출판사 서평
기업의 성과를 최대로 끌어내는 원동력, BSC!
기업은 재무 관점, 고객 관점, 업무 프로세스 관점, 학습 ? 성장 관점의
4가지 측정지표를 통해 위대한 기업으로 거듭난다
기업의 전략과 비전을 균형 잡힌 4가지 관점의 측정지표로 명쾌하게 보여주는 BSC가 조직에 뿌리내림에 따라 새롭게 등장한 성과와 적용 사례들을 담고 있는 책이다. 기업이나 조직의 최고경영자들이 현재의 운영을 원활히 하고 미래의 성과를 달성하기 위해서 BSC를 어떻게 구축하고 활용했는지를 풍성하고 자세한 사례를 들어 설명하고 있다. 본문은 크게 사업전략 측...
기업의 성과를 최대로 끌어내는 원동력, BSC!
기업은 재무 관점, 고객 관점, 업무 프로세스 관점, 학습 ? 성장 관점의
4가지 측정지표를 통해 위대한 기업으로 거듭난다
기업의 전략과 비전을 균형 잡힌 4가지 관점의 측정지표로 명쾌하게 보여주는 BSC가 조직에 뿌리내림에 따라 새롭게 등장한 성과와 적용 사례들을 담고 있는 책이다. 기업이나 조직의 최고경영자들이 현재의 운영을 원활히 하고 미래의 성과를 달성하기 위해서 BSC를 어떻게 구축하고 활용했는지를 풍성하고 자세한 사례를 들어 설명하고 있다. 본문은 크게 사업전략 측정과 사업전략 관리의 2부로 구성되어 있다.
재무 성과, 고객에 대한 지식, 업무 비즈니스 프로세스, 학습과 성장이라는 4가지 관점의 척도를 활용한 BSC를 통해 개인, 조직, 그리고 부서 간의 추진과제를 정렬하고, 고객과 주주의 목표를 만족시키는 새로운 프로세스를 보여준다. 또한 조직의 전략을 검증하고, 전략에 대한 피드백을 얻으며, 전략을 수정하기 위한 확고한 학습시스템으로 BSC를 활용하는 방법도 보여주고 있다.
▣ 출판사 서평
기업은 BSC를 통해 놀라운 혁신과 성과를 최대로 끌어낼 것이다
BSC에 대한 연구는 재무회계에 기초한 성과측정 방법이 진부하다는 생각에서 시작되었다. 요약된 재무성과 측정지표에 의존하는 것은 미래의 경제가치 창출에 장애가 된다고 확신했던 연구자들은 본격적인 연구에 들어가기 시작했다. 초기에는 혁신적인 성과측정 시스템들에 대해 검토를 하면서 점차 성과관리지표의 내용으로 연구를 확장시켰다. 그들은 재무, 고객, 내부 프로세스, 그리고 학습과 성장이라는 서로 다른 4가지 관점으로 바라보며 더 나은 측정지표를 만들기 위해 노력했다.
사실상 BSC는 핵심적인 관리 시스템으로 발전되었다. BSC가 전략적인 관리 시스템으로 발전함에 따라 풍성하고 자세한 BSC 구축 및 활용사례들의 제시와, 부가적인 정보가 필요해졌고, 그렇게 이 책은 탄생했다.
지금까지 우리의 경영활동은 ‘여러 갈래로 발산되는 빛’처럼 핵심을 꿰뚫지 못했었다. 그러나 이제 우리는 BSC라는 프리즘을 통해 모든 투자를 한곳으로 응집시킬 수 있게 되었다. 즉, 여러 갈래로 발산되는 빛 대신 강력한 ‘레이저’를 얻게 된 것이다. BSC는 회사의 비전과 전략을 응집력 강한 일단의 균형성과관리지표들로 전환시켜주는 광범위한 틀을 제공할 뿐만 아니라 가장 영향력 있는 측정지표에 초점을 맞춘다. 이는 고객지향적이며 사용이 용이하고, 조직으로 하여금 균형된 시각과 최고의 목표를 달성케 해준다.
조직 구성원들은 BSC라는 개발 프로세스를 통해 처음으로 미래의 청사진과 그곳에 이르는 경로를 알게 될 것이다. 비전을 행동으로 옮기는 결정적 전환이 이루어질 때, 조직은 말 그대로 흥분을 경험할 뿐 아니라 BSC 개발로부터 진정한 가치를 얻게 될 것이다.
▣ 추천사
“BSC는 ‘기념비적인 업적’이다.”
마이클 해머 (리엔지니어링의 창시자)
“이 책의 저자들은 전략을 회사 운영의 중심에 둘 수 있는 혁신적인 관리 기법을 제시한다. BSC는 다양한 분야에 적용 가능한 쉬운 관리 이론이다.”
크리스 아지리스 (하버드 비즈니스 스쿨 조직행동 전공 교수)
“우리 회사도 BSC를 도입한 덕분에 성공적으로 변화를 실현할 수 있었다. 새로운 전략을 세우고 그것을 실현하려는 회사에 캐플런과 노튼의 아이디어를 적극 추천한다.”
리처드 퀸 (시어즈Sears 사의 품질담당 부사장)
“우리 회사는 BSC를 성과 측정의 유일한 지표로 사용한다. 앞으로도 우리는 BSC를 통해 전략을 달성해 나갈 것이다.”
맥쿨 (모빌 오일Mobil Oil 사의 미국 마케팅?정제 사업부 부사장)
“BSC는 ‘기념비적인 업적’이다.”
마이클 해머 (리엔지니어링의 창시자)

