편집자의 말

초고속 성장은 결코 운이 아니었다. 불황이라고 다들 멈출 때 앞서가는 기업만이 1등이 되고, 그것은 경영자의 철학에서 비롯된다. 세 명으로 시작한 회사를 30년 만에 세계시장점유율 1위의 모터 기업으로 키우고 140개의 계열사를 거느린 거대 기업의 선두에는 ‘나가모리 시게노부 정신’이 있다.
시험성적보다 부지런함과 민첩함으로 사원을 뽑는 등 괴짜 경영자였지만 그는 숫자 하나의 변화에도 민감하게 대응하고, 대충대충은 결코 용납하지 않았다. 그는 많은 기업을 인수 합병했지만 그 회사들이 1년 안에 정상화된 데는 철두철미한 관리가 숨어 있었다. 그리고 지금 일본전산은 새로운 시작에 서 있다. 창립 후 40년이 지난 지금, 초고속 성장의 신화를 이루었지만 일본전산은 여전히 새로운 신화를 만들어가고 있다.
이 책은 ‘기업 부활의 신’으로 불리지만 이제 ‘경영의 신’으로 우뚝 선 나가모리 시게노부의 경영철학을 생생하게 읽을 수 있으며, 치열한 경쟁과 위기 속에서도 성장하는 기업의 비결을 일본전산의 현주소에서 배울 수 있을 것이다.

