비전 실현에 확신이 없던 기업들을 확 바꾼 조직 혁신 솔루션
20년 간 글로벌기업과 공기업 1만 리더로부터
재의뢰율 90%라는 경이로운 수치를 기록한 최고의 컨설팅을 담았다!

기업의 비전이 조직 곳곳에 침투해 각각의 구성원이 비전 실현에 확신을 갖고 일하는 이상적인 기업이 과연 있을까? 이런 일례가 있다. 세계 3개국, 3천여 명의 직원을 보유하며 빠르게 성장하고 있는 브라질의 한 대기업 CEO가 그룹 산하의 ‘전자 저울’을 조립하는 공장을 방문해 지나가던 청소부에게 “당신은 무슨 일을 하십니까?”라고 물었다. 그때 그 직원은 “저는 저울을 만드는 일을 하고 있습니다”라고 대답했다. 그는 자신이 담당하는 업무가 단순히 청소가 아닌 기업의 큰 목적(최고의 저울을 만들어 낸다)을 실현하기 위해 필요한 수단임을 잘 이해하고 있었다. 그래서 가슴을 펴고 기업의 비전을 자신의 일이라고 말한 것이다.
규모가 큰 기업일수록 조직구성원 간에, 그리고 조직구성원과 임원진과의 거리는 멀어진다. 공동의 목표를 내세워 결속력을 높이고자 하지만 실상은 각자의 업무 처리를 하기에만 급급하고 소통은 단절되며 자신이 하고 있는 업무 해결만이 목표가 되어버리고 만다. 그렇게 연초에 혁혁하게 내세운 기업의 비전이 허공으로 사라지는 것을 많은 기업이 경험하고, 그로 인해 조직 관리에 대한 고민을 하게 되지만 실제 변혁을 이루는 기업은 많지 않다. 중요한 것은 각각의 업무가 하나의 목적, 즉 '비전'을 실현하는 데 일조한다는 확신을 갖고 움직여나가야 한다는 것이다.
책 《리더의 기술》은 자신이 속한 조직의 혁신 비전에는 어떠한 장벽이 있는지, 최우선 과제는 무엇일지, 그래서 어느 방향으로 움직여야 할지 그 지점을 분명히 하고, 어떤 사업이든 어떤 조직이든 제각기 흩어져 있는 현장을 하나로 모아 리더십을 발휘할 수 있도록 돕는 ‘바인딩 어프로치(Binding Approach)’ 기법을 소개한다.
글로벌기업과 공기업 현장에 있는 유수의 1만 리더로부터 재의뢰율 90퍼센트에 달하는 경이로운 수치를 기록한 일본 최고의 혁신 실천 컨설턴트 오기사카 데쓰오. 20년 간 그가 쌓아온 통찰력과 조직 혁신 컨설팅 노하우를 온전히 녹여낸 ‘바인딩 어프로치’는 회사의 비전을 성과로 실현시켜야 하는 리더, 현장이 움직여 주지 않아 고민인 담당자, 결속력을 높여 최고의 결과를 내고 싶은 팀장 등 크고 작은 고민에 빠진 리더들에게 혁신 과제를 돌파하고 조직의 성과 향상을 이루게 하는 체계적인 방법론으로써 하나의 해답을 제시한다.

 