“이 책의 저자들은 전략을 회사 운영의 중심에 둘 수 있는 혁신적인 관리 기법을 제시한다. BSC는 다양한 분야에 적용 가능한 쉬운 관리 이론이다.”
크리스 아지리스 (하버드 비즈니스 스쿨 조직행동 전공 교수)

“우리 회사도 BSC를 도입한 덕분에 성공적으로 변화를 실현할 수 있었다. 새로운 전략을 세우고 그것을 실현하려는 회사에 캐플런과 노튼의 아이디어를 적극 추천한다.”
리처드 퀸 (시어즈Sears 사의 품질담당 부사장)

“우리 회사는 BSC를 성과 측정의 유일한 지표로 사용한다. 앞으로도 우리는 BSC를 통해 전략을 달성해 나갈 것이다.”
맥쿨 (모빌 오일Mobil Oil 사의 미국 마케팅·정제 사업부 부사장)

BSC는 요약된 재무 측정지표를 뛰어넘어서 사업단위들의 (business unit) 목표를 확장시킨다. 회사의 임원들은 이제 그들의 사업단위들이 어떻게 현재와 미래의 고객들을 위해 가치를 창조할
것인지, 그리고 미래의 성과를 향상시키는 데 필요한 사람과 시스템, 절차에 대한 투자와 내부 역량 등을 어떠한 방법으로 고양시킬 것인지를 측정할 수 있다. BSC는 역량이 뛰어나고 열의가 넘치는 조직의 참여자들이 수행 할 핵심적인 가치창출 행위가 무엇인지를 포착한다. 그리고 재무 관점에서 단기적인 성과에 여전히 관심을 기울이는 한편, 또 다른 측면에서는 장기적으로 뛰어난 재무 성과를 거두고 경쟁우위를 차지할 수 있는 ‘가치동인(value driver)’이 무엇인지 명확하게 밝힌다.
- 본문 32쪽

BSC는 통제 시스템이 아니라 서로 의사소통하고 정보를 공유하는 학습 시스템으로 활용되어야 한다. BSC의 4가지 관점은 단기와 장기 목표, 바라는 결과와 그 결과의 동인들, 그리고 엄격한 객관적 측정지표들과 주관적인 측정지표들이 균형을 이루게 해준다. 측정지표들의 복합성으로 인하여 BSC가 다소 복잡하게 느껴질 수도 있다. 하지만 잘 구축된 성과기록표의 모든 측정지표들은 통합된 전략 달성을 위한 목표를 공유하고 있음을 알게 될 것이다.
- 본문 59쪽

균형성과관리지표의 다른 3가지 관점의 모든 목표와 측정지표는 재무 관점의 목표 달성(하나 이상의)과 연결되어야 한다. 이러한 관점들을 재무적 목표에 연결함으로써 투자자들에게 이익이 되는 장기적 세부 목표가 무엇인지 알 수 있다. 또한 모든 전략과 프로그램 및 추진과제는 사업단위의 재무적 목표달성에도움을주어야한다. 그리고 균형성과관리지표에 포함된 모든 측정지표는 인과관계로 연결되어야 하며, 그 귀착점은 사업단위의 전략적 주제를 나타내는 재무적 목표가 되어야 한다.
- 본문 115쪽

