출판사 서평
어렵다고 말하기 전에 …
날개 잃은 항공사의 경영 정상화 일기
한국의 ‘사우스웨스트(South West airline)’를 꿈꾸다
《사막을 걷는 CEO》는 ‘저가 항공사’의 경영 스토리이다. 저자는 서울 대학교, 프린스턴 대학원, 뉴욕 대학교를 거친 명석한 두뇌의 소유자로서, 2007년부터 2010년까지 제주 항공의 사외이사, 2010년부터 2012년까지 대표이사를 역임했다. 입사 초기의 제주항공은 그야말로 ‘회사의 모양만 갖춘’ 상태의 열악한 경영환경에 처해 있었다. 직원들 간의 불신으로 인해 협업이 이뤄지지 못했으며...
어렵다고 말하기 전에 …
날개 잃은 항공사의 경영 정상화 일기
한국의 ‘사우스웨스트(South West airline)’를 꿈꾸다
《사막을 걷는 CEO》는 ‘저가 항공사’의 경영 스토리이다. 저자는 서울 대학교, 프린스턴 대학원, 뉴욕 대학교를 거친 명석한 두뇌의 소유자로서, 2007년부터 2010년까지 제주 항공의 사외이사, 2010년부터 2012년까지 대표이사를 역임했다. 입사 초기의 제주항공은 그야말로 ‘회사의 모양만 갖춘’ 상태의 열악한 경영환경에 처해 있었다. 직원들 간의 불신으로 인해 협업이 이뤄지지 못했으며, 경영실적도 악화일로였다. 매해 매출 적자는 물론, 변변한 항공기도 갖추지 못해 고객들에게 항공편을 제대로 제공할 수도 없었다. 이런 열악한 상황 혹에서 저자는 어떤 방법으로 순식간에 회사를 정상화 시켰을까?
사람들은 사업을 할 때 어떤 목표를 세우고 추진하는 과정을 종종 ‘높은 산에 오르는 것’에 비유하곤 한다. 저자는 이 책에서 기업의 경영 정상화를 ‘사막 건너기’에 비유하고 있다. 산에 오를 때는 가야 할 목표가 보인다. 그러나 사막을 건널 때는 목적지가 보이지 않는다. ‘저가 항공’이라는 개념조차 생소한 시절. 한국의 사우스웨스트를 꿈꾼다.
조직을 정비하고 현장에서 직접 확인하라
오해를 풀고 의사소통의 수단을 확보하라
결국엔 … 사람이 정답이다 !!
항공기를 하늘에 띄우는 작업은 위험하고 어려운 작업이다. 바람의 방향, 강우량, 시계(視界), 기종 (機種)… 등 수많은 요소들을 고려해야 한다. 한 번이라도 비행기에 탑승해 본 독자라면, 비행기가 순항궤도에 오르기까지 긴장했던 경험이 있을 것이다.
비행기의 운항 과정으로 구분된 책의 목차는 제주 항공의 정상화 과정과 교묘하게 오버랩 된다. 비행기 고장으로 항공편이 취소되고, 제시간에 탑승하지 못한 승객들의 항의가 빗발친다. 회사는 적자를 면치 못하는데, 노조는 임금과 처우를 개선해 달라며 아우성이다. 운영할수록, 회사는 더 깊은 수렁에 빠져드는 것만 같다….
