중국 사업을 할 때 반드시 알아두어야 할 정보와 전략!

이 책은 크게 다섯 파트로 구성되어 있다. “커넥팅” “비즈니스” “성장과 진통” “위기와 기회” “비즈니스 매너”다.

제1장 “커넥팅”은 관계 맺기에 대한 정보들이다. 중국인들 속으로 파고들어가는 전략을 담았다. 비즈니스가 연결되던 초창기, “중국인들은 어떠한 사람들인가?”라는 한국 기업인들의 질문에 저자는 “지구 밖 외계인”이라고 답했다고 한다. 이웃 나라지만 그만큼 이질적인 사람들이라는 뜻이다.
* ‘췐즈(圈子)’라는 ‘이너서클’은 중국의 모든 지역과 각계각층에 존재하는데, 각 췐즈 내부에 대한 정보가 외부에 잘 알려져 있지 않고 새로운 누군가가 그 안에 들어가기도 쉽지 않은 탓에 우리에게는 매우 낯선 존재이다. 나아가 정치와 경제가 췐즈를 형성하기도 하며, 알리바바 그룹 등이 세계적 대기업으로 부상하는 데는 공산당이 결정적인 역할을 했다.
* 췐즈의 바탕은 ‘?시(?系)’이다. 우리가 주워들은 ?시는 표면상의 ?시일 수 있다. 진짜 ?시는 쌍방의 금전이 섞이며, ?시의 상대가 손해를 보면 직접적으로 나의 손해로까지 이어지기에 무리를 해서라도 상대를 지켜주는 관계이다. 즉, 공과 사가 구분되면 ?시가 없다고 봐야 한다.
* ‘칭커(?客)’는 직역의 의미로 ‘손님을 초대하다’이다. 하지만 우리나라에서 ‘한번 모시도록 하겠습니다’가 시의에 따라 다양한 의미로 받아들여지듯 이 칭커 역시 무한한 활용성을 가지고 있다. 각각의 시의에 맞춰 잘 짜인 대접은 비즈니스에 날개가 되고 성공적 결과를 약속한다. 역으로 비즈니스와 타이밍이 잘 맞아떨어짐에도 칭커를 제대로 이행하지 못한다면 모든 것이 어그러지고 난관에 빠질 수 있다. 이처럼 칭커는 중국에서 비즈니스를 만들어감에 있어 하나하나 중요한 주체들을 이어주는 연결고리와 같은 것이다.
* 조선족에 대해서도 지금까지 편협한 사고와 불필요한 감정을 가지고 있지 않았는지 되돌아볼 필요가 있다. 물론 미국이 화교 출신 자국민을 중국과의 외교, 무역, 군사 등 모든 방면에 써먹는 것과 같이 중국 역시 한국을 대상으로 자신들의 조선족을 묵혀둘 리 없다. 그러나 우리에겐 과거 한중의 역사가 빚어낸 가장 유용하고 실리적인 천혜의 자원이 조선족일 수 있다. 편견과 우매함으로 이용가치 높은 그들을 적으로 만든다면 이보다 사업적으로 위험한 처신은 없을 것이다.

