출판사 서평
명문 MBA 교수 3인방이 미 대륙을 여행하며 밝혀낸
밑바닥부터 사업을 키워내는 비결
“창업 준비생과 자영업자가 꼭
월가에서 배워야 할까?”
선정 2014년 상반기 최고의 경영서
* * * * *
책상물림 경제학자들이 길 위에서 배운 사업의 모든 것
최고 경제학자 세 사람이 렌터카를 타고 미 대륙을 여행한다면 어떤 일이 벌어질까? 2009년 보스턴에서 열린 학회에 참석한 세 교수는, 우연히 찾아간 신발 가게에서 소기업이 맞닥뜨리는 전략 과제가 제너럴일렉트릭 같은 대기업에서 논의하는 ...
명문 MBA 교수 3인방이 미 대륙을 여행하며 밝혀낸
밑바닥부터 사업을 키워내는 비결
“창업 준비생과 자영업자가 꼭
월가에서 배워야 할까?”
선정 2014년 상반기 최고의 경영서
* * * * *
책상물림 경제학자들이 길 위에서 배운 사업의 모든 것
최고 경제학자 세 사람이 렌터카를 타고 미 대륙을 여행한다면 어떤 일이 벌어질까? 2009년 보스턴에서 열린 학회에 참석한 세 교수는, 우연히 찾아간 신발 가게에서 소기업이 맞닥뜨리는 전략 과제가 제너럴일렉트릭 같은 대기업에서 논의하는 과제 못지않게 다채롭고 흥미진진하다는 사실을 깨달았다. 1년 후에 다시 만난 세 교수는 상아탑을 박차고 나가 미국 전역을 로드 투어하며 소기업의 흥미로운 전략을 찾아 나섰다.
마이클 매지오 노스웨스턴대학 교수, 폴 오이어 스탠퍼드대학 교수, 스콧 셰이퍼 유타대학 교수. 켈로그경영대학원에서 교수 생활을 시작한 세 사람은 소기업 탐방 여행에서 저마다의 개성을 살려 자연스럽게 역할 분담을 이뤘다. 오지 여행가에 관심이 많은 셰이퍼 교수가 운전을 했고, 길 찾는 데 소질 있는 오이어 교수가 조수석을 지켰다. 순발력이 뛰어난 매지오 교수는 뒷좌석에서 음향 기사 역할을 하며 인터뷰 녹음 파일을 정리했다. 이들은 여행하는 내내 손수 자동차를 운전하고, 허름한 숙소에 묵으며, 한번에 며칠씩 서로를 견뎌내야 했다.
세 교수는 2010년부터 최근까지 4년 동안 일곱 차례에 걸쳐 실제 세상의 비즈니스 현장을 탐구하는 여정에 올랐고, 45개에 달하는 소기업을 직접 탐방하며 그들이 어떻게 사업을 영위할 수 있었는지 조사했다. 지방 도시의 치아교정클리닉 원장과 동네 커피숍 사장을 만났고, 장례 시설을 운영하는 업체의 사장을 면담했으며, 맨손으로 시작해 거대한 놀이공원을 세운 사업가와 대화를 나누었다. 세 교수는 하루에 서너 개 업체를 방문하며 소기업 사장들이 난관을 극복하고 성장을 도모해온 사연에 귀 기울였다. 이 책은 그 결과를 묶은 것이다.
《로드사이드 MBA》(원제: Roadside MBA)는 명문 MBA 교수 3인방이 미 대륙을 여행하며 만난 강소기업들의 경영 비결을 담은 책이다. 저자들은 미국 전역에서 소기업의 흥미로운 전략 문제들을 수집한 다음 제품 차별화, 가격 책정, 브랜드 관리, 동기 부여, 협상 전략 등 자신들이 MBA 과정에서 가르치는 주요 주제들이 어떻게 적용되고 있는지 살펴봤다. 각 지역의 노련한 소기업 사장들이 들려준 독창적인 사업 전략을 MBA 이론과 접목해 실용적인 교훈으로 풀어냈다. 경영의 통찰력을 찾아 고속도로를 달리는 세 교수의 이야기는 한 편의 여행 다큐멘터리를 떠올리게 하며 그 어떤 경영 전략서보다 흥미진진하다.