독자는 저자가 처한 위기상황에서 기업 경영의 어려움을 함께 느낄 수 있을 것이다. 저자가 부딪치는 문제들은 또한 특수한 환경의 ‘항공 업계’에만 국한된 것이 아니라는 생각도 갖게 될 것이다. 업무와 자산을 내 일 ㆍ 내 것처럼 여기지 않는 주인의식의 부재, 매너리즘에 빠져 변화를 두려워하는 구태의 업무방식…. 규모와 종류에 상관없이 기업의 업무 현장이라면 충분히 경험할 수 있는, 어디서나 ‘실재’하는 ‘사회생활’의 이야기다. 그만큼 진솔한 저자의 이야기에 많은 독자가 공감할 것이다. 이야기를 따라가면서, 마치 내가 회사의 일원이 된 것처럼 진심으로 경영 정상화를 바라는 마음을 가져보는 것도 책을 재미있게 읽는 방법이다.
“상호 신뢰를 만들려면 나부터 아픔을 감수할 준비가 되어 있어야 한다. 나의 ‘약점’, 부족한 것을 상대에게 드러낼 수 있어야 한다. 나의 모든 점(약점까지)을 잘 알면서도 나와 함께 지내는 걸 좋아하고 또 도와주는 사람이 우리가 진정 믿을 수 있는 동료라고 생각한다. 그런데 이런 고백을 맨 정신에는 못하겠으나 어떻게든 말을 해야 하겠는 딜레마가 우리 사회의 ‘폭탄주’ 문화를 만들었는지도 모르겠다. 그런데 술 취해서 한 말 혹은 들은 말들은 깨고 나면 대부분 잊어버리니 이런 ‘주취소통’ 방법은 별로 안 좋은 것 같다.”
- 본문 中에서
저자는 위기를 정면으로 돌파하는 용단을 할 줄 아는 CEO 이다. 그가 말하는 경영 원칙의 모토는 결국 ‘사람을 위한, 사람에 의한 조직’이라는 기본적인 원칙에 충실 하는 것이다. 경영 정상화의 첫걸음도 현장사원들의 애로사항을 경청하는 일로부터 시작되었다. 저자는 일선에서 근무하는 사원들의 어려움을 진중한 마음으로 청취하고, 이를 ‘상 ㆍ 하 ㆍ 좌 ㆍ 우’로 나누는 과정에서 상호 소통을 이끌어 냈다. 그러자 조직의 안팎에서 이해와 협조가 생겨났다. 서로의 고충을 이해하고, 배려하다보니 주인의식은 자연스럽게 생겨나게 되었고 ‘일하고 싶은 회사’가 되었음은 물론, 흑자 전환도 이루게 되었다.
조직정비와 운영비 절감, 매출액 신장…. 기업경영의 현장에서 부딪치는 장애물들도 결국엔 사람을 통해서 극복될 수 있다. 저자는 사람과 소통하고 이해와 협조를 이끌어내는 데 있어서 탁월한 재주를 가진 CEO다. 직원들은 ‘섬김의 리더십’으로 현장을 누비는 경영자의 진심에 결국 마음의 문을 열고 공동의 목표를 발견하게 된다. 조직을 정비하는 과정에서 현장을 직접 확인하며 즉시 이루어지는 빠른 의사결정은 모든 CEO에게 반드시 필요한 자질이다. 독자들은 ‘불신과 책임전가’를 ‘진심과 소통’으로 돌파해 나가는 저자의 모습을 통해 이 시대의 기업가가 갖추어야 할 덕목을 다시 한 번 생각해볼 수 있을 것이다.
결국, ‘단순한 리드’의 역량은, 소통을 통해 공동의 목표를 도출하고, 배려하며 협동하는 분위기를 함께 조성하는 것으로 모아진다. 다만, ‘다 함께’라는 전제 아래서.
항공 산업의 미래에 관심을 갖는 사람들에게 더할 나위 없이 좋은 참고서다. 그러나 또한 취업을 준비하는 학생과 슬럼프에 부닥친 회사원, 그밖에도 어려운 시기를 겪으면서 다시 힘을 낼 각오를 하는 사람들에게도 두루 용기를 주는 책이다. 이 책이 말해주는 경영방식을 따라 인생을 경영한다면, 독자의 인생 또한 행복으로의 ‘흑자전환’을 이룰 수 있지 않을까.

