출판사 서평
글로벌 장기 저성장시대, 승자의 법칙
삼정KPMG 경제연구원은 세계적인 회계·컨설팅 그룹 삼정KPMG의 전문성과 글로벌 지식을 바탕으로 우리 기업들의 글로벌 경영을 위한 차별화된 지식과 정보를 제공하고자 끊임없이 노력해왔다. 이 책은 그 노력의 산물로, 글로벌 장기 저성장시대를 맞이한 우리 기업에게 승자의 전략을 제시한다. 세계경제와 한국 경제에 대해 심층적으로 분석한 내용을 토대로 기업의 생존과 번영을 위한 전략을 수립하고, 실행을 위한 통찰력 있는 시각을 제공한다. 이 책은 2013년 초 500여 명의 CEO와 CFO 등 기업...
글로벌 장기 저성장시대, 승자의 법칙
삼정KPMG 경제연구원은 세계적인 회계·컨설팅 그룹 삼정KPMG의 전문성과 글로벌 지식을 바탕으로 우리 기업들의 글로벌 경영을 위한 차별화된 지식과 정보를 제공하고자 끊임없이 노력해왔다. 이 책은 그 노력의 산물로, 글로벌 장기 저성장시대를 맞이한 우리 기업에게 승자의 전략을 제시한다. 세계경제와 한국 경제에 대해 심층적으로 분석한 내용을 토대로 기업의 생존과 번영을 위한 전략을 수립하고, 실행을 위한 통찰력 있는 시각을 제공한다. 이 책은 2013년 초 500여 명의 CEO와 CFO 등 기업 임원을 대상으로 진행하는 삼정KPMG 신년세미나에서 발표된 내용을 토대로 기획되었다. 삼정KPMG는 신년세미나에서 창조와 혁신을 바탕으로 한 ‘SPEED’와 ‘HIM’을 주제 메시지로 전달해 시장에 큰 반향을 일으켰다.
저성장시대를 맞이하기 전까지 우리나라 기업들은 세계시장 변화와 위기 속에서도 Swiftness(신속한 의사결정과 추진력), Passion(끈끈한 조직문화와 역동성), Excellence(최고의 혁신제품을 통한 First Mover로의 도전), Environment(글로벌 시장 환경에 따른 맞춤형 시장 진출), Drive(불굴의 기업가 정신)로 일컬어지는 SPEED 전략을 추진해서 눈에 띄는 성과를 이루었다. 하지만 저성장이라는 초유의 사태는 우리 기업의 이러한 장점도 무색하게 만들고 있다. 이러한 상황에서 저자는 지속적인 성장을 위해서는 또 다른 근본적인 해결책이 필요하다고 설명하며, 그 해결책을 HIM이라는 축약어로 제시하고 있다. Human resources(인재경영), Innovation & Integrity(창조·혁신과 신뢰경영), global Markets(차별화된 글로벌 경영)의 두음자인 HIM이 더해지면 오늘날의 불황기를 헤쳐 나갈 수 있다고 본 것이다.
SPEED와 HIM으로 저성장시대를 돌파하라!
글로벌 저성장기 속에서 향후 5년간 한국 기업의 경영 환경을 전망해보면 세계경제는 완만한 회복을 보이더라도 여전히 다시 하락할 위험이 있다. 미국 경제의 재정절벽 문제가 해소되어도 정상화에는 시간이 걸릴 것이고, 유로존의 재정위기 극복과 경제회복에도 장기간이 소요될 전망이다. 또한 전 세계적으로 특허와 무역, 환율전쟁이 확산되어 사태를 예의 주시해야 하는 상황이다. 