가 뽑은 2014년 상반기 최고 경영서인 이 책의 미덕은 수많은 실증 분석과 사례를 통해 그동안 과소평가돼온 소기업들의 사업 전략을 ‘과학적으로’ 보여준 데 있다.
“비행기 몰고 진료 다니는 치과 의사에게 전략을 배운다고?”
사업이 성장하려면 무엇이 필요할까? 혹은 성장을 제약하는 요인이 있을까? 기발한 전략으로 무장해 창의적으로 규모를 키운 기업이 있는가 하면, 규모가 작을 땐 매우 성공적이지만 성장하는 데는 난항을 겪는 기업도 있다.
아칸소 주 존즈버러에서 치아교정클리닉을 운영하는 버리스 박사는 비행기를 몰고 진료 다닌다. 존즈버러 본원을 중심으로 웨스트멤피스, 포레스트시티, 블라이스빌 등에 열한 개 분원을 둔 버리스치아교정클리닉은 본원 직원들이 각 지역을 순회하며 진료한다. 중앙의 본원에서 진료비 수납, 보험 처리 등의 사무 업무와 교정기, 철사 등의 재고 관리를 총괄하며 분원을 지원한다. 운영을 중앙집중화하고 고정비용을 분산하는 이런 시스템을 이용해 이 병원은 신규 비용을 최소화하면서 분원을 확장할 수 있었다.
오리건 주 그레셤에 있는 프리미엄 커피숍 실크에스프레소는 뛰어난 커피 맛으로 스타벅스를 앞서고 있다. 지역사회에서 브랜드 인지도가 높고, 열성 고객을 다수 확보하고 있는 이 커피숍의 성장 전략은 매장을 확장하지 않는 것이다. 최고의 커피 맛을 유지하기 위해 사장이 직접 커피 추출 과정에 관여해야 한다는 신념 때문이다. 관리의 수준과 규모를 동시에 높이는 것은 불가능에 가깝다. 품질을 깐깐하게 따지는 실크에스프레소 사장은 대신 메뉴에 페이스트리와 샌드위치를 추가해 사업을 성장시켰다.
적절한 인재를 채용하는 것은 사업 성공의 필수 조건이다. 마음에 드는 사람을 어떻게 찾을까? 채용 과정을 효과적으로 개선할 수 있는 방법은 뭘까? 채용 전략과 관련해 가장 흥미로운 대목은 미주리 주의 유통업체와 오클라호마 주의 풍향계 제조업체의 성공 사례 비교다.
미주리 주 세인트조지프에서 담배와 사탕류를 편의점 등에 공급하는 세인트조디스트리뷰팅은 자신이 선호하는 직원에게 편리하도록 근무 시간을 조정했다. 부적절한 지원자가 채용되는 것을 피하기 위해 운영 방식을 재편한 것이다. 공급 업체, 고객과의 관계가 중요한 이 회사에서 가장 좋은 실적을 올리는 직원은 아이가 두엇 딸리고 실직 상태의 전 남편을 둔 싱글맘이다. 낮 근무를 선호하는 싱글맘을 위해 세인트조디스트리뷰팅은 물건 수령과 선별 작업을 동시에 진행해 낮 동안 다 끝내고 밤 근무를 시키지 않는다.
반면 오클라호마 주 에니드에서 풍향 측정용 바람자루를 만드는 에어로삭은 솜씨 좋은 재봉사를 확보하는 게 관건이다. 건당 보수를 지급하고, 품질 기준이 엄격한 이 회사는 지원자가 스스로 채용 여부를 선택하도록 하는 전략으로 선별 비용을 줄였다. 구체적으로 기업이 원하는 지원자에겐 매력적으로 느껴지지만 기업이 원하지 않는 지원자에겐 매력적으로 느껴지지 않도록 직무를 설계해 자기선택을 유도했다.