BSC의 목표 달성과 개인의 기여가 인정과 승진, 보상 프로그램에 연결되면 정렬과 책임은 분명히 강화될 것이다. 이러한 연결이 미리 결정된 공식에 기초해야 하는지, 아니면 BSC의 목표와 측정지표의 점검을 통해 가시화된 측정지표에 따라 주관적으로 적용되어야 하는지는 회사의 현재 상황에 따라 다를 것이다. BSC와 보상프로그램의 연결이 가져다 주는 이익과 손실에 대한 정보는 앞으로 몇 년 동안 꾸준히 축적될 것이다.
- 본문 348쪽

목차
한국의 독자들에게
서문
1. 정보화 시대의 측정과 관리
정보화 시대의 경쟁 / 전통적인 재무회계 모형 / BSC(균형성과관리지표) / 요약
2. 왜 비즈니스는 BSC를 필요로 하는가
재무적인 측정 / BSC의 광범위한 틀 / 다양한 측정지표들과 개별 전략의 연결 / 재무적
인 측정지표들은 폐기처분되어야 하는가? / 4가지 관점 : 그것만으로 충분한가? /
BSC를 위한 조직단위 / BSC는 전략적 포지셔닝 혹은 핵심역량?능력에 의하여 구동
되는가? / 부록: 사업 성과의 재무적인 측정에 대한 한계
1. 사업전략 측정
3. 재무 관점
재무적 목표와 사업단위 전략의 연결 / 요약
4. 고객 관점
시장 세분화 / 핵심을 넘어서 : 고객의 가치명제 측정 / 케년 상사 : 대규모 시장에 대한 직
접판매 / 록워터 사 : 개별 고객에 대한 직접판매 / 파이오니어 페트롤리엄 사 : 대규모 시
장에 대한 간접판매 / 시간?품질?가격 / 요약 / 부록 : 고객만족도의 성과동인
5. 업무 프로세스 관점
업무 프로세스 가치사슬 / 구체적인 업무 프로세스 관점 / 요약
부록: 운영 프로세스-시간?품질?원가 측정 / 서비스 산업의 프로세스 시간 측정 / 프로
세스 품질 측정 / 프로세스 원가 측정
6. 학습?성장 관점
직원 역량 / 핵심적인 직원 측정지표들 / 상황에 따른 학습과 성장의 구체적 동인 / 인
력의 재훈련 / 정보 시스템 역량 / 동기부여?권한위양?정렬 / 누락된 측정지표 / 표지
로서의 측정지표 / 요약
7. BSC 측정지표를 회사의 전략과 연결하기
BSC 측정지표와 전략의 연결 / 전략측정지표 대 진단측정지표 : BSC는 얼마나 많은
측정지표가 필요한가? / 좋은 측정지표에 문제가 발생할 수 있는가? / 요약
8. 구조와 전략
사업단위 전략 대 회사 전략 / 회사 차원의 주제와 역할 / 합작회사와 전략적 제휴 / 기
능부서 : 회사 자원의 공유 / 정부와 비영리조직 / 요약
2. 사업전략 관리
9. 상부에서 하부에 이르는 전략을 위한 정렬의 달성
의사소통과 교육 프로그램 / 이사회 및 외부 주주와의 의사소통 / BSC와 팀?개인 목표
의 연결 / 요약
10. 세부 목표, 자원할당, 추진과제 그리고 예산
확장된 세부 목표의 설정 / 전략과제의 정의 / 요약
11. 피드백과 전략 학습 프로세스
명령과 통제에서 전략 학습으로/ 전략 학습 프로세스를 향하여 / 공유된 전략의 틀 /
전략에 대한 피드백 / 팀 문제해결 / 요약
12. BSC 관리 프로그램의 이행
BSC 프로그램의 착수 / 역학관계(Dynamics) : 조직 동원 / 통합된 관리 시스템의 구
축 / 몇 가지 주의사항 : 보이는 것처럼 간단하지 않다 / BSC 전략 관리 시스템의 운
영 / 요약 : 전략을 행동으로 전환하라
부록. BSC의 구축
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