아울러 중국의 추격과 일본의 반격도 우리에게 경종을 울리고 있다. 이러한 상황에서 이 책의 핵심 내용을 담은 2개의 키워드인 SPEED와 HIM은 우리 기업이 저성장기를 돌파할 해법을 찾는 데 도움이 될 것이다. 과거 한국의 눈부신 성과를 달성 가능하게 한 SPEED에 저성장 돌파를 위한 핵심 요인인 HIM을 더하면 지금의 위기를 기회로 바꿀 수 있다. 불확실성만 확실한 시대에서 위기를 기회로 삼아 성과를 이룬 기업은 경기 회복 후에도 시장에서 선도적 위치를 지속적으로 유지해나갈 수 있을 것이다.
이 책은 총 3개의 부분으로 구성되어 있다. 파트 1 ‘한국 기업의 눈부신 성과를 이룬 SPEED에 주목한다’ 부분에서는 한국이 전 세계 경제위기 속에서 성공할 수 있었던 SPEED라는 축약어에 해당하는 5가지 요인을 제시하고, 이를 주요 국내 기업 사례를 들어 생생하게 분석한다. 또한 여기서 그치지 않고 저성장시대에 따른 5가지 요인들의 한계와 해결 과제를 선진국 사례와의 비교를 통해 제시했다. 파트 2 ‘장기 저성장시대, 승자와 패자는 누구인가’에서는 우리보다 먼저 장기 저성장을 경험한 일본 기업들을 살펴본다. 장기 저성장 환경에서 살아남은 일본의 승자 기업과 생존경쟁에서 실패한 패자 기업의 구체적 사례를 담았다. 현재 우리 기업이 겪고 있는 상황을 미리 경험한 일본의 사례를 통해 저성장기 속에서의 성공과 실패 요인을 파악함으로써 우리 기업들이 눈여겨보아야 할 점을 시사한다. 파트 3 ‘장기 저성장시대, 최고의 대안은 HIM이다’에서는 지속적 창조·혁신경영을 위한 해법으로 HIM을 제시하고 이를 알기 쉽게 풀이했다. 또한 이를 뒷받침하는 적절한 국내외 사례를 들어 면밀하게 분석했다.
추천사
『저성장시대, 승자와 패자』는 한국 경제와 우리 기업에게 창조경영과 혁신을 바탕으로 한 ‘SPEED’와 ‘HIM’을 경영 키워드로 제시했다. 글로벌 금융위기 속에서도 한국 기업이 지속 성장할 수 있었던 요인을 SPEED로 분석했다. 하지만 글로벌 저성장기 속에서 이제는 SPEED만으로는 역부족인 시기를 맞이했다. 장기 저성장 시대를 극복하기 위한 새로운 전략으로 HIM(인적자산의 경쟁력 강화, 창조ㆍ혁신경영과 신뢰경영, 신시장 개척과 본업 중심 M&A)을 제시한 이 책은 지속성장하고자 심혈을 기울이는 기업 경영인이 일독해야 할 서적이다.
하성민_ SK텔레콤 대표이사 사장
『저성장시대, 승자와 패자』는 한국 기업들이 과거 눈부신 성과를 이루어낼 수 있었던 요인들과 함께 저성장기의 성공ㆍ실패 기업을 분석해 저성장기를 극복하기 위한 기업들의 경영 전략을 제시하고 있다. 특히 장기 저성장을 경험한 일본의 500대 기업을 분석해 승자와 패자를 가려냄으로써 저성장기의 기업 성공 유전자를 찾아내고 있다. 한국 기업에 이들 일본 기업의 시행착오 사례는 중요한 교훈이 될 것이다. 경제불황을 겪으며 기업이 무엇을 고민하고, 어떻게 나아가야 할지에 대해 답을 구하고 있을 모든 기업인에게 이 책을 추천한다.
박경서_고려대 경영대학 교수ㆍ한국기업지배구조원 원장