성공하는 모든 장사에는 그만의 독특한 철학과 전략이 숨어 있다. 규모는 작지만 자기만의 전략으로 무장해 지속적으로 수익을 창출해내고 있는 소기업들의 이야기에 주목해야 할 시대다.
노련한 소상공인에게 배우는 창업의 지혜
이와 같은 소기업은 가격을 비롯해 여러 면에서 경쟁우위를 확보한 대기업에 의해 단번에 시장을 잃을 수 있다는 위협에 끊임없이 시달린다. 하지만 저자들은 이들에게도 자신만의 경쟁우위가 있다고 말한다.
우선, 소기업은 자신의 지역 시장을 잘 알고 있다. 테네시 주 존슨시티에 있는 모리스베이커장례서비스 사장은 지역 주민들의 TV 시청 습관을 잘 알고 있다. 이런 소비자 정보를 바탕으로 그는 시청률이 높은 황금 시간대에 광고를 내보는 등 TV 광고를 더욱 효과적으로 활용할 수 있다.
다음으로, 소기업은 대기업보다 직원들 간의 의사소통이 원활하다. 콜로라도 주 푸에블로에 있는 엔지니어링 기업 GPS소스는 기술직 직원들과 영업직 직원들이 지속적으로 정보를 교환한다. 이런 부서 간의 원활한 정보 교류는 대기업을 상대로 경쟁하는 데 핵심 요소가 된다.
마지막으로, 소기업은 지역의 세세한 부분까지 알 수 있다. 일리노이 주 블루밍턴에 있는 프렌즐러옥외광고 사장은 블루밍턴에서 옥외 광고판을 활용하기에 좋은 장소를 잘 알고 있다. 예를 들면 대기 신호가 긴 교차로에 광고판이 있으면 운전자들에게 광고가 오래 노출된다는 식이다. 오랜 경험과 지역에 대한 깊은 지식 덕분에 그는 광고판 위치를 더 현명하게 결정할 수 있다.
이 책에 담겨 있는 실제 세상의 비즈니스 모습은 매우 고무적인 것이다. 자기 일에 열정을 가진 많은 사업가들을 찾아볼 수 있기 때문이다. 저자들은 자기 일을 사랑하는 많은 사람들을 만났다. 몬태나은행의 톰 스웬슨 행장은 금융업이라는 자기 일을 매우 자랑스러워 한 나머지 둘째 아들 이름을 미국의 초대 재무
중년의 비즈니스스쿨 교수 세 명이 함께 로드 투어를 떠나 미국 전역의 중소기업들을 방문한다. 이들이 각 지역의 노련한 비즈니스 오너나 강소기업 경영자들과 대화하면서 뽑아낸 제품 차별화, 가격, 브랜드 관리, 협상 전략 등의 이야기가 실용적인 경영 이론으로 풀려 술술 읽힌다. 밑바닥부터 비즈니스를 키우느라 고민하는 사람에게는 유명 대기업의 경영 전략이나 성공담보다 훨씬 더 큰 공감과 배움을 선사할 것이다.
