오늘 팀장이 되었습니다. 맡은 일은 완벽에 가까울 정도로 잘 처리하고, 동료들과의 관계도 좋았기 때문에 하던 대로 열심히만 하면 좋은 팀장이 될 거라고 생각했습니다. 하지만 막상 팀장이 되고나니 사람과의 관계는 어렵기만 하고, 원활히 진행되던 일들도 삐걱대는 것 같습니다. 도대체 팀장이 뭐길래, 직함이 바뀌는 순간 모든 게 어려워지는 걸까요?

어떤 조직이든 팀장은 있습니다. 어떤 사람은 지금 팀장일 것이고, 어떤 사람은 팀장을 거쳐 갔을 것이고, 어떤 사람은 미래의 팀장일 것입니다. 팀장은 조직의 허브로서 회사의 전략이 제대로 실행되도록 팀을 이끌어야 하며, 팀을 성장시키기 위해서는 팀원의 성장도 도와야 합니다. 또한 팀장 스스로도 지속적으로 성장해야 합니다. 그렇다면 ‘더 나은 팀장’이 되기 위해서는 어떻게 해야 할까요?

이 책은 팀장으로 첫발을 내딛는 순간부터 관계를 정립하고, 피드백과 평가 그리고 팀원을 성장시키고 또한 팀장 스스로의 자기 감정 관리까지 팀장으로서 갖춰야 할 역량에 대해 소개하고 있습니다. 팀장으로 역할이 전환되는 순간, 역할 전환에 대해 정체성을 갖춰야 합니다. 그런 과정에서 감정적으로 어려움을 느낄 수 있는데, 소통의 어려움을 어디서부터 살펴봐야 하는지에 대해 실제 사례를 들어 설명해주고 있습니다.

조직은 다양한 팀원들이 모여 함께 성과를 만들어가는 여정입니다. 이 과정에서 모두의 성장을 위해 실천해볼 수 있는 유용한 도구들도 살펴볼 수 있습니다. 팀장으로서 역할 전환이 어느 정도 이뤄졌다면 이제 팀원들을 성장시키기 위한 피드백도 필요합니다. 이 책에서는 피드백을 받는 사람은 물론, 피드백을 주는 사람 역시 성장할 수 있는 방법을 소개합니다. 실제 현장에서 들려오는 생생한 질문을 통해 알아보는 성공적인 평가와 면담하는 방법, 그리고 이와 연계하여 팀의 성과를 떨어뜨리는 C-Player의 유형별 특징과 관리 포인트를 제안합니다. 마지막으로 성공적으로 팀을 이끈 팀장의 행복을 위해 내면의 탐색하고 타인을 세우는 진정한 리더가 갖추어야 하는 역량에 대해 살펴볼 수 있습니다.

팀장은 리더로서 영향력을 미치는 사람입니다. 그 영향력을 어떻게 만들어나갈지는 당신에게 달려 있습니다. 이 책을 통해 타인을 알고 우리로 나아가는 여정에서 얻은 통찰과 성찰로 행복한 리더로서의 발걸음을 내디딜 수 있을 것입니다.

책 속에서

팀장이라는 보직을 앞에 두고 두려움을 느끼는 것은 당연합니다. 앞서 소개된 자기추천형, 기습지명형, 등떠밀려형 모두 정도의 차이는 있지만 두려움이 있습니다. 최근 ‘리더 포비아leader phobia’라는 현상이 조직의 이슈가 되고 있습니다. 리더 포비아는 ‘지도자 기피 현상’으로, 책임과 희생이 필요한 리더 직책을 꺼리는 현상입니다. 전문가들은 사회체계와 조직 구조가 전보다 투명해지면서 리더의 권한과 혜택은 줄어드는 반면, 책임은 그대로인 환경을 이유라고 분석합니다. 치열한 경쟁 속에서 자리 잡은 개인주의도 리더 포비아의 원인이라고 지적됩니다. 게다가 코로나19로 생활 패턴의 급격한 변화를 요구받고, AI와 VR, 메타버스 등의 빠른 기술 변화로 전과는 전혀 다른 세상이 온다는 기사를 매일 접하는 환경에서 우리 뇌는 두려움을 더 많이 감지하고 있습니다. 두려움이 커지는 환경 속에서 리더를 자처하는 것은 더 큰 용기가 필요합니다.
--- p.25

정체성이 명확하지 않은 상태에서 역량의 덫에 빠진 초보 팀장의 가장 흔한 실수는 마이크로 매니징입니다. 자신이 해왔던 방식을 그대로 팀원들에게 요구하고 모든 세부 사항을 직접 챙기지 않으면 불안해지기 때문입니다. 마이크로 매니징을 하면 리더는 새로운 역량을 개발할 시간도, 에너지도 없습니다. 그렇지만 실무를 잘 아는 것이 리더에게 불리한 것도, 좋은 팀장이 될 수 없는 것도 아닙니다.
--- p.35