제2장 ‘비즈니스’에서는 우리가 중국에서 추구해야 할 비즈니스 모델과 중국인들과 파트너십을 형성할 때 견지해야 할 요체를 밝힌다. 중국은 과거처럼 상품 생산과 판매의 단순한 시장이 아니라, 우리가 성장을 멈추지 않기 위해, 다시 말해 생존하기 위해 꼭 필요한 존재이고 규모경제의 연습장이다. 우리가 세계로 나아가기 위해 경험해야 하는 규모 비즈니스를 위한 최적의 테스트 베드인 것이다.
* 중국 시장에 대한 이해뿐 아니라 그 제도와 시스템을 관통하는 눈이 필요하다. 중국은 사회주의 국가이다. 정부가 발표하는 정책, 표준들은 즉각적인 효력을 가지고 예외 없는 적용이 이루어진다. 이러한 국가의 제도들을 수립함에 공개적인 국민 의견 수렴이나 사회단체와의 협의 등은 애초부터 고려 대상이 아니기에 발표 직전까지도 사실상 예측이 불가능하다. 자본주의 국가보다 더 자본주의적인 중국의 경제 활동에 젖어 잠시나마 중국이 사회주의 국가임을 잊는 순간, 이러한 정부 정책과 표준이 우리의 중국 사업에 직접적인 영향을 주게 된다.
* 마케팅은 이제 단순히 브랜드와 상품을 홍보하고 판촉하는 단계를 넘어서 문화와 결합된 유기적 소통이 되었다. 중국의 소비자들 역시 이제는 기업이 하는 이야기와 브랜드/제품 중심의 콘텐츠에 관심이 없다. 그들 또한 자신들이 듣고자 하는 정보를 선별적으로 추려내어 섭취하고 자신들의 관점에서 재생산하여 확산한다. 자신들의 이해와 동떨어진 해외의 ‘날것’들에는 아무리 근사하게 포장된 것이라 하더라도 쉽게 눈길을 주지 않는다.
* 가장 어려울 수 있는 부분은 중국인과의 파트너 설정 문제이다. 이 책에 소개된 “중국 사업 새드엔딩 스토리”는 쌍방의 이해관계를 잘 조절하지 못했을 때 사업이 어떻게 망가지는지 잘 보여준다. 이 같은 분쟁을 막기 위해, 계약을 할 때는 전쟁이라 생각하고 임하는 것이 좋다. 중국인들의 속담에 ‘내가 널 잘 되게 할 수 있을지는 모르지만, 분명한 것은 내가 널 망칠 수는 있다’라는 것이 있다. 이 무서운 말을 우리는 계약에서 ‘독소 조항(毒素條項)’이라 한다. 상대에 개의치 말고 우리에게 꼭 필요한 독소 조항들을 주장하고 관철해나가라고 저자는 주장한다. 어차피 기울어진 경기장이라면 ‘벌어질 다툼’에서 열세인 우리는 화력을 최대한 많이 확보해놓아야 한다는 것이다.
* 중국 파트너와의 관계에서 쌍방 간 수익 배분의 비율에 과도히 집착할 필요는 없다. 퍼센트가 조금 만족스럽지 않더라도 중국에서 벌어들일 총액은 한국에서의 그것과 엄청난 차이가 난다. 중국 파트너 쪽에 최대한의 이익을 보장하고 양보하며 우리는 핵심 역할과 최소 자본의 투자를 통해 낮은 비율의 이익을 약속받으면 된다. 다시 말해, 중국 사업이 잘 되었을 때 중국 파트너에게는 대박(ALL)이 되고 우리에게는 소박(SOMETHING) 정도가 되는 관계여야 서로가 갈라서며 최악의 상황(NOTHING)이 되는 것에 대한 두려움이 중국 파트너 쪽에 더 클 것이기 때문이다.
* 중국 파트너와 일할 때는 믿음과 권한이 절대적이어서는 결코 안 된다. 그들과 우리는 사업적 파트너일 뿐이고 이용 가치에 의해 우리가 상대를 선택하였듯 그들 역시 우리를 선택한 것일 뿐이다. 충동적이고 일상적인 참견이 배제되어야 함과 동시에 다른 한편으로 우리의 경계는 한층 강화되어야 한다. 중국인 직원을 고용할 때도, 그들이 우리와 다름을 인정하고 그러한 차이 속에서 서로가 서로의 모습으로 일하도록 배려해야만 상호 간의 시너지 효과를 발현해낼 수 있다.

제3장 ‘성장과 진통’에서는 중국에서의 프랜차이즈 사업, 중국 총판사의 총판권 문제를 다룬다. 또한 사기를 당했을 때 이를 대처하는 법과 우리의 주재원 제도가 갖는 문제점, 한국 기업과 중국 기업의 가장 큰 차이점으로서 각 부서가 하고 있는 역할의 실상에 대해 말한다.
* 구매, 재무, 인사 등 지원 부서의 경우 중국에서는 서비스 부서에 가깝다. 기업 내부의 원활한 목표 달성을 위해 충실히 서비스하는 것이 이 부서들의 성격이다. 그러나 한국 기업에서의 이들 부서는 외부 협상보다는 내부 규정에 더 중점을 둔다. 확신할 수 없는 성과를 위해 예외를 두기보다는 규정을 준수하며 강하게 관리 감독해야 한다고 생각하는 것이다.
* 한국 기업의 지원 부서가 집중하고 있는 관심사는 과연 무엇일까? 그것은 바로 대표이사다. 대표이사가 그 기업의 오너인 경우는 이러한 상태가 더욱 심화되어 대표이사의 일거수일투족에 따라 다른 부서에 대한 지원이 정해진다. 한국 기업은 중국 기업에 비해 경영자의 미세 관리가 두드러진 편이다. 의도한 바와 목표가 명확해지면 상대적으로 세부적인 부분에서는 관대하고 무관심한 중국 기업의 경영자에 비해 한국의 경영자는 상당히 디테일한 편이다. 중국 경영자가 원하는 바는 ‘이익’에 있다. 경영자는 그 이익의 규모와 액수를 정하고 목표한 이익을 추구하기 위해 각 부서별로 굵직굵직한 업무의 방향을 정해주고, 그 뒤부터는 각 부서장의 역량과 선택에 따라 업무를 운영해나간다.
* 결과 중심, 성과주의적 사고와 사회에 익숙한 중국인들은 자신들을 포장하고 설득하기보다는 그 결과물로 자신이 평가받기를 희망한다. 그리고 그 과정에서 주어지는 전폭적인 지원을 기회나 특혜라 생각지 않고 자신들이 당연히 받아야 하는 서비스라고 생각한다. 하지만 많은 중국 내 한국 기업에 속한 지원 부서의 서비스는 경영자를 위한 것이고 각 부서를 향해선 관리 감독이라는 엄한 모습으로 서 있는 경우가 많다.