－임정욱 스타트업얼라이언스 센터장, 전 미국 라이코스 CEO

가장 훌륭한 전략 입문서! －<포천>

길 위에서 만난 사업가들의 새로운 이론을 소개한 신선한 책! －<이코노미스트>

불황에 맞서 싸운 소기업의 훌륭한 사례들을 모았다. －<파이낸셜타임스>

당신이 알고 있는 전형적인 고상한 비즈니스서와는 다른 참신한 책! 모든 기업가, 소상공인, 비즈니스맨을 위한 불변의 교훈을 담았다. —<블룸버그 비즈니스위크>

소기업이 신규 시장에 진출하려면 (경쟁사에 비해) 품질을 높여야 할까, 낮춰야 할까? 반사적으로 “고급화 전략이 더 낫다”라고 대답하는 사람도 있겠지만, 고급 제품을 판매하는 기업이 반드시 더 성공하는 것은 아니다.〈포천〉 선정 100대 기업에서 친숙한 예를 들어보자. 월마트는 품질이 아니라 가격으로 경쟁한다. 월마트는 가격에 민감한 소비자로 이루어진 거대 시장을 발견했다. 이 소비자들은 월마트의 가격 제안에 열렬히 호응한다. 애플의 성공 스토리는 정반대다. 애플은 저가형 제품을 결코 출시하지 않으며, 최고의 사용자 경험을 제공함으로써 세계에서 기업 가치가 가장 큰 기업이 되었다. 그렇다면 소기업은 미니 월마트가 되어야 할까, 미니 애플이 되어야 할까? 매지오 법칙에 따르면 해답은 ‘기업과 시장이 처한 상황에 따라 다르다’.
이 책에서 우리는 길에서 접한 흥미로운 전략들을 설명할 것이다. 하지만 효과가 있는 전략이라고 해서 무작정 따라 해서는 안 된다. 어떤 전략이 효과가 있다는 사실을 아는 것만으로는 부족하다. 왜 효과가 있는지도 이해해야 한다. 그래야만 ‘그때그때 다르다’의 봉인을 풀고 자신에게 맞는 전략을 끄집어낼 수 있다. 복잡하게 들릴지도 모르겠다. 하지만 우리가 만난 소기업 사장들 중에서 자신의 문제를 단순하게 설명하는 사람은 아무도 없었다. 유수의 MBA 과정에서 가르치는 경제학적 이론 토대는 이런 복잡한 현실에 직면했을 때 사고를 체계화하고 더 나은 결정을 하는 데 도움이 된다. _p.12

폴이 근방에서 스타벅스를 찾아내 주문하는 동안 우리는 계산원과 바리스타에게 비즈니스 관련 질문을 쏟아내고 싶은 욕구를 간신히 억눌렀다. 폴이 톨 사이즈 커피를 손에 든 채 늦은 아침 인파를 헤치고 창가 근처의 작고 둥근 테이블을 확보했다. 다들 모이자 폴이 말했다. “프랜차이즈가 아니라 자체적으로 경영하는 힙한 커피숍에 가야 하는 거 아냐? 우리, 소기업의 사연을 들으려고 한 거 아니었어?”
마이크가 빈정거렸다. “‘힙’한(최신 유행의) 것은 우리랑 어울리지 않아. 여기가 나을 것 같아.”
스콧이 고개를 끄덕였다. “쿨한 사람들은 부담스러워.”
스타벅스가 승승장구한 비결을 논의하면서 대화 주제는 금세 (우리의 개인적 소외감에서) 비즈니스로 옮겨 갔다. 전 세계 수만 개의 매장으로 성장하기는 했지만 어차피 스타벅스도 처음에는 자체적으로 경영하는 힙한 커피숍 아니었던가. 이런 성공 스토리는 성장을 열망하는 소기업에게 약속이자 가능성이다. 스타벅스의 성공 스토리는 방문 대상 기업들을 분석하는 토대가 되었다. 이런 사업이 성장하려면 무엇이 필요할까? 혹은 성장을 본질적으로 제약하는 요인이 있을까? 기업이 효율적으로 성장하려면 어떻게 해야 할까? 어떤 함정을 피해야 할까? 우리가 제2의 스타벅스를 만났는지는 모르겠지만, 창의적으로 규모를 키운 흥미로운 기업은 여럿 찾아냈다. 그러나 규모가 작을 때는 꽤 성공을 거두었지만 더 성장하는 데는 애를 먹은 기업도 있었다. 매지오 법칙의 관점에서 소기업에게 물을 수 있는 중요한 질문은 이것이다.