『저성장시대, 승자와 패자』는 한국 경제와 우리 기업에게 창조경영과 혁신을 바탕으로 한 ‘SPEED’와 ‘HIM’을 경영 키워드로 제시했다. 글로벌 금융위기 속에서도 한국 기업이 지속 성장할 수 있었던 요인을 SPEED로 분석했다. 하지만 글로벌 저성장기 속에서 이제는 SPEED만으로는 역부족인 시기를 맞이했다. 장기 저성장 시대를 극복하기 위한 새로운 전략으로 HIM(인적자산의 경쟁력 강화, 창조•혁신경영과 신뢰경영, 신시장 개척과 본업 중심 M&A)을 제시한 이 책은 지속성장하고자 심혈을 기울이는 기업 경영인이 일독해야 할 서적이다.
하성민_ SK텔레콤 대표이사 사장

『저성장시대, 승자와 패자』는 한국 기업들이 과거 눈부신 성과를 이루어낼 수 있었던 요인들과 함께 저성장기의 성공•실패 기업을 분석해 저성장기를 극복하기 위한 기업들의 경영 전략을 제시하고 있다. 특히 장기 저성장을 경험한 일본의 500대 기업을 분석해 승자와 패자를 가려냄으로써 저성장기의 기업 성공 유전자를 찾아내고 있다. 한국 기업에 이들 일본 기업의 시행착오 사례는 중요한 교훈이 될 것이다. 경제불황을 겪으며 기업이 무엇을 고민하고, 어떻게 나아가야 할지에 대해 답을 구하고 있을 모든 기업인에게 이 책을 추천한다.
박경서_고려대 경영대학 교수 ∙ 한국기업지배구조원 원장

창조할 것인가, 다른 이의 창조물을 구경할 것인가, 또는 새롭게 창조되는 것이 무엇인지도 모르는 채 지나칠 것인가 우리를 둘러싼 변화의 양상이 더욱 다양해지고 있다. 세계경제의 장기 저성장 기조와 함께 G2를 비롯한 주요국의 정권 교체, 양극화와 자본주의의 진화, 기후변화 문제 등 정치·경제·사회 많은 분야에서 변화와 변환이 나타나고 있다. 이에 따른 불확실성 증대와 복잡성의 심화가 예상되는 가운데 국내외 많은 기업이 새로운 경영 패러다임 구축을 준비중이다. 특히 글로벌 저성장기라는 환경에 놓인 우리 기업은 변화한 여건 속에서 살아남아야만 하는 생존 전략 수립에 대한 과제를 떠안게 되었다. 삼정KPMG는 우리 기업의 저성장기 도전 과제에 대한 솔루션을 제안하고자 성장시대, 승자와 패자』를 준비했다. 글로벌과 한국의 저성장기 경영 환경을 진단하고, 우리와 유사한 상황을 선제적으로 겪은 일본 사례를 분석했다. 아울러 한국기업의 그동안의 성공 요인이 무엇인지 진단하고, 여기에 무엇을 더 창조해내야 불황기를 극복할 수 있을지 고민했다. _p20~21

과거의 한국은 SPEED라는 성공 키워드로 고성장을 이루어왔지만 이제는 SPEED만으로는 역부족인 시점을 맞이했다. 저성장기라는 시대적 위기를 돌파하고 지속가능한 성장을 달성하기 위해서는 한국 기업 특유의 성공 유전자인 SPEED는 계승하고 발전시키면서 또 다른 핵심역량을 발굴하고 강화해야 한다. 삼정KPMG는 장기 저성장시대의 핵심역량으로 HIM을 제시한다. H는 Human resource로 인적자원의 경쟁력 강화를 I는 Innovation과 Integrity를 의미하며 창조·혁신과 신뢰경영을 뜻한다. M은 global Market을 의미하며 신시장 개척과 본업 중심의 M&A를 뜻한다. SPEED와 함께 장기 저성장시대의 핵심역량인 HIM은 환경 변화에 따른 새로운 기업가 정신을 근간으로 한 인재경영, 창조·혁신경영 및 신뢰경영, 차별화된 글로벌 경영 전략이다. HIM이라는 불황기의 솔루션과 더불어 미래에 대한 통찰력과 불굴의 도전정신을 기반으로 한 기업가 정신 또한 필요하다. 기업과 사회의 지속가능한 성장과 번영을 책임지는 경영자로서의 기업가 정신이 절실한 시점이다. _p28~29

6·25 전쟁 이후 맥아더 장군은 “폐허가 된 한국은 100년이 지나도 회복이 어렵다.”라고 했다. 하지만 한국은 반세기 만에 급속한 경제성장을 이룩하며 이러한 세계의 시선을 바꾸어놓았다. “한국인들은 무척 생산적이다. 전쟁의 폐허에서 일어나 진정한 경제적 기적을 이루어냈다.” 에릭 슈미트 구글 회장이 한 말이다. “한국은 원조받는 나라에서 원조하는 나라로 변신한 유일한 모범 사례다.” 마이크로소프트 창업자 빌 게이츠도 이렇게 말했다. 한국전쟁이 일어난 지 반세기가 지난 지금 세계경제를 주도하고 있는 기업의 대표들은 한국의 경제성장을 “기적”으로 표현하며 한국인의 지성과 열정으로 이룬 이와 같은 기적에 대해 찬사를 보내고 있다. 또한 원조를 받는 수여국에서 원조를 하는 공여국으로 바뀐 한국의 위상을 높이 평가하고 있다. 한국의 높아진 위상은 공공 분야인 국제개발협력 사업에서도 확인할 수 있다. _p35~36