• 당시 우리 회사는 비행기 8대(프로펠러기 4대, 제트기 4대)로 2009년 매출은 880억 원 정도였으나 300억 원 이상의 적자를 기록했고, 2005년 창립이래 누적 결손은 800억 원을 상회, 그동안 몇 차례의 증자에도 불구하고 자본 잠식 상태였다. 또한 국내외 심각한 불경기에 자본을 추가로 조달하기 쉽지 않은 형편이었고 자본을 조달한다 해도 당시 국내외 경기 등을 고려하면 밑 빠진 독에 물 붓기와 같은 상황이었다. 어쩌다 이런 상황까지 왔는지에 대한 생각도 제각각이었다. 다른 항공사에서 온 ‘전문가’들의 얘기다.
- part 1. 자신의 모습살피기 中

• 어떤 전략적 문제를 접하고 해결 방향과 과제를 명확히 하고자 할 때 나는 우선 현장으로 나간다. 이것은 컨설턴트 시절부터 몸에 밴 습관이다. 다만 예전 컨설턴트 시절에는 현장에서 사실을 확인하고 과제를 정리한 다음에 경영진에게 보고서를 썼다면, 이제는 과제와 해결안이 명확할 경우 현장 사람들과 상의해서 즉시 의사 결정을 할 수 있었다. 어느 전략 실행에서나 마찬가지이지만 경영 정상화 과정에서는 특히 타이밍이 중요하기 때문에 더욱 그렇게 하려고 노력했다.
- part 2. 현장 속의 모바일 CEO오피스 中

• 그런데 경우에 따라서는 이 마지막 10피트 상공에서 활공 각도를 줄이기 전에 하강 기류를 만난다거나 갑자기 비행기 뒤쪽에서 바람이 불면 비행기 고도가 갑자기 떨어지면서 ‘쾅’ 하고 내리게 된다. 이런 상황을 ‘하드 랜딩(hard landing)’이라고 한다. 사실 조종사도 어쩔 수 없는 경우가 종종 있는데 일단 어느 정도의 ‘지-포스(G-force)’를 넘는 하드 랜딩을 하고 나면 규정에 의해 랜딩 기어를 포함한 착륙시스템을 다시 점검하고 재운항 한다. 요즘 항공기들은 웬만한 하드랜딩은 잘 견딜 수 있게 설계가 되어 있으므로 좀 놀랐더라도 그렇게 위험한 것은 아니니 조종사들을 너무 나무라지 않기 바란다.
- part 2. 현장 속의 모바일 CEO오피스 中

• 첫째, 우선 해결해야 할 전략적 과제가 무엇인지를 명확하게 하는 것이다. 이 단계에서는 다양한 경험과 문제를 새로운 시각에서 볼 수 있는 ‘통찰력(perspective)’이 중요하다. 그리고 이 문제를 세부과제로 구체화 한다. 이때 논리적 사고와 더불어 앞서 소개한 다양한 전략수립 방법론이 적용된다.
둘째, 각 세부 과제를 ‘사실(fact)’에 기초해서 분석하고 과제별 해결안 혹은 의미를 도출한다. 분석을 위한 자료 수집은 결코 쉬운 일이 아니며 이때 상당한 창의력이 요구되기도 한다. 컨설팅회사 입사 인터뷰할 때 등장하는 단골 질문 중에 이 자료수집에 관한 것들도 꽤 있다. 예를 들면 ‘서울시내 맨홀 뚜껑 수는 몇 개인가?’와 같은 것들이다. 이 단계는 시간이 허락하면 계속 반복 검증한다.
셋째로 과제별 해결안을 종합해서 실행계획을 만들고 현장 사람들과 공유하면서 전략 실행 준비를 한다. 공유하는 방법은 보고서를 가지고 발표회를 할 수도 있고 소규모로 워크숍을 진행할 수도 있다. 필요하다면 언론과 같은 외부 매체를 활용하기도 한다. 조직의 전략 수용도에 따라 방법을 달리 해야 한다.
- part 3. 고도 상승 中

목차
프롤로그
Chapter 1. 사전 점검(pre-flight check)
험난한 주변 상황들
자신의 모습 살피기
물리적ㆍ심리적 장벽
Chapter 2. 이륙 준비(taxing into headwind)
현장 속의 모바일 CEO오피스
온ㆍ오프라인? 소통공간 활성화
체험! 항공사의 구석구석
Chapter 3. 고도 상승(take-off & ascending)
단순화의 시작-기종 단일화
단순함으로 리드하라
역발상의 업무혁신
우리는 태도를 뽑습니다
외부 소통을 통한 자신감 공유
Chapter 4. 전방 항로(looking ahead)
좋은 팀 만들기
좋은 리더란
불확실성에 대비하라
에필로그
부록