“브랜드 이미지는 고객이 결정한다”

성장하는 브랜드의 고객 관리 전략

“고객 세그먼트 관리는 매우 중요한데도 의외로 소홀히 다뤄진 주제다.

이 책은 고객 세그먼트 관리에 신선하고 실용적인 통찰을 더한다.”

―케빈 레인 켈러(다트머스대학교 턱 경영대학원 마케팅학 석좌교수, 《전략적 브랜드 관리》 저자) 추천

브랜드는 성장하기 위해 더 많은 고객을 끌어들인다. 하지만 새로운 고객을 얻는 과정에서 기존 고객이 원했던 브랜드의 특별한 가치가 흔들릴 수 있다. 새 고객을 얻는 일이 오히려 오랜 고객을 잃게 만드는 역설, 이것이 바로 브랜드가 마주하는 ‘성장 딜레마’다.

스케이트보더들이 선망하던 뉴욕의 니치 브랜드 슈프림은 패션 시장으로 영역을 넓히는 사이 정작 스케이트보더들에게 신뢰를 잃었다. 티파니는 실버 주얼리가 10대 사이에서 지나치게 인기를 끌자 고민에 빠졌다. 새로 들어온 고객이 요구하는 것이 기존 고객이 바라던 방향과 다를 경우, 각 고객 집단은 서로 충돌하며 브랜드 이미지에 영향을 미친다. 펜실베이니아대학교 와튼스쿨의 애니 윌슨 교수와 에모리대학교 고이주에타 경영대학원의 라이언 해밀턴 교수는 《성장 딜레마》에서 고객 집단 간의 역학 관계와 충돌 현상을 분석하고, 이 같은 딜레마를 성장의 기회로 삼는 ‘고객 세그먼트 전략’을 소개한다. 애플, 디즈니, 크록스, 슈프림, 버버리, 나이키, 파타고니아, 스타벅스 등 실제 브랜드 사례를 통해 서로 다른 고객 집단이 브랜드와 어떻게 긴밀하게 연결되는지 살펴본다.

멈추지 않고 성장하는 브랜드는 어떤 고객을 끌어들일지, 고객이 브랜드에서 무엇을 얻게 할지, 고객과 어떤 관계를 쌓아갈지를 공들여 설계한다. 《성장 딜레마》는 브랜딩을 고객 관리의 관점에서 바라보며, 지속적인 브랜드 성장을 고민하는 경영진과 신규 고객 유입을 도모하는 마케터에게 실용적인 전략과 통찰을 제공하는 새로운 지침서가 되어줄 것이다.

“브랜드는 고객을 선택할 수 있을까?”

성장의 기회와 위험을 가르는 고객 관리

스포츠카의 상징 포르쉐가 아이를 태우고 다니는 엄마의 SUV가 되고, 산과 환경을 사랑하는 사람들의 브랜드 파타고니아가 실리콘밸리 직장인과 월스트리트 금융맨의 유니폼이 된다면? 브랜드가 커진다는 것은 더 많고 더 다양한 고객을 맞이해 매출이 증대된다는 뜻이다. 그런데 고객이 다양해질수록 브랜드에 거는 기대는 엇갈린다. 이러한 변화에 제대로 대처하지 못하면 성장의 지속은 흔들리기 마련이다. 본문에서도 등장하는 나이키가 최근 고전하는 이유이기도 하다. 게다가 일상에 깊숙이 파고든 SNS와 알고리즘은 이런 균열을 예전보다 빨리, 크게 드러나게 만든다. 브랜드로 자기 정체성을 드러내는 시대에 특정한 고객 집단의 선택은 곧 다른 집단에게 해당 브랜드를 떠나게 하는 요인이 된다.

브랜드가 성장하면 고객도 매출도 늘어나지만, 모든 고객이 반가운 존재는 아니다. 영국의 전통 럭셔리 패션 브랜드 버버리는 기업이 의도하지 않은 고객층이 유입되면서, 기존 고객이 자신이 사랑해온 브랜드의 의미가 달라졌다고 느끼는 상황에 직면했다(196쪽). 브랜드의 성장 자체보다 누구와 함께 성장하느냐를 먼저 판단해야 할 시점에 놓인 것이다.