지난 십수 년간의 많은 연구를 통해 팀 문화의 중요성을 강조해왔습니다. 또한 팀 문화에 있어서 대부분의 경영자는 생각하고 행동하는 인지적인 측면에 집중해왔지만, 근래에는 그에 못지않게 정서 측면이 중요하다는 점에 주목하기 시작했습니다. 연구 결과를 보면 정서는 조직 구성원의 몰입과 창의성, 업무의 질, 근속 가능성 등에 영향을 미칩니다. 부정적 정서가 팽배하면, 긴장도가 높아지고 사고 또한 경직되어,창의성 및 성과에 부정적인 영향을 미치게 됩니다. 이에 비해 긍정적 정서는 팀에 활력을 주고 유연한 업무 대처 능력과 생산성을 이끌어냅니다.
--- p.84

피드백이 작동하기 위해서 왜 심리적 안전감이 필요할까요? 심리적 안전감이 없는 조직이라면 자신이 받는 피드백을 객관적이고 발전적으로 수용하기 힘들기 때문입니다. 상사가 애써 피드백을 해도 기분만 나쁘고 부정적으로 받아들이기 쉽습니다. 평소 신뢰관계가 잘 쌓여 있고 심리적 안전감이 있는 조직에서라면 팀장의 피드백은 순도 100% 의도대로 전달될 것이고, 구성원의 수용도도 높을 것입니다. 그 반대의 조직이라면 잦은 피드백이 오히려 독이 될 수도 있습니다. ‘피드백이라는 제도 뒤에 숨어 쪼기만 하는 상사’로 비춰질 수 있기 때문입니다. 모든 리더십의 기초는 결국 관계이고 이 또한 신뢰를 바탕으로 시작되기 때문에 지금부터라도 단단한 바닥공사가 되도록 신뢰와 심리적 안전감 확보를 위해 공을 들이길 바랍니다. 피드백이 토양에 잘 스며든 조직에서는 피드백을 통해 신뢰적 안전감이 더 공고해지는 선순환의 사이클도 확인할 수 있을 것입니다.
--- p.160

성공적 평가는 관찰로부터 출발합니다. 구성원의 업적뿐 아니라 역량도 관찰의 대상입니다. 평가 결과만이 아니라 평가의 근거가 되는 사항까지 전달하고 성장을 위한 피드백을 주기 위해서는 과정에 대한 섬세한 관찰이 필요합니다. 우선순위와 실행력, 협업, 이해관계자와의 커뮤니케이션, 의사결정, 리소스 관리 등 업무가 이뤄지는 방식이나 전략 면에서 그가 보인 역량에 대해 피드백하고 내년도 목표를 설정할 때 반영하는 게 평가의 성공적인 모습입니다.
--- p.215

제대로 성과를 내지 못하는 C-Player와의 지속적인 마찰은 결국 관계의 불편함을 넘어 서로에게 깊은 감정의 골을 만들기도 합니다. 눈엣가시 같은 팀원에 대한 불편한 감정을 STOP한다는 것이 결코 쉬운 일은 아닙니다. 하지만 C-Player의 유형과 원인을 정확하게 분석할 수 있으려면 우선 리더가 자신의 감정을 관리할 수 있어야 합니다. ‘2장 관계의 시작, 감정’에서도 제시되었듯 자신의 감정을 잘 관리하기 위해서는 상대에 대한 솔직한 내 마음을 마주하고, 이를 수용할 수 있어야 합니다. 내가 이 팀원에 대해 어떤 감정을 갖고 있는지, 나의 마음을 하나하나 모두 꺼내보기 바랍니다. 그에 대한 나의 여러 가지 마음을 있는 그대로 바라봐주기 바랍니다. 그 마음의 옳고 그름이나 합당한지 의 여부를 따지거나 평가하지 말고 있는 그대로 수용해주기 바랍니다.
--- p.261

최근 쏟아지는 리더십 관련 책들을 살펴보다 보면, 가장 많이 마주하는 단어 중 하나가 ‘공감’입니다. 공감은 타인의 언어적, 비언어적 표현에 귀를 기울이고 자신의 판단을 내려놓은 채 보여주는 충분히 그럴 수 있다는 진심 어린 반응입니다. 그렇기 때문에 타인의 말에 잘 공감하게 되면, 신뢰와 친밀감을 형성하고 강화하는 데 도움이 됩니다. 타인의 말에 공감한다는 것은 그 사람이 처한 상황을 있는 모습 그대로 바라보는 것입니다. 이제 우리는 타인과의 관계 속에서 신뢰와 친밀감을 높이는 데 매우 효과적인 공감을 스스로에게는 얼마나 잘 실천하고 있는지 살펴보아야 합니다.
--- p.319

