 / 회사의 언어에 회사의 전략을 담아라 / 전략을 이해하면 자발적으로 움직인다
CHAPTER 4. 자금 운용은 회사의 전략을 전제로 하라
돈은 목적이 아닌 수단에 불과하다 / 경영의 중심은 돈이 아닌 비전이다 / 투자 결정은 철저히 전략에 다라야 한다 / 돈의 액수보다 조직의 전략이 우선이다 / 개인의 권력보다 회사의 안정을 추구하라
CHAPTER 5. 모든 일에 책임의식을 갖고 행동하라
책임감 있는 행동에 공정하게 보상하라 / 회사 돈을 내 돈처럼 아껴라 / 경영진의 책임의식을 가시화하라 / 서로 협력하며 책임감을 갖도록 도와라 / 책임감은 한순간에 만들어지지 않는다
CHAPTER 6. 정확한 평가 기준과 자료를 확보하라
목표 달성치를 보여줄 평가 기준을 마련하라 / 객관적이고 정확한 자료를 수집하라 / 방치된 데이터를 효율적으로 활용하라 / 정확한 수치를 위해 변수를 파악하라 / 한눈에 확인 가능한 성과지표를 만들어라 / 정확한 수치의 강력한 위력
CHAPTER 7. 분석하고 행동하는 조직문화를 육성하라
분석하는 데 그치지 말고 행동에 옮겨라 / 데이터를 바탕으로 의사결정을 내려라 / 철저한 분석이 업무의 질을 높인다 / 데이터를 통해 지속적인 개선이 가능하다 / 팀을 이루어 문제를 해결하게 하라 / 낮은 목표치에 안주하지 마라 / 데이터를 활용하되 지나치게 의존하지 마라
CHAPTER 8. 정체된 조직을 일으키는 리더의 자세
불의에 굴하지 말고 당당히 맞서라 / 마음 아픈 결정과 힘든 결정을 혼돈하지 마라 / 생존형 리더가 아닌 성공형 리더가 되라 / 스스로에게 부끄러운 리더가 되지 마라 / 모든 구성원이 함께 책임지는 조직이 성공한다 / 강한 소신으로 끝까지 밀어붙여라 / 올바른 결정은 성공하게 마련이다
맺는 말 _ 혁신과 성공을 위해 용기를 내라 / 감사의 말 / RGRTA가 이룬 반전