“네 고객을 알라”

브랜드 성장의 핵심, 고객 세그먼트 전략

이처럼 《성장 딜레마》는 고객층을 넓히는 과정에서 서로 다른 집단의 기대와 욕구가 충돌할 수 있다는 점에 주목한다. 지금까지의 마케팅 서적이 주로 브랜드와 고객의 관계를 들여다봤다면, 이 책은 시선을 고객과 고객 사이로 옮긴다. 펜실베이니아대학교 와튼스쿨의 애니 윌슨 교수와 에모리대학교 고이주에타 경영대학원의 라이언 해밀턴 교수는 뱅가드, 소니 그룹, 페라가모, 월마트, 페덱스, 비자 등 금융·뷰티·패션 업계를 걸쳐 다양한 기업에 브랜드와 고객 경험 전략을 자문해왔다. 두 저자는 풍부한 현장 경험을 바탕으로 수십 개의 실제 브랜드 사례를 분석해, 서로 다른 고객 집단을 성장의 동력으로 바꾸는 구체적인 방법을 제시한다.

브랜드가 고객을 확보하는 데 성공했다고 해서 모든 고객이 같은 이유로 그 브랜드를 좋아하는 것은 아니다. 누군가는 제품의 기능과 편리함을 중시하고, 누군가는 브랜드가 상징하는 취향과 지위를 소비한다. 또 누군가는 브랜드를 통해 자신의 신념을 표현하거나 특정한 공동체에 속한다는 감각을 기대한다. 서로 다른 이유로 같은 브랜드를 선택한 고객이 늘어날수록 브랜드를 둘러싼 기대와 해석도 다양해질 수밖에 없다. 그래서 저자들은 고객을 나이나 성별, 세대가 아니라 브랜드에서 무엇을 얻으려 하는지를 기준으로 나눠야 한다고 말한다.

두 저자는 이렇게 나뉜 고객 집단, 곧 ‘고객 세그먼트’ 사이의 관계를 네 가지로 구분한다. 다른 가치를 추구하는 고객이 서로에게 무관심한 ‘분리형 커뮤니티’, 사용자가 늘수록 서로에게 이득이 되는 ‘연결형 커뮤니티’, 한 집단이 다른 집단의 선택에 영향을 미치는 ‘리더-팔로워 세그먼트’, 그리고 서로의 만족을 방해하는 ‘비양립성 세그먼트’다. 성장의 딜레마 해결은 이러한 고객 세그먼트 관계를 이해하는 데서 출발하며, 브랜드가 취해야 할 방향과 전략은 무엇보다 ‘내 고객을 앎’으로써 명쾌하게 그려진다.

“브랜드는 누구 말을 들어야 할까?”

고객이 기대하는 것이 서로 다를 때

스케이트보더의 힙한 브랜드였던 슈프림은 대중적인 인기를 얻었지만, 정작 브랜드의 이미지를 만들어온 스케이트보더에게 외면받기 시작했다. 패션을 넘어 양산된 상품처럼 소비하는 고객이 늘면서, 스케이트보더라는 정체성과 감도 높은 취향을 드러내는 브랜드라는 이미지를 잃었다. 《성장 딜레마》는 이처럼 브랜드로 표현하던 자아상이 흔들리는 현상을 ‘사용자 정체성 충돌’이라 부른다. 책에서는 고객 세그먼트 간의 충돌을 네 가지로 나누는데, 사용자 정체성 충돌 외에도 제품이나 서비스를 이용하는 방식을 둘러싼 ‘기능적 충돌’, 버버리의 경우처럼 브랜드가 상징하는 의미와 진정성을 둘러싼 ‘브랜드 이미지 충돌’, 그리고 서로 다른 신념과 가치관에서 비롯되는 ‘이념적 충돌’이 있다.