앞서 언급했듯이 한국의 대표 기업들은 2000년 이후 글로벌 리더로 자리매김하며 세계 주요 산업을 주도하고 있다. 한국의 대표 기업들이 주력하고 있는 주요 산업은 조선, 반도체, 철강, 전자, 자동차를 꼽을 수 있다. 반도체와 조선산업은 1980~1990년대부터 일찍이 글로벌 리더로 자리매김을 했으며, 철강, 전자, 자동차는 1990년대에 글로벌 리더로 등극했다. 주력 산업별 개별 기업의 관점에서 살펴보아도 한국 기업의 글로벌 위상을 확인할 수 있다. 먼저 반도체산업 리더인 삼성전자의 2000년도 시가총액은 당시 인텔과 소니 시가총액의 1/10 수준인 100억 달러에 불과했다.
하지만 최근 삼성전자의 시가총액은 1,900억 달러를 상회하며 인텔과 소니를 앞섰고, IT 하드웨어 업체로는 애플 다음으로 규모가 큰 IT 자이언트가 되었다. 자동차산업에서 현대·기아자동차는 2000년도 글로벌 시장에서 269만 대를 판매했으며, 시장 점유율 4.8%로 8위를 기록했다. 현대·기아자동차는 지속적인 품질개선과 적극적인 마케팅으로 2012년 기준 710만 대를 판매해 사상 최
대인 8.8%의 시장 점유율로 글로벌 자동차 기업 5위에 오르는 기염을 토했다. _p41

2001년 세계 일류상품의 중소기업 비중은 과반수에 미치지 못하는 41.8%를 차지했다. 2005년 처음으로 중소기업 비중이 과반수를 넘는 54.6%의 점유율을 나타냈고, 2007년 처음으로 60%대를 넘어 현재까지 60%를 상회하는 비중을 보이고 있다. 또한 세계 일류상품에서 중소기업의 잠재력을 주목해야 할 대목은 차세대 일류상품군에서 중소기업이 약진하고 있다는 점이다. 앞으로 5년 내 세계시장 점유율 5위 이내 진입이 가능한 상품을 선정하는 차세대 일류상품은 2005년 이후 중소기업의 비중이 70~80%를 상회했다. 이는 미래 경쟁력 측면에서 중소기업의 성장이 주목되는 대목이다. 한국의 중소기업이 이렇게 글로벌 경쟁력을 갖추게 된 데는 전문성을 기반으로 한 독창적 아이디어와 끊임없는 기술 개발 노력이 한몫을 한다. 이와 더불어 세계 일류기업만큼이나 앞으로 성장할 차세대 일류기업을 키워내는 일의 중요성을 인식해 중소기업 육성을 위해 애쓴 정부의 노력도 빼놓을 수 없다. _p44~45


저성장을 경험한 미국, 독일, 영국, 일본 등의 국가 중에서 한국과 닮은꼴의 국가는 단연 일본이다. 한국과 일본은 10년가량의 시차를 두고 비슷한 경제 흐름을 보여주었다. 1971년부터 1990년까지 일본이 2·3차 산업을 중심으로 급속하게 성장한 것처럼 한국도 1981년부터 1997년까지 연평균 8%대의 성장률을 기록하며 2·3차 산업을 중심으로 빠르게 성장했다. 최근 한국 경제가 장기 침체를 겪고 있는 일본과 유사한 패턴으로 따라갈 것인지에 대한 의문이 제기되고 있다. 물론 일본은
실물경제 위축으로 디플레이션에 빠져 장기 불황이 지속되었던 반면에 한국은 고유가로 인해 소비자 물가가 빠르게 상승하고 있으나 3%대의 경제성장을 보이고 있다는 차이점이 있다. 그러나 부동산 버블 붕괴, 고령화, 부채 디플레이션의 측면에서 나타나는 유사성은 간과할 수 없다. 공교롭게도 최근 한국 경제가 보이는 다양한 현상은 일본의 장기 불황 초기 발생한 현상들과 유사한 특징을 가진다. 과거 일본이 먼저 경험했던 부동산 버블, 부채 디플레이션, 고령화·저출산 문제를 현재 한국이 겪고 있는 것이다. _p86~88