제4장 ‘위기와 기회’에서는 짝퉁 문제, 우리로서는 이해하기 힘든 셀프 인센티브, 어설픈 현지화의 패착 사례, 유행과 타이밍에 대해 가져야 할 비즈니스 원칙, 시국의 변화에 따른 대처 등을 거론한다.
* ‘모조품의 천국’. 중국을 가리키는 또 다른 이름이다. 중국에는 가품 외에도 유사품 시장이 존재하며, 양쪽 다 그 규모가 엄청나다. 짝퉁은 한국 기업에게 한편으로는 골머리 아픈 일이지만, 뒤집어 생각하면 뜻밖의 호기로 작용하기도 한다. 한국 가방 브랜드 S사의 예가 그렇다. S사는 중국 시장에 론칭도 안 했고 수출도 미비한데 자사 제품이 엄청나게 팔리고 있더라며 중국산 짝퉁일 거라는 이야기를 저자에게 전해왔다. 이에 저자는 제조 공장이 중국에 있냐고 물었고, S사 대표는 공장이 전부 한국에 있다고 대답했다. 그러자 저자는 진심으로 축하한다고 말한다. 이유는 S사를 위한 시장이 이미 개척되고 있고 남들이 그 어려워한다는 중국 진출에 이미 그린라이트가 켜져 있다고 보았기 때문이다.
* 처음 겪어보는 일이라면 황당하기 그지없겠지만, 중국의 ‘셀프 인센티브’는 다양하게 적용되어 아주 많은 곳에 녹아 있다. 개인은 회사나 고객 등의 요구에 부합하는 성과 이상을 달성하고 그 이상의 것 중 일부를 다양한 방법으로 자신의 주머니 속에 챙긴다. 조직은 조직대로 그 상부 조직의 요구를 만족시킨 뒤 조직 전체와 조직 구성원의 복리후생 등을 명목으로 재분배한다.
* 도요타, 나이키, 맥도널드, 아우디, 이케아, 돌체 앤 가바 등 세계 유수의 브랜드들이 어설픈 현지화 마케팅 전략을 폈다가 호되게 당한 사례는 우리에게 시사하는 바가 크다. 어설픈 것은 어색한 법이다. 어색한 것은 매끄럽지 못하고 자연스럽지 않다. 차라리 “이게 나야!”라고 외치며 스스로가 할 수 있는 것에 집중하고, 자신 없는 것은 실력이 생기고 확신이 생길 때까지 기다릴 줄 아는 것이 현명한 생존 방식이다.
* ‘늦었다고 생각할 때가 최적기다’라는 말이 있고, 그 반대로 ‘내가 알면 너도 알고, 또 모두가 알고 있으니 이미 늦었다’는 말이 있다. 특히 유행과 관련된 비즈니스에서 앞의 말은 독배와 다름없다. 중국은 크고 시장은 세분화되어 있으며 그 세분화된 각 시장의 규모는 세분화됐다고 표현하기 미안할 정도로 크다. 그리고 유행은 돌고 또 돈다. 본인 스스로가 선택한 사업 모델, 아이템을 신앙하고 증거하며 꾸준히 진행하다 보면 분명 활로가 생기고 시류와 유행을 따라 기회는 찾아올 것이다.
* 시국의 변화에 어떻게 대처하느냐에 따라 뜨고 지는 회사가 있다. 한한령에 이은 불매운동이 벌어졌을 때 원칙과 브랜드를 놓고 화장품 중국 수출 1위 A사와 2위 L사가 보인 선택의 차이는 이후 업계순위를 바꾸어놓았다. A사는 구매를 요청해 오는 군소 소매상들에 대해 “저희는 각 국가마다 정해진 총판이 있습니다. 그 총판 이외의 기업, 개인과는 거래를 하지 않습니다.”라고 원칙을 고수했던 반면, L사는 기존의 총판에게 양해를 구하고 혹 문제가 될 시 그에 대한 책임도 지겠다는 약속과 함께 연락 온 소매상들에게 제품을 공급하기로 했다. “고객이 왕이다. 총판도 고객이지만 진정한 고객은 소비자들이다. 그들이 구매를 원한다면 우리는 공급해야 할 책임이 있다.”는 L사의 태도는 중국 소비자들에게 친밀하게 다가가는 계기가 되었다.