이러한 충돌은 단순히 고객의 불만을 처리한다고 해결되지 않는다. 브랜드가 특정 고객층을 겨냥해 제품과 서비스를 바꾸거나 새로운 이미지를 내세울 때, 다른 고객층이 무엇을 잃게 되는지 함께 고려해야 하기 때문이다. 저자들이 고객 세그먼트 간 상호작용을 시각화한 ‘세그먼트 호환성 매트릭스’를 제시하는 이유다. 이 매트릭스는 “브랜드의 고객 생태계에서 작동하는 역학 관계를 더 명확하게 이해하고, 새로운 고객 세그먼트를 전략적으로 타깃팅”할 수 있게 돕는다(13쪽).

두 저자는 또한 브랜드와 고객 집단 사이의 관계를 통합적으로 관리하는 전략이자 관점인 ‘세그먼트 관계 관리(SRM, Segment Relationship Management)’를 설명한다. 브랜드는 서로 다른 고객 집단을 분리해 각자에게 맞춤형 가치를 제공할 수도 있고, 비슷한 관심사를 가진 고객을 연결해 공동체를 형성할 수도 있다. 특정 고객 집단을 리더로 내세워 다른 고객의 열망을 자극하는 전략도 가능하다. 때로는 한 고객 집단을 과감히 떠나보내는 결단도 필요하다. 충돌 앞에서 양쪽을 모두 붙잡으려다 둘 다 잃는 것이 브랜드가 자주 되풀이하는 실수이기 때문이다.

다시 버버리로 돌아가보자. 서로 다른 고객을 동시에 만족시키기 어렵다면, 브랜드는 어떤 전략을 세워야 할까? 버버리는 하나의 브랜드 안에 서로 다른 가격대와 스타일을 지향하는 서브 브랜드를 구축해, 각 고객층이 추구하는 가치에 맞춰 브랜드 경험을 구분했다. 프리미엄 라인을 통해 다른 고객층의 동경을 유도하는 한편, 브랜드 정체성과 충돌하는 일부 제품을 단종하고 유통에 대한 통제를 강화하기도 했다. 모든 고객을 같은 방식으로 포용하기보다 고객 집단 사이에 적절한 경계를 설정해 브랜드의 격조와 매력을 지키려 한 것이다.

결국 브랜드의 성패는 얼마나 많은 고객을 확보하느냐만이 아니라, 서로 다른 고객을 어떻게 이해하고 관계 맺느냐에 달려 있다. 《성장 딜레마》는 그 복잡한 관계를 성장의 전략으로 바꾸는 길을 보여주며, 방대한 사례를 바탕으로 실무에 즉시 적용 가능한 실용적인 지침과 날카로운 통찰을 전한다.

모든 브랜드는 성장하려면, 갈수록 더 많은 고객을 확보해야 한다. 그리고 고객 기반이 확대될수록 그 고객들은 정체성이나 가치관, 선호도 측면에서 점점 더 이질적으로 다양해진다. 이때 브랜드에서 일부 세그먼트를 만족시키기 위해 제품이나 서비스를 변경할수록 다른 세그먼트가 브랜드에 느끼는 매력이 떨어질 가능성이 커진다. 특정 고객 세그먼트의 중요한 가치를 수용하면 다른 세그먼트의 감성을 거스를 위험이 커지기 때문이다. 또한 일부 고객층에서 브랜드를 자신의 정체성을 드러내는 도구로 사용할 때 다른 고객층은 그들과 같은 그룹으로 인식되고 싶지 않아서 해당 브랜드를 떠나게 될 수도 있다. 결과적으로 고객들 사이에서 브랜드의 정체성, 이미지, 소비 방식, 핵심 고객 여부 등을 둘러싸고 충돌이 발생하는 경우가 많다. 요컨대, 성장은 이처럼 고객들 사이에서 이미 서로 다른 선호와 취향을 더욱 복잡하게 얽히고설키게 만든다. 고객 세그먼트 간의 관계를 관리하는 일을 더 어렵게 만들고, 충돌이 거의 불가피하게 느껴지는 수준에 이르게 되기도 한다. ___12쪽, [머리말 현실은 만만치 않다] 중에서