일본의 기업들을 3개의 카테고리로 분류한 후에 우량그룹을 더 세부적으로 2차, 3차 기준에 따라 세분화해보았다. 일본 법인기업의 평균 성과를 상회한 전체 293개 기업 중 일본 500대 기업의 평균 성과 이상을 보인 기업은 42개, 글로벌 매출 상위 500대 기업의 평균 성과를 넘어서 성장한 기업은 2개로 나타났다. 고공행진의 성장을 보인 일본 초우량기업은 바로 모바일 게임 업체인 디엔에이(DeNA)와 일본 최대 오픈마켓 라쿠텐이었다. 한편 일본의 500대 기업 중에서 한계기업은 8.9%인 44개로 나타났다. 이들 기업은 갑작스러운 천재지변의 영향도 받았지만 공통적으로 경제·경영 환경 변화에 적극적인 대응을 하지 못하고, 약점이 지속되고 강점이 약화되면서 경쟁력이 쇠퇴하는 모습을 보였다. 일본 기업들은 부품 및 소재 분야에서 세계시장을 선도했으나 점유 산업 전반에서 고수익을 확보하는 데 실패했다. _p101

20년간의 장기 불황 기간 동안 많은 일본 기업들이 위기를 겪었다. 영원할 것만 같던 굴지의 일본 기업들은 하나둘씩 쓰러져나갔으며, 도산은 피했다 하더라도 많은 일본 기업들이 매출 부진의 늪에서 헤어나지 못하고 있었다. 이러한 시기가 장기간 지속되면서 일본 기업에게 희망은 없는 듯 보였다. 그렇다면 모든 일본 기업이 위기를 겪었던 것일까? 물론 그렇지 않다. 장기 불황의 위기 속에서도 자신만의 핵심역량을 가지고 지속성장한 일본 기업들이 있었다. 그들은 위기를 기회로 발판 삼아 자신만의 독특한 경영철학과 리더십을 가지고 어려운 환경 속에서도 높은 성장을 기록했다. 지금부터 성공한 기업들의 사례를 통해서 그들만의 성공 DNA가 무엇이 있었는지 살펴보도록 하자. 앞서 언급한 것처럼 일본 경제가 밟아온 지난 경제사는 최근에 저성장기에 놓인 한국과 유사하다. 이와 같은 상황에서 일본의 ‘잃어버린 20년’의 전철을 한국이 밟지 않기 위해서는 저성장이라는 환경 속에서도 지속성장을 이루어온 일본의 승자 기업의 비결을 살펴보고 여기에서 한국 기업이 취할 수 있는 전략을 수집하는 일이 필요하다. _p110~111

유니참은 혁신적인 제품 개발과 출시로 불황을 극복하고 있다. 유니참은 지난 2001년, 일본의 저출산으로 주력 상품인 유아용 기저귀 매출이 감소하면서 위기를 맞게 된다. 주력 상품이 유아용 종이 기저귀인 유니참에 일본의 저출산은 큰 위기였다. 출산율 하락이 회복될 기미를 보이지 않는 상황에서 종이 기저귀로는 더이상 장기적인 발전을 거듭할 수 없었기 때문이었다. 당시 회사 내부에서는 기저귀 사업을 포기하고 대신 생리용품, 애완동물 식품, 마스크, 물휴지 등 다른 제품군에 주력하자는 의견이 많았다. 하지만 유니참의 다카하라 다카히사 사장의 생각은 달랐다. 다카하라 사장은 일본 사회가 급속히 고령화되고 있다는 점을 놓치지 않았고 노인층을 겨냥한 기능성 기저귀 제품 시장에 진출했다. 그 결과 유니참은 2010년 말에 연간 1천억 엔(약 1조 4천억 원) 규모의 성인용 기저귀 시장에서 시장 점유율 40%를 차지하며 강자로 올라섰다. _p135~136