“성장하는 기업의 성공 요인은 무엇일까” _pp.24∼25

경쟁사가 자신을 모방하지 못하도록 하는 프로듀의 전략은 단순하지만 절묘하다. 두 사람은 법적·기술적 진입장벽이 전혀 없음을 안다. 특허를 출원하지 않았고 기존의 플라스틱 기술을 그대로 쓰고 있으니 말이다. 그 대신 이들은 사출성형에서 비용 효율을 기하려면 규모를 엄청나게 키우는 수밖에 없다는 사실에 주목했다. 규모의 경제가 존재할 때 수량이 증가할수록 평균비용이 감소한다는 원리를 떠올려보라. 최소효율규모(평균비용이 가장 적게 드는 수량)를 웃도는 기업은 최소효율규모에 못 미치는 기업보다 비용 면에서 늘 우위에 선다. 작은 기업은 경쟁력을 갖출 만큼 비용을 낮추는 데 필요한 규모를 달성할 수 없다.
프로듀의 전략은 바로 이 원리를 적용한 것이다. 진입장벽을 세우려면 경쟁자들이 최소효율규모에 이르지 못하도록 억누를 방도를 찾아야 한다. 경쟁자들의 규모를 억누르는 최선의 방법은 무엇일까? 바로 시장을 독차지하는 것이다! 물론 프로듀가 가격을 적당히 책정하여 이윤율을 높였다면 (단기적으로는) 돈을 더 벌었을 것이다. 하지만 그랬다면 경쟁자가 짝퉁 사출성형 제품을 들고 시장에 진입하여 몸집을 불리고 경쟁력 있는 규모를 달성할 여지가 생겼을 것이다. 즉 프로듀가 경쟁자들보다 훨씬 낮은 가격을 책정한 것은 시장 점유율을 높이고 장기적 이점을 유지하기 위해서였다.
이타마르가 말했다. “물건 한 번 팔아서 부자가 되고 싶지는 않았습니다. 멀리 내다봤죠. 5년 뒤에 어떻게 되어 있을지 상상했습니다. 그에 따라 수량 확보라는 목표를 가지고 가격을 책정했습니다.”
프로듀는 비용 절감의 혁신을 달성함으로써 시장 점유율을 확보하고 가격을 끌어내렸다. 경쟁사들과 잠재적 시장 진입자들은 프로듀로부터 시장을 많이 빼앗으리라는 보장이 없었기에, 비슷한 신제품을 개발하기 위해 비용을 투자할 엄두를 내지 못했다. 이렇게 프로듀는 튼튼한 진입장벽을 세웠다. _pp.47∼48


두 체육관은 장비 구입에 대해 서로 다른 결정을 내렸지만, 대상 고객의 선호도를 충족한다는 관점에서 보면 둘 다 옳은 판단을 했다. 고객이 다르니 회사도 다를 수밖에 없는 것이다. 애플은 유행에 민감하고 창조적인 소비자를 대상으로 삼아 근사한 제품으로 이들을 끌어들인다. 반면에 실용적인 기업 고객들은 비즈니스 친화적인 마이크로소프트 제품을 선호한다. 선호에 따라 고객을 분류하는 것은 윈윈 전략이다. 고객은 더 행복해지고 기업은 더 많은 수익을 올린다.
