출판사 서평
불확실성 시대, 트렌드를 아는 것만으로 부족하다.
시나리오 플래닝으로 미래를 연습하고 불확실한 시대를 확실하게 대비하라.
우리가 받아들여야 할 불확실한 세상, 즉 미래는 결코 우리가 예상하던 대로 그저 그렇게 다가오지 않는다. 우리를 놀랍고 당황스럽게 할 것이다.
저자는 이런 상황을 ‘술 취한 원숭이가 벌에 쏘여 행동하는 것과 같다’고 표현했다. 술에 취해 통제력을 잃은 상태에 난데없이 벌한테 쏘이기까지 한 원숭이가 어떤 행동을 할지 예측하기는 불가능에 가깝다. 격변하는 환경에 맞서 싸워야 하는 조직의 리더들이 느낄 혼란...
불확실성 시대, 트렌드를 아는 것만으로 부족하다.
시나리오 플래닝으로 미래를 연습하고 불확실한 시대를 확실하게 대비하라.
우리가 받아들여야 할 불확실한 세상, 즉 미래는 결코 우리가 예상하던 대로 그저 그렇게 다가오지 않는다. 우리를 놀랍고 당황스럽게 할 것이다.
저자는 이런 상황을 ‘술 취한 원숭이가 벌에 쏘여 행동하는 것과 같다’고 표현했다. 술에 취해 통제력을 잃은 상태에 난데없이 벌한테 쏘이기까지 한 원숭이가 어떤 행동을 할지 예측하기는 불가능에 가깝다. 격변하는 환경에 맞서 싸워야 하는 조직의 리더들이 느낄 혼란과 괴로움을 단적으로 예상할 수 있는 설명이다. 이런 시대에 시나리오 플래닝은 환경을 이해하고, 전략을 최적화하며, 예측력을 향상시키고 환경에 적응하는 학습을 하는 최상의 변화ㆍ혁신 도구다.
콜로라도 주립대에서 15년 연구 끝에 탄생한 완전한 전략
조직의 성과를 확실히 보장하는 미래기획 로드맵
시나리오를 만들고 활용하고 평가하는 이론과 실전 활용 종합지침서
2017년 재계 화두는 ‘불확실성’ 그리고 ‘변화와 혁신’
조직에서 불확실성을 다룰 수 있는 유일한 해법
〈파이낸셜타임스〉는 올해 세계 정세를 결정할 주요 변수로 트럼프ㆍ브렉시트ㆍ신흥국 탠트럼(발작) 등을 꼽았다. 여기에 더해 석유수출국기구(OPEC)의 감산 결정으로 유가도 전망하기 어렵고 독일, 프랑스 등 여러 나라의 대선도 예정되어 있다. 탄핵과 북핵 문제 등 국내 상황까지 더하면 올해는 그야말로 한치 앞을 내다보기 힘든 불확실한 상황이다. 재계 총수들은 대격변, 발작이라고 할 만한 상황이 올지도 모른다는 위기감에서 변화와 혁신을 강조하고 있다.
미래학자이자 시나리오 플래닝의 대가인 피터 슈워츠는 《미래를 읽는 기술, p6》에서 다음과 같이 조언한다.
\"미래 사건들을 예측하면서 장기적인 의사결정을 내려야 할 책임을 지고 있는 사람들을 도울 수 있는 것은 오직 시나리오 플래닝뿐이다.\"
그의 말처럼 정말 시나리오 플래닝이 불확실성에 대한 유일한 해법이라면, 글로벌 기업은 물론 국내 기업들도 도입하여 사용하는 게 당연하다. 기업과 정부 조직 등은 상황별로 시나리오를 마련하여 만반의 대비태세를 갖추면 문제 없을 것이다. 하지만, 실제로 시나리오를 경영이나 조직 변화에 활용하는 경우는 그리 많지 않다. 저자는 시나리오 플래닝의 세 가지 약점을 지적한다. 첫째, 이론적 근거가 정립되어 있지 않다. 둘째, 개발한 시나리오를 활용하는 상세한 지침이 없다. 셋째, 시나리오 프로젝트가 성과에 미치는 평가체계가 없다. 바로 이러한 점들 때문에 그 어느 전략법보다 유용하지만 적용하는 기업이나 조직이 적었던 것이다.
저자는 현재까지 시나리오 플래닝을 20년 넘게 연구해오고 있는 이 분야 최고 전문가다. 이 책은 저자가 15년 이상 시나리오 플래닝을 연구하며 낸 50편 이상의 연구논문과 여러 협력자들의 조언, 대가들의 지혜를 모아 ‘성과 중심 시나리오 시스템’으로 정리한 것이다. 이 책에서 복잡한 시나리오 플래닝을 일목요연하게 정리했고, 시나리오를 개발하는 과정만을 소개하는 다른 책들과 달리 개발한 시나리오를 실제로 활용하고 그 효과까지 평가하는 구체적인 방법을 제공한다.