서로 다른 고객층이 각자 다른 것을 기대할 때, 브랜드를 어떻게 더욱 효과적으로 관리할 것인지 배워본다. 좀 더 구체적으로 설명하자면 이런 것들이다. 기존 고객 세그먼트를 관리하는 동시에 새로운 세그먼트를 유치해서 승수효과를 불러 빠르게 성장하는 방법, 브랜드에 원하는 바가 저마다 다른 고객 세그먼트 간에 발생할 수 있는 충돌의 위험을 줄이는 방법, 그리고 고객 세그먼트 간 충돌이 격화되었을 때 대처하는 방법까지 자세하게 다룰 것이다.

고객 세그먼트 관계를 효과적으로 관리하려면, 먼저 이들이 어떤 유형의 관계를 맺을 수 있는지 이해해야 한다. 우리는 이런 잠재적인 관계의 유형을 설명하고 서로 다른 관계에 미치는 영향을 보여주기 위해 세그먼트 호환성 매트릭스를 개발했다. 이는 현재 확보된 고객 세그먼트의 관계를 진단하고, 앞으로 공략하거나 피해야 할 고객 세그먼트를 파악하며, 브랜드와 고객 모두에 제공하는 가치를 극대화하는 전략을 수립하는 데 활용할 수 있는 유용한 도구다. ___32~33쪽, [1장 세그먼트 호환성 매트릭스] 중에서

때로 분리형 커뮤니티 고객들은 브랜드 차원의 의도적인 설득이나 공략 없이도 자발적으로 브랜드를 소비하기 시작한다. 특히 새롭게 등장한 세그먼트가 충성도 높은 기존 고객층과는 다른 것을 원할 때 브랜드 매니저는 이들을 겨냥해 적극적으로 마케팅 활동을 전개하고 서비스를 제공할 것인지의 여부를 결정해야 한다. 어린이용 장난감 블록을 취미용으로 구매하는 성인 고객층의 규모가 무시할 만한 수준이 아니라는 사실을 인지했을 때, 레고(LEGO)가 직면했던 상황이 바로 그러했다. ___43~44쪽, [2장 분리형 커뮤니티] 중에서

연결형 커뮤니티는 복잡한 상점가나 쇼핑몰, 혹은 게임 플랫폼 포트나이트(Fortnite) 같은 것이라 생각하면 이해하기 쉽다. 다양한 집단의 사람들이 하나의 거대한 지붕 아래 모여 비슷한 종류의 가치를 추구하는 모습이다. 누군가는 상점가를 거닐며 이색적인 상품을 찾고, 누군가는 쇼핑몰에서 유명 브랜드 매장이나 디저트 카페를 방문하며, 누군가는 게임 속에서 디지털 바나나 옷을 입고 배틀 로얄 게임에 빠진다. 이처럼 공통된 욕구와 필요를 채우기 위해 한곳에 모여든 수많은 유형의 사람은 자신이 속한 공간을 타인과 공유하는 것에 크게 개의치 않는다. 사실 일정 수준에 이를 때까지는 사람이 많이 모일수록 경험의 질은 더 좋아진다. 더 많은 고객은 더 많은 상인과 매장을 만들고, 사냥할 뉴비가 늘어난다는 뜻이기 때문이다. 브랜드에서 가치를 얻고자 하는 사용자가 많아질수록, 즉 브랜드를 중심으로 그물처럼 엮이는 세그먼트가 많아질수록 그 브랜드는 모두에게 더 매력적인 존재가 된다. 이것이 브랜드 사용자들이 스스로 가치를 만들어내고 충족하는 모습이다. ___53~54쪽, [3장 연결형 커뮤니티] 중에서