저자 소개
들어가는 글

1장 ‘조직의 허브’ 팀장으로 나아가기

01 시작, 설렘과 두려움 사이의 선택
시작의 계기
두려움 속에서의 선택
팀장의 존재 가치

02 3가지 전환, 3I Shifts
정체성 전환(Identity Shift)
관계 전환(Interaction Shift)
영향력 전환(Influence Shift)

2장 관계의 시작, 감정

01 리더의 감정 체크인
리더의 외로움
진짜 하고 싶은 말
진짜 감정

02 팀원들의 감정 체크인
동기부여가 필요해 보이는 팀원
눈물을 쏟는 팀원
번아웃을 호소하는 팀원
팀장보다 연차가 높은 선배 팀원
팀의 정서

03 리더의 감정 관리
감정에서 벗어나서 감정을 바라보기
생생한 감정으로 살아가기
충분히 괜찮은 리더로 존재하기

3장 단단한 팀, 팀워크

01 회고로 단단해지기
회고 어떻게 시작해야 할까
첫 회고 주제, 무엇으로 잡으면 좋을까
언제 회고를 해야 할까
좋은 회고를 구분하는 법
회고, 그 자체를 회고하기

02 매일 더 단단해지기
매일의 대화 바꾸기
회의 바꾸기

03 단단해지기 위한 마인드셋
처음의 중요성
협업근육 기르기

4장 성장과 성과를 위한 대화, 피드백

01 피드백하는 리더의 현실적 어려움
시간 부족: 그래도 해야 하는 이유
먹히지 않는 피드백

02 일이 되게 하는 피드백
피드백의 종류
제대로 꽂히는 피드백을 위한 3가지 원칙
조직을 살리는 피드백 방법

03 성장을 위한 피드백
팀원의 성장을 위한 대화 모델
피드백에 부스터 달기
최악을 예방하는 피드백

04 리더를 위한 피드백
구성원에게 피드백 받는 팀장
다면진단을 통해 성장하기

05 피드백도 새로운 환경에 적응 중
비대면 근무시대: 피드백은 무엇이 달라졌을까?

5장 어떻게 해도 어려운 평가

01 평가가 달라졌어요
2백만 시간의 기업판 허례허식
일상이 된 평가
평가의 새로운 문법
의견 차이, 어디서 올까?
어려울수록 준비하라
지난 1년 동안 한 일을 알고 있어야 한다

02 평가면담 잘 활용하기
평가 독성 해독제, 면담
평가에 필요한 2가지 시간
사전 면담
결과 피드백 면담
평가 결과에 대해 수긍하지 않을 때

03 다면평가 잘 활용하기
리더는 나르시시스트일까?
자기 인식력에 대해
내가 나를 더 잘 알까, 남이 더 잘 알까?
다면평가 결과 해석하는 법
다면평가 결과 피드백하는 법

부록 1.평가 면담을 위한 5가지 질문 시스템
부록 2. 평가 면담을 위한 대화 기술

6장 함께 자라기, C-Player

01 어디에나 꼭 한 명쯤은 있는 우리 팀 구멍, C-Player
팀장의 아픈 손가락
누가 C-Player인가?
도대체 왜 C-Player가 되었을까?

02 C-Player의 유형
우리 팀 C-Player의 유형 구분
팀의 구멍에 대한 대처방안
C-Player관리 프로세스

03 C-Player 유형별 전략
유형 1. 사람은 좋은데 일은 대책이 없는 역량부족형
유형 2. 잘할 수 있는데 안 하는 동기부족형
유형 3. 일은 잘하는데 사사건건 문제를 일으키는 문제유발형

7장 나아가는 힘, 자기 자신

01 자기 이해(Self-understanding): 나는 당신과 다른 사람입니다
자기 확신의 함정에 빠졌을 때
내가 궁금합니다
나를 배워갑니다

02 수용(Embracement): 나 자신을 포용합니다
누군가의 거울이 되어주는 상상을 해봅니다
내가 누군가의 거울이 되어준다면

03 발견(Finding): 나는 셀프 리더와 만났습니다
나는 셀프 리더를 이렇게 발견했습니다
나는 셀프 리더와 함께 성장합니다

04 성장(Improvement): 나는 지금 리더입니다
나는 그때 리더가 되었습니다
나는 성장하는 리더입니다

05 성숙(Maturity): 나는 행복한 리더입니다
내가 꿈꾸는 리더의 모습을 상상해봅니다
행복한 리더가 되기 위해 당신을 생각합니다

마치는 글