패자 기업은 구조적 관성, 관료주의, 복잡한 시스템 등으로부터 초래된 기업의 ‘경직성’이 주요 실패 요인으로 분석된다. 또한 기업의 도덕적 해이는 기업의 몰락으로 이어졌다. 또한 일본의 실패 기업은 1980년대까지는 선진국의 모범 사례를 따라잡는 추격자로서 선진국의 기술을 활용하며 혁신의 효과를 높일 수 있었지만, 이후 스스로 세계 정상급 기업으로서 원천 기술을 개발하고 혁신을 주도하지 못했다. 일정 목표까지 도달한 그 당시의 성공 기업들은 이른바 ‘성공의 덫’에 빠져 세계를 주도하는 리더로 발전하지 못하고 미진한 모습을 보이게 되었다. 기업이 활력을 유지하기 위해서는 기존 사업이나 제품의 진부화를 탈피하기 위한 혁신이 필요하다. 그러나 일부 기업들은 구조적 관성에 빠져 혁신을 지속하지 못했다. 조직의 구조적 관성이란 기존의 상태를 유지하고 계속해서 기존의 방향대로만 조직을 이끌어나가려고 하는 조직의 독특한 습관을 말한다. _p148~149

반면 일본 기업의 성공 요인으로는 도전과 혁신을 두려워하지 않는 기업가 정신, 인재경영, 차별화된 글로벌화, 기술 중심의 M&A가 꼽힌다. 도전과 혁신의 기업가 정신이 뒷받침되었을 때, 기업
은 상황에 맞게 신속히 대응할 수 있는 능력을 가지게 된다. 또한 성공적인 인재경영 방식으로 다른 기업에서 볼 수 없는 차별화된 전문 인력을 보유할 수 있으며, 기술을 중심으로 하는 M&A로 기술의 디팩토 스탠더드를 확보할 수 있을 것이다. 전략적이고 차별화된 글로벌화는 현지화를 통해 시장 점유율을 확대할 수 있는 기회를 가져다준다. 이러한 4가지 요인은 복잡한 환경에 신속하게
대처할 수 있는 ‘유연성’의 기반이 된다. 일본전산은 삼류 인재를 등용해 혹독한 훈련과 철저한 성과 위주의 인재경영 방식을 추진하는 한편, 기술과 본업 중심의 M&A를 진행해 장기 저성장기에도 매출액이 15.5배나 증가하는 성장을 거두었다. 패스트 리테일링은 실패를 두려워하지 않는 ‘1승 9패’의 도전정신과 제품과 유통의 과감한 혁신을 통해 1995년을 기점으로 시가총액이 1,361% 증가하는 놀라운 성과를 보였다. _p150~151

장기 저성장시대 핵심역량인 HIM은 인재경영(Human Resources), 창조·혁신경영과 신뢰경영(Innovation & Integrity), 차별화된 글로벌 경영(Global Markets)을 의미한다. 먼저 경영의 핵심은 바로 사람에 있으며 그것은 결국 기업의 자산으로 고려된다. 이에 따라 삼정KPMG는 인적자산의 경쟁력 강화를 목표로 한 인재경영을 제안한다. 불황기에는 핵심 인적자산을 내·외부적으로 확보하는 것이 바람직하다. 리더는 기존의 관료주의형에서 벗어나 실무밀착형으로 전환해 업무에 대한 이해력을 강화해야 하며, 소통과 감성 중심의 경영 방식을 추구해야 한다. 두 번째로 창조·혁신경영과 신뢰경영을 추구하는 것이다. 기업은 경쟁우위를 확보하기 위해 제품·가격·운영 측면에서의 혁신을 추구함과 동시에 사회적 책임을 다하는 신뢰받는 기업으로 다가가야 한다. 마지막으로 기존과는 차별화된 글로벌 경영이 필요하다. 제품, 고객, 현지화라는 3가지 축을 기반으로 적극적으로 신시장을 개척해나가야 하며 이 과정에서 M&A가 기회 요인으로 고려되어야 한다. _p161