이것은 시장 차별화가 가격 책정에 영향을 미치기 때문이다. 프랭크퍼트에 있는 체육관들이 무난한 장비, 몇 차례의 피트니스 수업, 제한적인 놀이방 서비스 등 모든 면에서 대동소이하다고 가정해보자. 고객은 체육관들이 저마다 어떻게 다른지 알 수 없다. 이런 상황에서는 가격을 기준으로 체육관을 선택할 가능성이 크다. 나머지 조건이 동일하다면 가장 싼 것이 가장 나을 테니까. 이에 반해 핏타임의 대상 고객이 제품 차별화를 기준으로 체육관을 선택한다고 가정해보자. 어떤 여성들은 핏타임이 자신의 관점에서 볼 때 이상적인 조건을 갖추고 있어서 이곳을 선호한다. 일단 자신에게 가장 알맞은 체육관을 찾았으면 회비가 오르더라도 다른 체육관으로 옮길 가능성은 낮다. 다이애나는 월 회비를 인상하고서도 고객을 잃지 않았다. _pp.85∼86

영화 사전시각화와 스마트폰 비디오 게임은 언뜻 보기에 매우 다른 듯하지만 중요한 공통점이 하나 있다. 둘 다 경험재라는 사실이다. 경험재는 고객이 구입하기 전에는 품질을 평가하기 힘든 제품이다. 마이크*와 제러미에 따르면 사전시각화 업체를 찾는 영화 제작자는 속도, 신뢰성, 태도를 중시한다. 하지만 처음 보는 사전시각화 업체가 자신의 성과 기준을 충족시킬지를 계약서에 서명하기 전에 판단하기란 여간 힘든 일이 아니다. 마찬가지로 비디오 게임에서도 소비자들은 재미있고 적당히 어려운 게임을 원하지만, 새 게임이 자신의 기준을 통과하는지 알려면 구입해서 플레이 해봐야 한다. 두 경우 다 고객은 정보 문제에 직면한다. 거래가 성사되기 전에는 자신이 무엇을 샀는지 정확히 알지 못하기 때문이다.
이런 경우에 소비자들은 자신과 비슷한 다른 사용자들의 경험에 귀를 기울이고 이들의 경험을 바탕으로 제품이 자신에게 얼마나 가치가 있을지 추측한다. 이런 이유로, 경험재를 판매하는 기업에게 브랜드 관리란 곧 제품과 서비스의 (평가하기 힘든) 특징에 대한 정보가 잠재 고객에게 전달되는 과정을 관리하는 것과 같다. 경험재의 경우, 브랜드는 곧 타인의 경험에서 비롯한 평판이다.
블라인드스쿼럴은 이 두 가지 평판이 어떻게 쌓이는가를 보여준다. 영화 업계에서 블라인드스쿼럴은 차기작을 따내기 위해 할리우드 내부의 입소문에 의존한다. 영화계는 말이 많기 때문에 블라인드스쿼럴은 자사에 대한 소문을 관리하는 것이 중요하다. 이를 위한 첫 번째 방법은 작업을 훌륭히 완수하여 추천을 받는 것이고, 두 번째 방법은 스카이프, 이메일, 채팅 등을 활용하여—마이크*와 제러미가 로스앤젤레스에서 고객들과 점심 식사를 할 수는 없으니—옛 고객들에게 과거의 성공 사례를 끊임없이 환기하는 것이다. _pp.138∼141

사우스사이드패밀리펀센터에서 리처드가 선별 비용을 줄인 방법은 튕기기 전략이었다. 구직자들은 사소한 장애물을 통과해야 했다. 우선 리처드는 지원서를 직접 접수하게 했다. 온라인 구직 신청에 비하면 무척 번거로운 과정이지만, 이것이야말로 리처드가 바라는 바다. 왜 그런지 이해하려면 이렇게 가정해보자. 구직자 두 명이 있는데 한 명은 자신이 리처드의 구인 조건에 들어맞고 취업 가능성이 높다는 사실을 아는 반면에 다른 한 명은 볼링이나 청소에 흥미가 없고 취업 가능성이 희박하다고 생각한다. 첫 번째 구직자는 바늘이다. 리처드는 이 사람이 지원하기를 간절히 바란다. 반면에 두 번째 구직자는 잔디다. 