마지막 제5장 ‘비즈니스 매너’는 중국인과 사업을 할 때의 여러 장면, 즉 식사, 술자리, 관광, 골프 등에서 벌어질 수 있는 오해와 실수를 소개한다.
* 비즈니스와 연관된 중국인의 식사 자리는 정말이지 유별나다. 만약 중국인에게 처음 초대받아 참석하는 한국인이라면 그 분위기와 요란함에 둘 중의 하나의 결과를 맞이하게 된다. 먹은 것을 고스란히 체하거나, 주는 대로 먹고 마셔서 변기와 조우하거나. 이들의 식사 문화를 배우기에는 교본 중심의 학습보다는 반복 체험이 가장 효율적이다. 하지만 그 체험이 충분하지 않은 상태라면 그들을 따라잡느라 고생하는 것보다 상대의 양해를 구하고 본인이 수용할 수 있는 정도만 순차적으로 시도하는 것이 맞다. 다민족, 다문화 국가인 중국은 개개인 사이에서만큼은 강권하고 토라지는 배타성보다 상대의 다름과 처지를 이해하는 포용성이 훨씬 크기에 양해만 구한다면 편안한 본인 위주의 자리를 즐길 수 있다.
* 파티와 술자리에서도 중국인들의 태도는 요란하고 혼란스럽다. 계속되는 소개와 계속되는 인사, 이름들의 기억을 포기할 정도로 많은 사람들이 어울려 시끌벅적하게 노래하고 웃으며 시끄럽게 논다. 이는 중국 사람들이 서로 간의 인간관계에서 나이와 출신을 따지지 않는 데서 비롯된다. 열린 사고, 열린 관계를 지향하며 우리의 눈에는 능청스러울 정도로 붙임성 많은 모습을 보인다. 하지만 사업적인 부분과 연관 지어지면 그들은 냉철하게 돌변하여 정보에 의한 1차 검증, 테스트와 같은 2차 검증 등 다양한 검증의 절차가 이루어지게 된다. 이 검증 과정 중 하나라도 문제가 되고 기준에서 벗어나는 순간, 사업의 가능성은 물거품이 되고 중국인의 가치관 속 ‘무례’를 범하기 십상이다.
* 골프에서도 그렇지만 중국인만큼 도박 내기, 경합을 보편적으로 좋아하는 국민도 없을 것이다. 하다못해 술집을 가더라도 술잔을 들고 조용히 담소하거나 술에 취해 열변을 토하는 한국인들과는 달리 중국인들은 삼삼오오 모여 게임을 한다. 주사위 게임, 포커 게임, 가위바위보 게임, 숫자 게임…. 도구를 이용한 게임이건 빈손으로 하는 게임이건 그들은 계속해서 무엇인가를 타이틀로 걸고 내기와 경합을 즐긴다. 그 엄정함과 진지함은 우리의 장난스러운 친선 게임과는 사뭇 다르다. 이를 오해하면 즐거운 골프가 고통스러운 고역이 될 수 있다.

프롤로그 적과의 동침

제1장 커넥팅

모인 곳을 타격하라: 췐즈
당신이 아는 ?시와 진짜 ?시
?시의 생성
들이대는 것도 기술이 필요하다: 콜드콜
파고들어가자: 칭커
먼저 친구가 되고, 사업을 이야기하다
조선족

제2장 비즈니스

비즈니스 모델
파트너 선정
* 중국 사업 새드엔딩 스토리
분쟁을 막는 계약 전쟁
수익 배분과 엑시트
중국 파트너와 일하기
중국인 직원과 한국인 직원

제3장 성장과 진통

프랜차이즈 사업의 확장
IT 사업 or 금융 사업?
총판권, 주는 것이 옳을까?
중국의 한국 사기꾼
임기응변
사랑방 손님
서비스 부서

제4장 위기와 기회

짝퉁
인센티브는 셀프
현지화
홀로서기
유행과 타이밍
시국 라이더
청년 창업

제5장 비즈니스 매너

식사
직위와 직책
파티와 술자리
관광
골프

에필로그 중국의 심장을 물어라

감사의 글
추천의 글 _김동길 (베이징대학교 역사학과 교수, 베이징대학교 한반도연구센터 소장)