불확실성 시대는 트렌드를 아는 것만으로 대응하지 못한다.
성과를 동반하는 변화와 혁신을 위해서는 트렌드와 불확실 요인을 파악하여
대화, 학습, 의사결정, 정신모델, 리더십과 연결지어야 한다.
상대적으로 외부환경이 안정적이었던 1950년대와 1960년대에는 전통적인 사업 기획 접근법들이 유용했지만, 불확실성을 반영하지 못하는 점 때문에 그 유용성을 다했다. 1970년대 석유 파동이 일어났을 때 세계에서 유일하게 대응한 조직이 당시 하위권 석유 기업인 로열더치셸 밖에 없었고 이후 시나리오 플래닝이 대안으로 주목받기 시작했다.
미래가 불확실한 만큼 트렌드 서적이 봇물 쏟아지듯 시장에 나오고 있지만 예측할 수 없는 미래의 변수를 이해하고 대응할 수 있는 해법을 제시하지는 못한다. 저자는 어떤 일을 제대로 이해하려면 원인 분석에 이론 기반이 포함되어야 한다고 본다. 환경에 대한 트렌드와 불확실성을 이해하고 이를 활용하기 위해서 저자가 정리한 여섯 가지 이론 영역을 바탕으로 해결책을 모색해야 한다. 바로 ‘대화와 참여’, ‘학습’, ‘의사결정’, ‘정신모델’, ‘리더십’이라는 다섯 가지 영역의 변화가 일어나 결국 ‘조직의 성과와 변화’로 이어진다. 각 영역별로 내용은 다음과 같다.
첫째, 대화와 참여는 정신모델을 공유하고 조직 환경에 대한 공감대를 형성하는 수단이다. 따라서 전략은 일 년에 한 번 개최하는 연례행사가 아닌 끊임없는 대화를 통해 도출되어야 한다.
둘째, 장수하는 기업은 환경에 적응하기 위해 끊임없이 학습한다. 학습은 개인적 학습과 사회적 영향에 의한 학습이 있으며 학습고리를 이루며 지속적으로 이루어진다.
셋째, 제한적 합리성, 지식의 점성과 마찰 등으로 인해 의사결정이 실패로 이어질 수 있다. 제한적 합리성은 정보 수집과 경험에는 한계가 있다는 뜻이며, 지식의 점성과 마찰은 정보 전달과 검증의 어려움을 표현한 말이다. 이러한 것들이 올바른 의사결정을 저해할 수 있다.
넷째, 정신모델은 세상을 보는 렌즈로, 세상이 어떻게 작동하는가에 대해 우리의 경험, 학습, 편향, 가치, 믿음을 통합한 것이다. 이 모델은 생각과 행동하는 방식을 상징적으로 나타내므로 정신모델에 변화를 일으켜야 행동의 변화가 일어난다.
다섯째, 조직이라면 리더십이 당연히 필요하며 모든 변화 프로젝트에 리더가 참여하지 않거나 지원하지 않으면 실패할 가능성이 높다. 더욱이 지금과 같이 불확실한 미래 상황에서 리더는 미래기획법을 필수적으로 활용해야 한다.
마지막 여섯째, 성과는 조직, 프로세스, 수행자(그룹, 개인)라는 세 가지 차원에서 나오는데, 각 차원별로 목적을 분명히 해야 실제 성과를 도출할 수 있다. 불확실한 미래를 다룰 때도 이런 차원들을 고려해야 성과로 이어질 수 있다.
저자는 “시나리오 플래닝의 특별함은 조직의 성과와 변화를 이끄는 여섯 가지 핵심 영역들이 시나리오 플래닝으로 통합된다는 데 있다.”라고 했으며, 실제로 누구나 활용할 수 있도록 성과 중심 시나리오 시스템이라는 완성된 전략 프레임워크를 제시한다.

목차
PART 1 시나리오 플래닝의 기초
Chapter 1 시나리오 플래닝 소개 … 037
Chapter 2 시나리오 플래닝의 이론 기반 … 077
Chapter 3 성과 중심 시나리오 시스템 … 123
Chapter 4 시나리오 플래닝 사례 연구? … 139
PART 2 성과 중심 시나리오 시스템의 단계
Chapter 5 1단계 - 프로젝트 준비 : 목표 이해하기와 뼈대 세우기 … 151
Chapter 6 2단계 - 시나리오 탐색 : 숨 들이쉬기 … 181
Chapter 7 3단계 - 시나리오 개발 : 깊이 파기 … 219
Chapter 8 4단계 - 시나리오 활용 : 시나리오 이용하기 … 279
Chapter 9 5단계 - 프로젝트 평가 : 결과 보고서 정리하기 … 307
PART 3 시나리오 프로젝트 이끌기
Chapter 10 시나리오 프로젝트 관리하기 … 347
Chapter 11 시나리오 시스템에서 인간의 인지 … 369
Chapter 12 첫 시나리오 프로젝트 시작하기 … 383