잔디가 많을수록 이력서 더미에서 좋은 후보를 가려내는 선별 비용이 커진다. 리처드 입장에서는 두 번째 구직자가 지원하지 않는 편이 낫다. 이 논리의 핵심은 구직자가 어떤 일자리에 지원할지 판단할 때 비용과 편익을 비교한다는 것이다. 취업 가능성이 희박한 사람은 번거로운 지원 절차를 감수하려 들지 않을 것이다. 이에 반해 자신이 적임자라고 생각하는 사람은 번거로운 절차를 개의치 않을 것이다. 지원 절차를 약간 번거롭게 만들면 바늘보다는 잔디가 더 많이 떨어져 나갈 것이다. 따라서 전체 지원자 중에서 훌륭한 후보의 비중이 커진다. _pp.195∼196

목차
들어가며_ 가벼운 마음으로 길을 나서다
1장 자체 경영하는 ‘힙’한 기업을 찾아서_ 사업 규모
중앙집중식 운영으로 고정비용을 분산하다 | 수요가 얼마나 되면 충분할까 | 공유 불가능한 자원은 성장 걸림돌이 된다 | 관리와 점검으로 분점 경영에 성공하다
2장 이익을 갉아먹는 경쟁으로부터 사업을 보호하려면_ 진입장벽
둘이 들어갈 수 없는 시장에서 첫째가 되다 | 이미 투자된 것이요, 엎지른 물이다 | 규모를 키워 시장을 독점하다 | 다들 여기 있으니까 여기로 온다
3장 가격이 높은데도 고객이 떠나지 않는 이유_ 제품 차별화 전략
고객에게 필요한 것을 준비한다 | 팔방미인이 되려 하면 효율이 떨어진다 | 지역사회와의 관계를 중시하다 | 마음은 담아두고 비용은 덜어낸다
4장 이윤을 포기하지 않고 고객을 끌어들이려면_ 가격 책정
비용을 알면 승자의 저주를 피할 수 있다 | 고객은 얼마까지 지불할 용의가 있을까? | 더 지불할 의향이 있는 고객을 위한 서비스 | 서비스를 더하고 가격을 나누다
5장 제품이 다르면 파는 법도 달라져야 한다_ 브랜드 관리
타인의 경험에서 우러나온 평판을 전파한다 | 최고 전략은 반복 노출로 인지도 높이는 것 | 마음속 한편에 자리 잡은 열망을 자극하다 | 브랜드 이미지가 스토리를 전파한다 | 전문가의 명성과 신뢰를 팔다
6장 협상의 한계가 무엇인가_ 효율적 협상
상대방의 차선책을 파악한다 | 관심의 사각지대에서 경쟁력을 찾는다 | 앞날을 예측하고 대안을 준비한다 | 정보를 많이 가진 자가 이기는 게임 | 자리를 박차고 나가 직접 뛰어들다
7장 스티브 잡스를 고용하려면_ 채용
목마른 사람이 우물을 파게 한다 | 청소 업체는 MIT 졸업생을 채용하지 않는다 | 돈 적게 들이고 우수한 직원을 뽑는 비결 | 돌싱녀와 돌싱남은 함께 일할 수 없다
8장 어떤 인센티브 문제에 직면했는가_ 직원 동기 부여
양이 우선할 때도 질을 잊지 않는다 | 토끼에게는 당근을 사자에게는 고기를 | 성과급이 부적절할 때도 있다 | 개미 집단에게 하나의 빵을 주는 이유 | 객관적 데이터에 주관적 평가를 더한다
9장 위임과 인센티브는 긴밀하게 연결된다_ 권한 위임
정보와 인센티브가 만났을 때 | 보이는 것만으로 실적을 평가해선 안 되는 이유 | 큰 그림을 보고 장기판의 말을 움직인다 | 문제는 ‘직원 간’의 조율이다
10장 다윗이 골리앗에 맞서려면_ 덩치들과 맞서기
장점과 단점을 정확히 파악한다 | 부서 이기주의를 없애는 소기업의 정보 공유 | 고객이 원하지만 대기업은 제공할 수 없는 것 | 작을수록 디테일을 강조한다 | 사업의 장기적 가치에 투자한다
나가며_ 전략은 매일 진화한다
방문 기업들
감사의 글