3가지 핵심역량을 일컫는 HIM 중 먼저 ‘H’에 해당하는 인적자산에 대해 살펴보고자 한다. 20세기 산업화 시대와 21세기 지식기반 경제의 차이를 한눈에 보여주는 개념이 있다. 바로 타이완 컴퓨터 회사 에이서(Acer)의 창업자 스탠 시가 제안한 스마일 커브(Smile Curve)라는 그래프다. 과거 20세기 산업화 시대에는 산업이나 기업의 가치사슬의 가운데에 위치한 제조가 이익 창출의 가장 중요한 단계였다. 즉 높은 자본력을 바탕으로 대규모 생산 설비를 갖추고 규모의 경제를 달성하고자 했으며, 낮은 인건비를 바탕으로 생산원가를 줄이는 제조 단계에 많은 역량을 집중했다. 포드 자동차가 성공할 수 있었던 비결은 바로 컨베이어 벨트에 있었다. 생산량과 작업 효율이 개선되면서 원가가 절감되어 결과적으로 수익 증대로 이어졌다. 반면 21세기 지식기반 경제에서는 가치사슬의 앞 단인 혁신적인 기술력과 브랜드의 프리미엄, 그리고 뒷 단의 고객 맞춤형 서비스, 차별화된 마케팅 전략 등이 높은 수준의 부가가치와 이익을 창출하는 U 자 모양의 스마일 커브를 보인다. _162



환경 변화의 악순환 고리는 연속적으로 기업의 성과에 부정적 영향을 준다. 기업들은 당면 과제를 해결하기 위해 긴축경영을 전개하지만, 장기적으로 볼 때 활용 가능 자원은 축소되어 또다시 기업의 성과가 나빠지는 기업 경영의 악순환을 초래한다. 저성장 환경에서 기업들이 이런 악순환 고리를 끊기 위한 타개 전략은 무엇일까? 물론 다양한 전략이 있지만 그 중 창조·혁신경영은 빼놓을 수 없는 저성장시대 기업의 대응 전략이다. 일반 기업들은 저성장시대일수록 투자보다는 관리와 유지에 집중하는 성향이 있다. 하지만 성공하는 기업은 창조와 혁신을 통해 기업 체질을 개선하고, 기존 경쟁우위는 유지하며 새로운 경쟁력을 확보한다. 이미 1976년 미시간대학의 로버트 덩컨(Robert Duncan) 교수는 조직 경영에서 창조와 혁신의 중요성을 연구했고, 이를 양손잡이 개념과 함께 설명했다. 통상적으로 양손잡이 하면 왼손과 오른손을 모두 사용하는 사람을 뜻한다. _p173~175

근래 한국 기업의 기업가 정신이 실종된 것이 아니냐는 우려가 확산되고 있다. 기업들은 어려운 경영 환경 속에서 단기적인 성과에 급급해하며 미래 불확실성에 대한 도전정신은 사라지고 안정적인 사업만을 추구하고 있다. 따라서 사고의 전환이 필요하다. 지금과 같이 장기 저성장의 위기를 극복하기 위해서는 복잡하고 급변하는 경영 환경을 극복하는 도전정신, 엄격한 윤리의식을 통해 우리 기업의 지속가능한 발전과 번영을 책임지는 정신이 있어야 한다. 사업상 위험을 감내하고 새로운 개혁을 추진해야 하는 것이다. 다만 기업가 정신은 기존의 것과 달리 새로운 시대에 걸맞게 재정의할 필요가 있다. 이를 위해 삼정KPMG는 앞서 분석된 사례들을 바탕으로 ‘미래에 대한 통찰력, 불굴의 도전정신, 엄격한 윤리의식을 바탕으로 기업과 사회의 지속가능한 성장과 번영을 책임지는 경영자’라는 정의를 제안한다. 이러한 창업가·개척자 정신은 21세기 글로벌 초경쟁 사회에서 사업이나 경영의 초반에만 중시되는 것이 아니라 항상 유지되어야 한다. _p197~198