출판사 서평
《일본전산의 이기는 경영》, ‘일본전산’의 신화를 현장에서 배운다
전 세계를 호령했던 일본 기업들이 불황에 허덕이는 지금, 유독 돋보이는 일본 기업이 있다. 1973년 세 명으로 시작했지만 현재 계열사 140개, 직원 13만 명, 매출 8조 원이 넘는 일본 대표 기업으로 초고속 성장하며 정밀 모터 부문 세계 시장 점유율 1위를 지키고 있는 일본전산. 몇 년 전부터 국내 기업 경영자들 사이에 일본전산 배우기 열풍이 일었고, 관련 서적도 출간된 바 있다. 그리고 인수한 부실기업들을 1년 안에 흑자로 돌려놓으며 ‘부활의 신’으로 불...
《일본전산의 이기는 경영》, ‘일본전산’의 신화를 현장에서 배운다
전 세계를 호령했던 일본 기업들이 불황에 허덕이는 지금, 유독 돋보이는 일본 기업이 있다. 1973년 세 명으로 시작했지만 현재 계열사 140개, 직원 13만 명, 매출 8조 원이 넘는 일본 대표 기업으로 초고속 성장하며 정밀 모터 부문 세계 시장 점유율 1위를 지키고 있는 일본전산. 몇 년 전부터 국내 기업 경영자들 사이에 일본전산 배우기 열풍이 일었고, 관련 서적도 출간된 바 있다. 그리고 인수한 부실기업들을 1년 안에 흑자로 돌려놓으며 ‘부활의 신’으로 불리는 나가모리 시게노부(永守重信)의 경영 노하우는 기업 경영의 교과서로 회자되고 있다.
하지만 정말 우리는 일본전산의 진면목을 제대로 알고 있을까? 일본전산을 창업한 나가모리 시게노부 회장은 왜 일본전산 창립 40년이 되는 2013년 일본전산에 대대적인 개혁을 주창했을까? 그 해답을 《일본전산의 이기는 경영》(책이있는풍경 간)에서 읽을 수 있다. 이 책은 일본의 경제 전문기자가 20년 동안 일본전산의 창업자 나가모리 시게노부와 임직원들을 직접 인터뷰하고 취재한 것을 정리한 것으로, 우리가 미처 모르고 있던 일본전산의 성공비결과 경영 해법을 생생하게 보여준다.
“앞서가려면 먼저 위기에 강한 기업으로 만들어라!”
일본전산과 나가모리 시게노부가 말하는 ‘이기는 경영’
이 책은 일본전산 창립 40년이 되는 2013년 4월 24일, 일본전산의 결산보고회로부터 시작한다. 이 자리에서 일본전산그룹 회장인 나가모리 시게노부는 이렇게 말했다. “할 수 있는 모든 것을 쥐어짰다.”
초고속 성장의 신화로 일컫는 일본전산. 정밀 모터 부문에서 세계 시장점유율 1위를 자랑하던 일본전산이었지만 2012년 이후 실적이 급락했고, 국내 신문 등에서도 ‘일본전산의 위기’라고 소개된 바 있다.
스마트폰과 태블릿PC의 인기로 컴퓨터 시장이 얼어붙었고, 이는 일본전산의 주력 제품인 정밀 모터의 매출 하락으로 이어졌다. 이 때문에 이날 보고회에서 일본전산은 실적 전망을 하향 수정했다. 그런데도 불구하고 나가모리 시게노부 회장은 평소처럼 자신감 넘치는 표정이었다. 이미 숱한 많은 위기에도 승승장구했고, 새로운 변화를 맞아 일본전산은 이미 새로운 40년을 준비하고 있었기 때문이다. 3명으로 시작해 세계적인 모터 기업으로 성장하는 동안 위기는 늘 있었지만 그때마다 위기를 기회로 만들었기에 오늘날의 일본전산이 될 수 있었고, 그곳에 늘 일본전산이 있었다.
‘적자는 죄악이다’, ‘무슨 일이 있어도 목표는 달성한다’
경영자들이 잊지 말아야 할 일본전산의 특별한 성공 원칙
이 책은 닛케이비즈니스 주임편집위원이자 일본 경제 전문기자인 저자가 20년 동안 발로 뛰며 정리한 일본전산의 성장 역사이자, 일본전산 창업자인 나가모리 시게노부 회장의 특별한 경영 비법을 소개하고 있다.
저자는 이 책에서 1980년대의 엔고로 시작해 최근의 리먼 쇼크와 컴퓨터시장의 축소에 이르기까지 일본전산은 늘 위기에 처했지만 그때마다 오히려 진화해왔으며, 그 뒤에는 늘 ‘나가모리 시게노부 정신’이 바탕이 되고 있다고 강조한다.
저자는 이 책에서 나가모리 시게노부가 맨손으로 이룩한 세계적인 모터 제조사 일본전산의 강점들을 하나하나 분석하면서, ‘적자는 죄악이다’, ‘무슨 일이 있어도 목표는 달성한다’가 일본전산을 세계 1위로 키운 가장 큰 힘이라고 말한다. 성적보다 근면성과 민첩성으로 신입사원을 뽑기도 하고, 직원들에게 능력 그 이상을 주문하며, 자체 관리비를 줄이기 위해 철저한 원가 절감 시책을 고수하는 것도 이 때문이다. 이는 저자가 직접 인터뷰한 나가모리 시게노부의 삶이나 경영 원칙에서도 그대로 나타난다.
‘부활의 신’에서 ‘이익을 내는 경영 교과서’로
나가모리 시게노부, 그리고 일본전산
일본전산 회장 나가모리 시게노부는 1944년 8월 교토의 농가에서 여섯 형제 중 막내로 태어났으며, 1963년 교토 시립 라쿠요공업고등학교에 이어 1967년 직업훈련대학교를 수석으로 졸업한 후 음향 및 컴퓨터 주변기기 제조사인 티악에 입사했다. 3년 후 기계 제조사인 야마시나 세이키로 옮겨가, 26살의 어린 나이로 신설된 모터 부문의 사업부장이 되었다. 하지만 이 역시 3년 만에 그만두고 독립을 결심했고, 28살 때인 1973년 7월, 일본전산을 창업했다.
창업 당시 일본전산의 상황은 열악함 그 자체였다. 사무실이자 공장이라곤 외진 시골의 세 평짜리 창고뿐이었고, 창업자금은 2,000만 엔이 전부였다. 함께한 이들조차 세 명에 불과했다. 하지만 일본전산은 창업한 지 30년 만에 계열사 140개, 직원 13만 명, 매출 8조 원이 넘는 일본 대표 기업이자 하드디스크 모터 부문 세계 1위 기업으로 우뚝 섰다.
일본전산의 놀라운 성장을 언급할 때마다 빠질 수 없는 사람이 나가모리 시게노부다. 특히 그를 ‘재건의 귀재’, ‘부활의 신’이라고 부르는데, 이는 실적이 좋지 않은 국내외 기업들을 인수합병한 후 이들을 모두 1년 내에 정상화시키는 데 탁월한 능력을 보였기 때문이다.
그는 ‘밥 빨리 먹기’, ‘화장실 청소’, ‘큰 소리로 말하기’, ‘오래 달리기’ 같은 시험을 봐 직원을 뽑기도 하는 괴짜 경영인으로도 유명하다. 하지만 그의 진가는 언제나 ‘이익을 내는 경영’에 있다. 그는 ‘일등이 아니면 모두 꼴찌’를 강조하며 일류가 되는 것에 목표를 두었고, 일류가 아니면 용납하지 않았으며, ‘24시간은 누구에게나 평등하다. 앞서 가려면 남보다 두 배로 일하라’, ‘살아남기 위한 대전제는 생산성을 높이는 것이며, 그래서 적자는 죄악’이라는 말을 결코 빠뜨리지 않는다.
일본 기업들이 불황에 빠져 있던 과거 10년간 일본전산의 매출을 10배 늘리고, 발 빠르고 획기적인 M&A로 부실기업을 정상화시킨 그는 일본 기업들은 물론 국내 기업 경영자들에게도 ‘이익을 내는 경영교과서’로 불리고 있다.
이 책의 구성 ―――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――
1장에서는 갑자기 찾아온 컴퓨터시장의 급격한 축소로 이익이 감소한 2013년 3월, 일본전산의 위기를 그렸다. 사업구조를 전환하며 ‘일본전산의 개편’이라 불리는 대대적인 개혁에 착수한 일본전산의 현주소를 짚어보았다.
2장에서는 맨손으로 시작해 지금의 일본전산을 만들어내고, 자신의 성공신화를 다시 쓰며 새로운 개혁에 나선 나가모리 시게노부라는 인물을 들여다보았으며, 3장부터 5장까지는 그래도 여전히 일본 기업의 성장 모델로 불리는 일본전산 특유의 M&A 방식을 설명한다.
3장은 인수한 기업들을 철저한 원가 절감으로 다시 일으켜 세우는 나가모리 시게노부의 경영 비법을 일본전산정밀의 사례로 보여주며, 4장에서는 낭비를 없애는 등의 원가 절감 활동을 펴면서도 어떻게 직원들을 스스로 생각하고 움직이게 하는지를 알려준다.
5장에서는 나가모리 시게노부의 M&A에 숨겨진 기업 개편 전략을 엿보았으며, 6장에서는 축소되는 컴퓨터시장의 환경 변화에 적응하기 위해 일본전산이 도입한 일체경영과, 그 속에서 시너지효과를 극대화하기 위해 그룹 전체가 하나 되는 모습을 담았다.
세계 1위에 올라섰음에도 불구하고 일본전산이 왜 여전히 위기극복경영을 최우선으로 삼는지, 왜 현장주의를 강조하는지 7장에서 알 수 있다. 더불어 8장에서는 69세의 나이에도 불구하고 경영 스타일을 바꾸려는 나가모리 시게노부의 변화에 대한 끊임없는 열정을 담았다.
편집자의 말 ――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――
초고속 성장