출판사 서평
비전 실현에 확신이 없던 기업들을 확 바꾼 조직 혁신 솔루션
20년 간 글로벌기업과 공기업 1만 리더로부터
재의뢰율 90%라는 경이로운 수치를 기록한 최고의 컨설팅을 담았다!
기업의 비전이 조직 곳곳에 침투해 각각의 구성원이 비전 실현에 확신을 갖고 일하는 이상적인 기업이 과연 있을까? 이런 일례가 있다. 세계 3개국, 3천여 명의 직원을 보유하며 빠르게 성장하고 있는 브라질의 한 대기업 CEO가 그룹 산하의 ‘전자 저울’을 조립하는 공장을 방문해 지나가던 청소부에게 “당신은 무슨 일을 하십니까?”라고 물었다. 그때 ...
비전 실현에 확신이 없던 기업들을 확 바꾼 조직 혁신 솔루션
20년 간 글로벌기업과 공기업 1만 리더로부터
재의뢰율 90%라는 경이로운 수치를 기록한 최고의 컨설팅을 담았다!
기업의 비전이 조직 곳곳에 침투해 각각의 구성원이 비전 실현에 확신을 갖고 일하는 이상적인 기업이 과연 있을까? 이런 일례가 있다. 세계 3개국, 3천여 명의 직원을 보유하며 빠르게 성장하고 있는 브라질의 한 대기업 CEO가 그룹 산하의 ‘전자 저울’을 조립하는 공장을 방문해 지나가던 청소부에게 “당신은 무슨 일을 하십니까?”라고 물었다. 그때 그 직원은 “저는 저울을 만드는 일을 하고 있습니다”라고 대답했다. 그는 자신이 담당하는 업무가 단순히 청소가 아닌 기업의 큰 목적(최고의 저울을 만들어 낸다)을 실현하기 위해 필요한 수단임을 잘 이해하고 있었다. 그래서 가슴을 펴고 기업의 비전을 자신의 일이라고 말한 것이다.
규모가 큰 기업일수록 조직구성원 간에, 그리고 조직구성원과 임원진과의 거리는 멀어진다. 공동의 목표를 내세워 결속력을 높이고자 하지만 실상은 각자의 업무 처리를 하기에만 급급하고 소통은 단절되며 자신이 하고 있는 업무 해결만이 목표가 되어버리고 만다. 그렇게 연초에 혁혁하게 내세운 기업의 비전이 허공으로 사라지는 것을 많은 기업이 경험하고, 그로 인해 조직 관리에 대한 고민을 하게 되지만 실제 변혁을 이루는 기업은 많지 않다. 중요한 것은 각각의 업무가 하나의 목적, 즉 '비전'을 실현하는 데 일조한다는 확신을 갖고 움직여나가야 한다는 것이다.
책 《리더의 기술》은 자신이 속한 조직의 혁신 비전에는 어떠한 장벽이 있는지, 최우선 과제는 무엇일지, 그래서 어느 방향으로 움직여야 할지 그 지점을 분명히 하고, 어떤 사업이든 어떤 조직이든 제각기 흩어져 있는 현장을 하나로 모아 리더십을 발휘할 수 있도록 돕는 ‘바인딩 어프로치(Binding Approach)’ 기법을 소개한다.
글로벌기업과 공기업 현장에 있는 유수의 1만 리더로부터 재의뢰율 90퍼센트에 달하는 경이로운 수치를 기록한 일본 최고의 혁신 실천 컨설턴트 오기사카 데쓰오. 20년 간 그가 쌓아온 통찰력과 조직 혁신 컨설팅 노하우를 온전히 녹여낸 ‘바인딩 어프로치’는 회사의 비전을 성과로 실현시켜야 하는 리더, 현장이 움직여 주지 않아 고민인 담당자, 결속력을 높여 최고의 결과를 내고 싶은 팀장 등 크고 작은 고민에 빠진 리더들에게 혁신 과제를 돌파하고 조직의 성과 향상을 이루게 하는 체계적인 방법론으로써 하나의 해답을 제시한다.
출판사 서평
“리더의 말은 왜 전해지지 않는가?”
세계 기업 유수의 1만 리더에게 조직 혁신의 답을 던져준
NO.1 혁신 컨설턴트가 최초로 공개하는 ‘비전 실천 기법’이 여기 있다!
새로운 경영 비전이 발표되고 리더는 고민에 빠진다. 조직 현장에 회사의 비전을 어떻게 전달할 것인가? 리더의 말은 왜 현장에, 직원들에게 전달되지 않는가? 팀은 결속력이 없고, 프로젝트 멤버는 생각처럼 움직여 주지 않는 등의 문제가 있지는 않은가?