리더-팔로워 세그먼트 관계를 안정적으로 관리하려면, 리더 세그먼트의 기술이나 감정, 경험을 팔로워 세그먼트도 진정으로 접하거나 재현할 수 있다는 믿음을 심어줘야 한다. 크록스나 파이널 컷 프로와 같은 브랜드는 팔로워에게 소위 ‘잘나가는 애들’ 무리로 들어가는 관문이 된다. 즉, 동경하는 지위에 도달하게 해주는 열쇠 혹은 최소한 그런 지위에 있다는 감정을 느끼게 해주는 입장권 같은 것이다. 또한 리더와 팔로워 모두 비슷한 목적에서 해당 브랜드를 선택하려 한다는 전제가 있어야 리더가 팔로워에게 영향을 미칠 수 있다는 점도 놓쳐서는 안 된다. ___67~68쪽, [4장 리더-팔로워 세그먼트] 중에서

먼저, 여기서 비양립성(Incompatibility)이란 고객 세그먼트들이 서로를 싫어한다거나 적대감 또는 증오심에 따라 움직인다는 의미가 아니다. 그들 사이에 존재하는 양립 불가능한 선호도는 단순히 제품이나 서비스의 사용 방식, 브랜드의 의미나 이미지, 브랜드가 대변하는 고객층 등을 둘러싼 생각의 차이에서 비롯되는 경우가 많다. 즉, 어느 한 세그먼트의 존재나 행동으로 인해 다른 세그먼트가 브랜드에 기대하는 가치를 충분히 누리지 못할 때 이들 세그먼트는 공존하기 힘든 비양립성 관계가 되는 것이다. ___81쪽, [5장 비양립성 세그먼트] 중에서

고객 세그먼트 간 충돌은 어느 한 세그먼트의 존재로 인해, 다른 세그먼트가 브랜드에서 원하거나 필요로 하는 가치를 충분히 얻지 못할 때 발생한다. 성장의 딜레마에 빠진 브랜드가 겪는 핵심 난제가 바로 이것이다. 평화롭게 공존하기 어려운 비양립성 세그먼트를 동시에 공략하는 브랜드는 각 고객층에 서로 다른 가치를 제공하게 되며, 이러한 과정에서 적어도 하나의 세그먼트는 브랜드에서 원하는 가치를 온전히 누리지 못한다. 여기 속하는 고객들은 소외감을 느끼거나 제대로 대우받지 못한다는 생각에 기대와 요구를 충족해줄 다른 방법을 찾아 나선다. 비즈니스를 확장하고 성장을 도모하기 위해 감행한 변화가 아이러니하게도 기존 고객을 잃게 만드는 것이다. 2부에서는 이러한 문제가 나타나는 충돌 영역을 예측하고 대비하며 피하는 방법을 다룰 것이다. ___91쪽, [6장 고객은 왜, 어떻게 충돌하는가?] 중에서

럭셔리 주얼리 브랜드 티파니(Tiffany)는 1990년대 후반, 브랜드 이미지 충돌이라는 위험한 수역에 그 아름다운 발을 담갔다. 아직 경제적 여유가 많지 않은 젊은 고객 사이에서 티파니의 실버 주얼리 라인이 선풍적인 인기를 끌게 되면서였다. 하트 태그가 달린 110달러짜리 참(charm) 팔찌처럼 비교적 저렴한 가격대의 실버 주얼리를 판매하기 시작하자 10대 청소년들이 패션 아이템으로 직접 착용하거나 연인에게 선물하기 위해 전국 티파니 매장으로 물밀듯이 몰려들었다. 이 고수익 사업에 투자자들은 만족했지만, 티파니의 경영진은 우려하는 속내를 드러냈다. 1990년대 말부터 2015년까지 티파니의 CEO를 역임한 마이클 코왈스키(Michael Kowalski)는 2007년 〈월 스트리트 저널〉에서 “실버 주얼리 고객의 급증은 티파니의 비즈니스뿐만 아니라 우리 브랜드의 핵심 자산에도 근본적인 위협 요소가 될 수 있습니다”라고 언급했다. ___114~115쪽, [8장 브랜드 이미지 충돌] 중에서