나가모리 시게노부와 일본전산을 다룬 책은 있지만, 일본전산 창립 40년째인 지금, 일본전산의 대전환을 다룬 책은 없다. 일본전산의 경영론과 그의 독보적인 카리스마를 다룬 이 책은 M&A를 성공적으로 이끈 교과서, 평범한 인재를 스스로 생각해 움직이는 인재로 육성하는 실천적인 방법론이라고 할 수 있다. ― 프롤로그 중에서

이 같은 최고속 성장을 가능하게 한 원동력 중 하나는 목표를 달성하려는 그의 강한 집중력에 있다. 돈 없고, 연줄 없고, 인재도 없이 시작한 창업 초기의 나가모리 시게노부는 회사 안에서 늘 “하루 24시간은 누구에게나 평등하다. 그것을 어떻게 사용하느냐는 각자의 몫이다”라고 강조했고, 무서울 정도로 일에 몰두했다. 그때 그가 강조했던 ‘정열 · 열의 · 집념’, ‘지적 하드워킹’, ‘즉시 하자, 반드시 하자, 될 때까지 하자’, 이 말은 지금도 일본전산의 3대 정신으로 소중하게 이어지고 있다. ― 22~23쪽

주된 내용은 공장 · 생산설비의 수익성과 제품 재고의 가치 하락에 따른 감손 360억 엔과 해외 공장 등의 인원 감축을 위한 퇴직금 40억 엔이었다. 하지만 400억 엔은 당시의 예상이익금의 80%에 해당하는 금액이었다. 연초에 예상했던 수익 증가 전망이 뒤집어지며 수익이 큰 폭으로 감소된 만큼 판단을 내리기가 매우 어려운 상황이었음에도 불구하고 나가모리 시게노부는 한 치의 망설임도 없이 결단을 내렸다. ― 31쪽