리더의 역량과 열정은 항상 시험을 받는다. 기업 최전선에서 혼자 악전고투하는 리더, 말이 전해지지 않는 조직, 성과로 이어지지 않는 노력… 그렇게 리더는 자신을, 조직을, 비전을 의심하게 된다. 리더는 왜 고독한 존재가 되는가?
책 《리더의 기술》에 그 답이 있다. 세계 기업 유수의 1만 리더에게 오랜 시간 절대적 신뢰를 얻어온 최고의 컨설팅을 담아낸 《리더의 기술》은 흩어져 있는 현장을 하나로 모아, 어느 시대 어떤 조직에서나 직면하고 있는 혁신 과제를 돌파하고 조직의 성과 향상을 이루게 하는 체계적인 방법론으로써 하나의 해답을 제시한다.
이제는 필요할 때 필요한 사람과 만나 그 자리에서 결정하고 행동해야 하는 시대다.
혁신을 낳는 조직으로 이끄는 리더의 기술이야말로 비전 실현의 핵심 키(key)다!
그 어떤 시대보다 더 조직의 힘이 중요해졌다. 조직 구성원 개개인의 결정과 리드(lead)하는 역량이 커져감에 따라 이를 아우르는 리더의 비전은 더욱더 분명한 실현가능성을 보여주어야 되는 시대가 된 것이다.
이런 맥락에서 리더의 비전이 전달되지 않는 가장 큰 이유는 바로 리더가 조직이 비전 실현에 대해 확신하는가를 확인하지 않기 때문이라고 할 수 있다. 실제 대다수의 리더는 비전을 전달하는 것만을 자신의 일로 여긴다. 이때 간과하고 있는 핵심은 전달된 비전이 조직에게 실현가능성을 보였는가에 대한 문제다. 비전 실현에 대해 확신하는 조직과 확신하지 않는 조직의 성과는 극명하게 다르다. 비전 실현을 확신하는 조직에서는 ‘혁신’이 일어나고, 확신하지 않는 조직은 ‘분열’이 발생한다.
지난 30년 간 비전은 단지 방향성으르 제시하는 개념이었을 뿐, 기업 내에서 실제 업무로 이어지는 일은 아주 드물었다.
하지만 앞으로 요구되는 비전은 다르다. 이제 비전은 ‘실천의 말’이 되고 리더 한 사람 한 사람은 직접 ‘실천하는 모습’을 보여야 하는 시대가 되었다.
비전을 구성원의 공동 목표로 만들려면 어떻게 해야 할까? 대화 기법 이외에 진정한 신뢰관계를 구축하는 방법은 없을까? 도전하는 팀으로 거듭나려면 무엇부터 시작해야 할까? 이런 고민을 안고 있는 독자라면 단결되지 않는 조직을 하나로 묶어 경영이념과 비전을 통해 조직을 이끌어가는 방법을 제시하는 바인딩 어프로치가 조직의 성과 향상을 이끄는 데 도움이 될 것이다.
_서문 중에서
리더십의 세계적 권위자이자 베스트셀러 《제5경영》의 저자인 핀터 센게Peter M. Senge 교수는 일찍이 이런 말을 했다.
“최고의 리더는 ‘공유비전’을 제시함으로써 조직구성원들의 동기화를 극대확할 수 있는 리더다.”
피터 센게 교수는 특히 비전이 사라지는 이유에 대해 ‘실현이 어려워 보여 의욕을 잃는다’, ‘희망과 확신이 생기지 않아 열정이 식는다’, ‘형식적인 비전 탓에 구성원 간의 대화와 관계의 질이 손상된다’ 등을 언급하며 ‘공유 비전’이 갖는 힘은 표면적인 의미 이상으로 조직 구성원 간에 결속력을 드높인다고 밝혔다.
이러한 ‘공유 비전’에 있어서 핵심은 ‘리더’다. 조직 구성원은 회사가 던진 비전을 리더를 통해 보고 듣는다. 중요한 것은 그와 동시에 리더의 말에서, 행동에서, 결정에서 비전의 실현가능성을 파악한다는 점이다. 그렇기 때문에 리더에게는 ‘기술’이 필요하다. 흩어져 제각기 비전을 바라보고 있는 조직 구성원에게 실천 비전에 대한 중지(衆志)를 모아 비전의 실현가능성에 대한 확신을 주고 실제 업무가 비전이라는 목표와 맞물려 움직일 수 있도록 이끌어 나감으로써 궁극적으로는 비전 실현이라는 성과에 도달하는 핵심 키(key)는 바로 리더의 힘, 리더의 기술에 있는 것이다.