슈프림의 야심 찬 성장은 대중문화 전반에서 영향력과 존재감을 키우려는 브랜드 차원의 의지에서 비롯된 측면도 있지만, 2017년 칼라일 그룹(The Carlyle Group)이라는 사모펀드가 회사 지분을 절반 가까이 인수하면서 벌어진 결과이기도 하다. 사모펀드의 브랜드 전략은 대체로 고객 세그먼트 간 충돌처럼 복잡하고 미묘한 문제보다는 단기간에 수익성 있는 브랜드로 신속하게 성장시키는 데 집중하는 경향이 있다. 물론 그 전략은 효과적이었다. 어느 정도까지는 말이다. 이 눈부신 성장은 결국 희소성과 진정성이라는 가치 위에 구축된 슈프림이라는 브랜드에 걸림돌이 되고 말았다. 슈프림의 빨간색 네모 로고는 사용자의 정체성을 드러내는 신호로서 가졌던 힘을 잃었다. 2020년대에 이르러서는 슈프림이라는 브랜드를 소비하는 사람이 진짜 스케이트보더인지, 스트리트 패션 마니아인지, 리셀 투자자인지, 아니면 그저 패셔니스타처럼 보이고 싶어 트렌드를 추종하는 사람인지 분간하기 어려워졌다. ___135쪽, [9장 사용자 정체성 충돌] 중에서

이념이 사람들의 모든 구매 행위에 영향을 미치지 않는다는 것은 분명하다. 그러나 점점 더 많은 소비자가 자신이 중요하게 여기는 가치를 명확하게 반영하는 브랜드를 찾아다니고, 그렇지 않은 브랜드는 거부한다. 그렇다면 브랜드가 특정 이슈에 관한 의견을 드러내지 않을 때는 어떨까? 때때로 소비자는 그 브랜드를 소비하는 사람들이 누구인지 또는 브랜드가 마케팅 활동을 통해 어떤 사람들에게 다가가는지를 보고 브랜드의 관점과 견해를 추정하기도 한다. 이념적 충돌은 일반적으로 브랜드가 어느 한 고객 세그먼트의 가치관이나 신념과 연관될 때 발생하며, 그 가치관에 근본적으로 동의하지 않는 고객들은 브랜드를 떠나거나 브랜드 측에 기존 견해를 버리고 자신들이 선호하는 가치관을 확인해달라고 요구하는 등 부정적으로 반응하는 경향이 있다. ___143~144쪽, [10장 이념적 충돌] 중에서

포르쉐의 전통적인 고객층에게 포르쉐는 힘, 지위 그리고 남성성을 상징하는 브랜드였다. 그들에게 포르쉐란 스타일부터 성능, 공학적 완성도까지 다양한 측면에서 ‘진정한 스포츠카’의 의미였다. 그런데 카이엔은 그 정체성을 훼손하는 것이었다. 적어도 포르쉐 열성팬들 사이에서는 그랬다. 그래서 이들은 신제품에 적대적으로 반응했다. 소셜미디어, 자동차 커뮤니티, 자동차 전문 잡지 등은 열성팬들이 회의감과 실망감을 토로하는 무대로 변해버렸다. 이들은 포르쉐가 영혼을 팔아치웠다고 느꼈다. 카이엔은 진정한 포르쉐 드라이버가 아닌 ‘가짜 드라이버’, 말하자면 미니밴을 몰고 싶지는 않으면서 포르쉐의 역사나 헤리티지, 성능에 대한 이해가 없는 ‘사커맘’을 위한 차라는 것이었다. 그리고 이 사커맘 유형의 운전자들을 포르쉐의 울타리 안으로 들이면서 브랜드의 진정한 스포츠카라는 기존 이미지는 위태로워졌다. … 이후 포르쉐는 충성도 높은 고객층의 우려를 덜기 위한 마케팅 전략을 수립했다. 카이엔이 브랜드의 핵심 가치에 부합한다는 서사를 만든 것이다. 광고에서는 성능과 장인정신, 공학적 완성도를 강조했다. ___245~246쪽, [13장 충돌의 수용] 중에서