회의는 돈을 버는 일이 아니라면서 경영 관련 간부회의는 토요일에 하는 것을 원칙으로 한다. 영업직원들에게는 한 달에 100건 이상의 고객 방문을 지시하고, 회사의 슬로건은 ‘바로 하자, 반드시 하자, 될 때까지 하자’다. 초창기 신입사원 채용 기준에 ‘밥 빨리 먹기’와 ‘화장실 청소 방법’ 등을 넣기도 했다.
이쯤 되면 이상한 회사 아니냐는 의심을 받는 것도 당연하다. 하드워크, 1개월에 100건 이상 방문, 밥 빨리 먹기 같은 요구사항은 상의하달, 근성제일 같은 이미지가 떠오른다. 하지만 본질은 전혀 다른 곳에 있다. 하드워크나 상하관계의 엄격한 조직문화는 수단에 불과할 뿐 목적은 따로 있다. ― 40~41쪽

그의 성공은 소심함에서 비롯되는 ‘판단력’, 목표한 일에 노력을 아끼지 않는 ‘인내와 끈기’, 1등이 아니면 성이 차지 않는 강한 ‘자기성취욕’, 특유의 개방적인 ’밝음’, 사람들에게 성공의 열매를 끊임없이 안겨주는 ‘행복배달원의 역할’, 이 다섯 가지가 균형을 이루며 오각형을 이루기 때문일 것이다. 앞으로도 그는 이 균형을 조금도 무너뜨리지 않을 것이다. 그러려면 계속해서 달려가는 수밖에 없다. ― 50쪽

목차
Prologue
1장 ｜ 모든 것을 바꾸고 다시 시작하라
체질 개선을 뛰어넘어 유전자를 바꾸다
시간은 평등하지만 누구나 같을 수는 없다
회사가 무너질까 두려워 잘 수 없었다
넘어질 수 있지만 똑같이 일어나?지 마라
대폭적인 감익을 개혁의 기회로
2장 ｜ 한계를 이기는 힘 hardworking
간부회의를 토요일에 하는 이유
이끌지 못하면 따라오지 못한다
소심했기에 앞서나갈 수밖에 없다
일본전산이 말하는 가치창조경영
3장 ｜ 조직을 혁신하려면 버릇부터 고쳐라
혁신의 첫걸음, 어떻게든 이익을 올려라
적정비용은 매출 1억 엔당 500만 엔
사용하지 않는 형광등은 몇 개인가
다섯 번 협상해서 구매하라
게으름뱅이와는 결코 함께할 수 없다
사소한 것 하나라도 엄격하게 따져라
‘적자는 죄악’이라는 의식이 회사를 바꾼다
4장 ｜ 삼류도 일류가 될 수 있다
끝이라고 생각할 때가 시작이다
창의성은 고객의 문제에서 비롯된다
인재를 키우려면 회사부터 바꿔라
오늘도 ‘I am fine’
우리에게는 스타가 필요하지 않다
5장 ｜ 미래가 불안해서 견딜 수 없다
일본전산을 덮친 모터 기술의 변화
이긴 후에 경쟁하라
뛰어들기 전에 정보는 충분한가
M&A가 한창일 때 다음 포석을 놓는다
위기일수록 유연하게 대처하라
능란한 M&A로 포토폴리오를 전환하다
일본전산과 차량용 시장에 부는 순풍
벽이 높아도 길은 분명히 있다
정밀 모터에서 반도체 회사로
6장 ｜ 적극적이며 강한 조직인가
체질 개선을 뛰어넘어 유전자를 바꾸다
본격적인 그룹 내 생산 위탁
해외 자회사끼리 사업을 개발하다
장소는 달라도 회사는 하나다
피인수 기업들은 왜 그를 따르는가
글로벌화의 성패는 본사에서 결정된다

7장 ｜ 회계를 모르면 경영자가 아니다
시장점유율은 경영의 생명
인수 기업을 합병하지 않는 이유
숫자가 없는 경영은 구차한 변명일 뿐
8장 ｜ “죽는 날까지 나는 일본전산이다”
변하는 나가모리, 변하지 않는 나가모리
싸워야 한다면 이기고 돌아와라
일본전산의 이기는 공식
기회는 보는 것이 아니라 찾아가는 것
경영자에서 리더로, 리더에서 전도사로
죽는 날까지 진화는 멈추지 않는다
Epilogue