휴렛팩커드(HP), 일본생산성본부, 아사히 맥주, 세키스이 화학 …
20년 간 글로벌기업과 공기업 현장으로부터 재의뢰율 90%를 기록한 조직 혁신 솔루션 ‘바인딩 어프로치’
저자 오기사카 데쓰오는 일본에서 손꼽히는 조직 혁신 컨설턴트로, 20년간 글로벌기업 및 공기업을 대상으로 한 컨설팅에서 재의뢰율 90퍼센트라는 경이적인 기록을 남겼다. 그의 컨설팅에는 서양의 조직개발 이론에서는 제시되지 않는, 아시아권 문화의 강점이라고 할 수 있는 ‘결속력’을 접목시켜 조직의 힘을 극대화시키는 데 특징이 있다.
대개의 조직 혁신을 위한 컨설팅은 서양의 조직개발 이론에 기반을 두고 있기 때문에 개개인의 행동과 관념 변화에 초점이 맞춰져 있어 조직 전체적으로 그 변화가 지속되지 못하는 문제가 있다. 그로 인해 조직 구성

“시장을 선도하는 아시아 넘버원 기업이 되자는 방향성을 제 업무 선상에서 현실적으로 생각하면 구매처, 공동개발 파트너, 고객 등 지금까지의 관계망을 바꿔야 해요. 관계망을 바꾼다는 건 모든 관계를 새로 맺어야 한다는 뜻이에요. 영업 현장에서 그런 일을 진행하려면 시간도 에너지도 많이 소모되죠.
비전을 달성하려는 그런 움직임에는 시간이 오래 걸려요. 그러다보니 곧바로 이익이 나지 않는다는 말입니다. 여기서 짚고 넘어가야 할 점은 이겁니다. 그렇게 비전을 달성하려고 준비하는 시간과 노력을 회사에서는 인정해 주나요? 톡 까놓고 이야기해서 회사에선 이런 도전과 노력을 평가해 주는 건가요?”
- p.29 ‘현장 일선에서 터져 나온 불만’


조직의 비전이 ‘매력적이지 않고, 실행하는 사람도 적고, 평가도 안 해 준다’는 이미지는 고스란히 직원들의 뇌리에 박혀 새로이 도전하는 행동을 멈추게 한다.
상사가 부하에게 도전하라고 말하기 전에 해야 할 일은 본인이 먼저 도전하는 보이는 것이며, 리더가 도전하는 일이란 바로 ‘결단’이다. 상사가 결단을 내리는 모습은 리더의 말을 전하는 가장 큰 액션이다.
- p.50 '열 가지 비전 문제의 순환 구조’


리더는 예산 계획을 수립할 때, 아침 회의에서 전달 사항을 말할 때, 부하에게 보고를 받고 지시를 내릴 때, 타 부서와 업무를 조율할 때, 고객에게 상품을 설명할 때 등 실로 다양한 상황에서 말을 한다. 이런 수많은 말 중에서 부하 직원이 상사에게 기대하는 말은 무엇일까? 그 말은 바로 ‘비전’이다.
부하 직원들은 상사가 방향성을 제시할 비전을 가졌는지 눈여겨본다. 왜냐하면 리더의 방향성이 부하 직원들의 일하는 보람을 만들어내기 때문이다. 방향성을 가리키는 리더의 행동에는 세 가지가 있다.
-비전을 말하는 사람인가?
-비전을 지지하는 사람인가?
-비전을 바꾸는 사람인가?
- p.106~107 '리더의 말에서 비전이 보여야 한다’