목차
추천의 글 _ 저성장기, 승자의 전략 ‘SPEED와 HIM’
감사의 글 _ 장기 저성장시대 우리의 선택 ‘Cutting Through Complexity’
프롤로그 _ 글로벌 저성장기의 생존 전략을 제시한다
PART 1 한국 기업의 눈부신 성과를 이룬 SPEED에 주목한다
1장 우리 기업의 눈부신 성과에 세계가 놀란다
세계 속 스포트라이트를 받고 있는 한국의 성공│국내 주요 기업의 성과_성장률, 매출액, 순이익│한국 대표 기업은 세계 주요 산업을 주도한다│한국 강소기업의 저력은 의외로 강하다
2장 우리 기업의 성공 요인은 바로 SPEED다
Swiftness _신속한 의사결정과 추진력으로 위기를 기회로│Passion _끈끈한 조직문화와 역동성으로 경쟁력 발휘│Excellence _최고의 혁신제품을 통해 퍼스트 무버로 발돋움│Environment _ 글로벌 시장 환경에 적응해 맞춤형 글로벌화 전략│Drive _불굴의 기업가 정신은 도전의 시발점
3장 저성장, 우리 기업이 직면한 새로운 도전이다
상시‘위기 시대’가 도래했다│세계경제, ‘L 자형’장기 저성장이 우려된다│선진국 경제, 만성적인 저성장 악순환에 갇히다│선진국 위기로 신흥개도국의 성장세가 둔화되다│저성장 기로에 직면한 한국 경제와 우리 기업
PART 2 장기 저성장시대, 승자와 패자는 누구인가?
1장 저성장을 경험한 일본에서 배운다
저성장을 경험한 미국, 독일, 영국 사례│한국 경제는 일본과 닮은꼴인가?_부동산과 고령화 등│지난 20년간 연평균 0.88%의 저조한 경제성장률│일본 주요 기업의 잃어버린 20년
2장 일본의 기나긴 저성장시대, 승자와 패자의 명암은 갈린다
일본 500대 기업_우량·보통·한계기업│일본의 초우량기업과 일본의 한계기업│패자_일본 전자업체, 리더십과 혁신의 부재│패자_올림푸스, 기업 투명성이 흥망을 좌우│장기 불황에도 지속적으로 성장한 일본 기업들│승자 1_일본전산(Nidec), 인재경영과 기술 중심의 M&A│승자 2_유니클로(Uniqlo), 도전과 혁신의 기업가 정신│승자 3_다이킨(Daikin), 차별화된 글로벌화로 내수 침체 극복│승자 4_키엔스(Keyence), 공장 없는 제조업체│승자 5_화낙(Fanuc), 공작기계 분야의‘인텔’│승자 6_디엔에이(DeNA), 본업 중심의 M&A로 사업 확장│승자 7_유니참(Unicharm), 혁신 제품으로 불황 탈피│승자 8_덴소(Denso), 글로벌 기술 리더십 구축│승자 9_니토리(Nitori), 통합적인 공급망 관리
3장 장기 불황기, 일본 기업의 성공과 실패에서 배운다
일본 기업의 실패 요인과 성공 요인│일본 기업의 시행착오가 주는 시사점
PART 3 장기 저성장시대, 최고의 대안은 HIM이다
1장 Human resources _ 인적자산이 최고의 경쟁력이다
SPEED와 HIM으로 장기 저성장 환경을 돌파하다│불황기일수록 사람이 경쟁력이다│저성장기, 인재경영의 원칙은 무엇인가
2장 Innovation & Integrity _ 창조와 혁신, 신뢰경영에 해법이 있다
창조와 혁신, 저성장시대 지속경영 전략이다│제품, 가격, 운영에서의 창조·혁신경영 전략│신뢰경영, 저성장시대의 또 다른 성공 키워드다│소통, 책임, 투명성을 통한 신뢰 향상이 중요하다
3장 global Markets _ 신시장 개척과 본업 중심의 M&A가 포인트다
선진국의 후퇴 Vs. 신흥국의 성장│저성장시대의 효과적인 신흥시장 공략법│성공적인 M&A를 위한 3가지 원칙│SPEED와 HIM으로 저성장 환경을 돌파한다│시대에 맞는 기업가 정신이야말로 기본 중 기본이다
에필로그 창조와 혁신을 위한 2개의 키워드, SPEED와 HIM
『저성장시대, 승자와 패자』 저자와의 인터뷰