두 개 이상의 집단이 어떤 브랜드에서 (혹은 공동체가 소유한 비치 클럽에서) 가치를 추구할 때는 언제나 충돌의 가능성이 존재한다. 충돌은 늘 브랜드에 위험 요인이었지만, 최근 들어 점점 더 흔해졌으며 충돌을 촉발할 수 있는 행동이나 상황의 범위도 넓어지고 있는 것 같다. 비치 클럽에서 피클볼(배드민턴과 테니스, 탁구를 결합한 스포츠–옮긴이)을 허용해야 하는지, 초콜릿 캐릭터가 신는 신발을 바꿔야 하는지, 애니메이션 캐릭터가 백신을 맞아야 하는지를 두고 격렬한 충돌이 발생하는 지금, 우리는 이렇게 물어야 할 때다. ‘왜 모두가 이토록 갈등에 취약한 것일까?’, ‘브랜드는 충돌하는 고객을 운명처럼 받아들여야 할까?’ 안타깝게도 답은 ‘아마도 그렇다’일 것이다. ___325쪽, [맺음말 성장 딜레마를 성장의 기회로 바꾸는 비밀] 중에서

머리말 현실은 만만치 않다

성장의 딜레마 | 이 책을 활용하는 방법

1부 고객 세그먼트 관계의 역학

1장 세그먼트 호환성 매트릭스

고객 세그먼트 간 관계 이해하기

2장 분리형 커뮤니티

분리형 커뮤니티의 구축과 관리 | 분리형 커뮤니티의 장단점

3장 연결형 커뮤니티

연결형 커뮤니티의 구축과 관리 | 연결형 커뮤니티의 장단점

4장 리더-팔로워 세그먼트

리더-팔로워 세그먼트의 구축과 관리 | 리더-팔로워 세그먼트의 장단점

5장 비양립성 세그먼트

비양립성 세그먼트 관리 | 비양립성 세그먼트의 장단점

2부 고객 세그먼트 관계의 충돌

6장 고객은 왜, 어떻게 충돌하는가?

7장 기능적 충돌

8장 브랜드 이미지 충돌

9장 사용자 정체성 충돌

10장 이념적 충돌

충돌 유형 분류

11장 충돌의 위험성 평가

성 소수자와 파트너십을 맺은 버드라이트 | 스바루, 레즈비언들의 자동차가 되다 | 네 고객을 알라 | 네 브랜드를 알라 | 네 시장을 알라

12장 충돌 회피 및 탈출

첫 번째 전략: ‘분리형 커뮤니티’를 육성하라 | 두 번째 전략: 리더와 팔로워를 명확하게 정의하라 | 세 번째 전략: 고객 세그먼트를 피하거나 해고하라 | 보너스 전략: 새로운 브랜드를 구축하라 | 다양한 전략으로 충돌에서 벗어나라

13장 충돌의 수용

노이즈의 장단점을 신중히 따져보라 | 브랜드의 가치 및 자산을 강화하라 | 책임감과 일관성을 입증하라 | 현명한 실행의 조건 | 성장 전략으로서 충돌의 의미

3부 장기적 고객 세그먼트 관계 관리

14장 관계 전략의 통합

다층적 세그먼트 관리 전략 | 울타리, 다리, 사다리

15장 SRM, 끝나지 않는 여정

끝이 없는 과정 | 고객 세그먼트 모니터링 | 가치 추적 | 운영 점검 포인트

맺음말 성장 딜레마를 성장의 기회로 바꾸는 비밀

소비자의 기대치 증가 | 경계가 허물어진 커뮤니케이션 채널 | 브랜드를 자기표현의 수단으로 소비하는 소비자 | 가속하는 소비주의 | 충돌로 가득 찬 세상에서 충돌을 관리한다는 것

감사의 글

주석