리더의 말은 상대방에게 고스란히 전해진다. 왜냐하면 인간은 직감적인 동물이기 때문이다. 직감적으로 받아들일 수 있기에 스스로 생각할 수 있고, 상대와 같은 생각을 함께 하기에 새로운 행동이 일어나는 것이다. 그리고 여기에는 중요한 관점이 있다. 비전은 자신이 하고 싶은 것이 아니라 상대방이 헤아리는 것에서 시작해야 한다는 점이다.
앞을 내다보기 힘든 시대이기에 더더욱 리더의 말은 비전에 고스란히 담겨야 한다. 말은 그 사람 자체다. 오늘날 세상은 비전에 생명을 불어넣는 리더의 말을 요구한다.
-p.108~109 ‘리더의 말에서 비전이 보여야 한다’


실천하는 리더로서 비전 수립, 전달, 실행 단계를 어떻게 이끌어 가면 될까? 그 구체적인 비전 실천 방법을 알려주는 것이 바로 바인딩 어프로치다. 바인딩 어프로치는 비전을 실천하여 결과를 바꿔주는 방법을 제시하며, 비전을 수립하고 전달하고 실행하는 혁신의 움직임을 상대와 하나가 되어 이루어 가도록 도와준다. 그래서 이 방법론에 개인, 집단, 조직의 혁신 에너지를 ‘결속하는’ 방법이라는 의미를 담아 바인딩 어프로치(Binding Approach)라는 이름을 붙였다.
-p.156 ‘조직 결속력을 강조한 바인딩 어프로치’


20여 년간 세계 산업구조 재편과 M&A(인수합병)로 시장지도는 크게 변했다. 하지만 과거, 현재, 미래의 시간 축 속에서 하지 않는 전략을 뛰어나게 활용해 고객에게 독자적인 존재감을 보인 기업이 있다. 바로 독일의 자동차회사 BMW다. BMW를 보면 세 가지 하지 않는 전략이 확연히 드러난다.
-대량생산을 추구하지 않는다.
-모든 고객층에게 팔려고 하지 않는다.
-조직 규모를 키우지 않는다.
BMW는 하지 않는 전략을 사업의 결정 기준으로 바꿈으로써 ‘고소득층 고객에게 안전하고 친환경적인 최고급 차량을 선사한다’는 목표를 만들어 냈다.
-p.171~172 ‘2단계 ‘결단’: 하지 않을 것을 정한다’


지시와 명령으로는 직원들의 변화를 끌어내지 못한다. 그렇다면 어떤 행보를 취해야 할까? 새로이 만든 실천 비전과 하지 않는 전략을 확정 짓기 전에 실천 현장을 담당하고 있는 실무진에게 비전과 전략을 제시하고 비판하는 시간을 가진다. ‘발표’가 아니라 ‘제시’하는 것, 바로 거기에 효과가 나타나는 중요한 포인트가 있다.
왜냐하면 자신들이 모르는 사이에 윗선에서 마음대로 만들어 강요하는 비전이 아니라 실무자들이 실천 비전과 하지 않는 전략을 결정하는 과정에서 직접 참여하게 하는 결과를 낳기 때문이다.
비판이라는 과정에 시간을 들임으로써 ‘비전 탐구의 힘’과 ‘비전 반성의 힘’이라는 두 가지 효과를 얻게 되는 것이다.
-p.177 ‘3단계 ‘중지(衆智)’: ‘비전은 발표가 아니라 제시해야 한다’



바인딩 어프로치를 실천하는 과정을 상상해보자. 우선 마음을 담은 실천 비전을 만들고 하지 않는 전략을 정한다. 다음으로 중지를 모아 만든 실천 비전과 하지 않는 전략을 최우선 판단 기준으로 정한다. 그리고 그 판단 기준이 적힌 바인딩 카드를 만들어 항상 지니며 실무에서 판단하고 결정하는 습관을 기른다.
비전 장벽을 넘으면서 혼자서는 해결할 수 없는 일은 일곱 가지 역할로 이루어진 협력 포메이션을 구성함으로써 힘을 합쳐 결과를 만들어낸다. 협력을 통해 혼자서는 이루지 못했을 성과를 올림으로써 비전을 실현하고자 하는 도전하는 사람은 더 늘어난다. 그리고 월차, 분기, 반기 회의에서 비전 실천 결과를 조직 전체가 함께 되돌아보면서 상사가 먼저 반성하는 조직문화를 만든다.
이 과정을 거치면 비전 문제를 해결하고 열 가지 장벽을 넘고자 협력하는 모습이 생겨난다. 바인딩 어프로치는 사장과 직원이 함께 격려하고 성장하면서 새로운 협력 스타일을 만들어 내도록 도와주는 비전 실천 기법이다.

-p.222~223 ‘3단계 ‘중지(衆智)’: ‘바인딩 어프로치는 일종의 운전 기술이다’

 

목차
들어가면서 비전은 조직과 개인의 성장을 돕는 ‘실천의 말’이어야 한다
제1장 리더의 말은 왜 전해지지 않는가
-사슬처럼 엮인 열 가지 비전 문제
안되는 게 어디 있어? 스타일의 사장이 취임하다 -수립의? 문제
그 목표 수치를 누구더러 하라는 거야? -확신의 문제
사장의 지시라고 하면 무조건 수용한다? -전달의 문제
회사의 비전을 지금 당장 읊을 수 있습니까? -기억의 문제
비전은 슬로건일 뿐 아닙니까 -업무의 문제
현장 일선에서 터져 나온 불만 -도전의 문제
일회성 임기응변식 비전 프로젝트 -기준의 문제
비전은 달라졌으나 업무환경은 그대로 -지원의 문제
목표 미달은 비전의 문제인가 조직의 문제인가 -반성의 문제
사원이 느낀 회사 내부의 암묵적인 룰 -신뢰의 문제
열 가지 비전 문제의 순환 구조
제2장 리더의 패러다임은 바뀌어야 한다
-비전 문제를 넘어설 열 가지 해결책
실천하는 리더의 모습이 최고의 비전 공유다
회사의 일로만 치부되어서는 안 된다
누구나 자기 성장이 가능한 일을 하고 싶다
리더의 말보다 리더가 말하는 모습을 기억한다
경영 비전을 업무 비전으로 만드는 방식이 관건이다
직원이 도전을 두려워하는 세 가지 이유
결정과 결과를 책임지는 사람이 없다
리더도 직원도 결코 혼자 결과를 낼 수 없다
리더의 반성은 조직의 성과를 바꾼다
어떻게 하면 조직은 서로를 믿는가
제3장 리더의 말은 조직을 움직인다
-비전을 조직에 침투하는 열 가지 공식
리더의 말에서 비전이 보여야 한다
공유의, 공유에 의한, 공유를 위한 업무는 그만!
리더에게 묻는다 ‘비전이란 무엇인가?’
비전은 밥을 먹여주지 않는다?
조리가 없다는 말에 비전 실천의 힌트가 있다
조직에 비전을 전하는 세 가지 요령
독창이 아니라 협창이다
결속력이 갖는 힘
비전 실현의 답은 당신의 경험에 있다
리더에게 묻는다 ‘리더란 무엇인가?’
제4장 리더와 조직의 비전을 실현시키는 바인딩 어프로치
-6단계 비전 실천 프로세스
바인딩 어프로치의 탄생
조직 결속력을 강조한 바인딩 어프로치
1단계 ‘창조’: 실천 비전을 만드는 제7요소
2단계 ‘결단’: 하지 않을 것을 정한다
3단계 ‘중지(衆智)’: 비전은 발표가 아니라 제시해야 한다
4단계 ‘습관’: 비전을 시각화하라
5단계 ‘지원’: 조직 결속력을 강화하는 일곱 가지 역할
일곱 가지 역할을 구성하는 법
6단계 ‘반성’: 리더의 반성은 조직의 기백을 바꾼다
바인딩 어프로치는 일종의 운전 기술이다
제5장 비전 실현은 이렇게 완성된다
-바인딩 어프로치에 관한 열 가지 Q&A