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도요타 방식 THE TOYOTA WAY
- 제프리라이커 저
- 김기찬 역
- 가산북스
- 2004년 07월 04일
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496쪽
148 x 210 (㎜)
양장본
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책 소개
이 책은
저자 소개
지은이 : 제프리 라이커 (Jeffrey K. Liker)
미시간 대학의 산업공학과 교수이며, 이 대학의 일본 기술경영 프로그램과 생산과 '린' 상품개발 인증 프로그램의 공동 창설자이자 대표이다. 신고 상 Shingo Prizes을 네 번이나 수상한 라이커 박사는 20여년간 도요타를 연구하였으며, 도요타에 관한 연구는 The Harvard Business Review, Sloan Management Review 등 최고 간행물에 수록되었다. 린 기획경영 컨설팅 회사인 옵티프라이즈 대표로도 활동하고 있다.
옮긴이 : 김기찬
가톨릭대학교 경영학부 교수, 국민경제자문회의 혁신경제분과 의장.
조지워싱턴대 석좌교수, 아시아중소기업학회 회장, 세계중소기업학회 회장 역임. 2006년 ‘대·중소기업 상생협력의 발전모델’을 발표하여 상생협력의 이론적 토대를 만들었으며, 2016년 ICSB UN컨퍼런스에서 UN 중소기업의 날 제안, 사람중심 기업가정신 선언을 주도. 저·역서로는 《플랫폼의 눈으로 세상을 보라》, 《도요타 방식》, 《상생경영》 등이 있다.
역자 소개
가톨릭대학교 경영학부 교수이며, 국제자동차프로그램 연구위원이다. 서울대학교에서 경영학 박사 학위를 받았으며, 동경대학 경제학부 객원연구원과 MIT 방문교수를 역임하였다. 전 삼성전자, 현대자동차 자문 교수로 활동하였으며, 현재 코리아 오토포럼 운영위원이며, 한국마케팅학회 상임이사, 한국평가연구원 원장으로 활동하고 있다. 그리고 서울대학교 최우수 경영사례, 한국상품학회 최우수 논문상, 한국자동차부품산업 대상을 수상하였다.
책 속에서
도요타 방식이란 결코 시스템 그 자체만으로는 이해하기 어렵다. 지금까지 우리는 도요타 방식을 칸반 방식이나 JIT 등의 도구로 단순화시켜서 생각한 것이 도요타 방식을 잘못 이해하게 만든 주요한 이유이다. 그래서 《도요타 방식》에서는 도요타의 철학과 정신을 이해하지 않고서는 도요타 시스템을 도입할 수도 없고 성과도 낼 수 없다는 증거들을 제시하고 있다. 시스템을 이해하기 위해서는 정신과 철학에 대한 관심과 분석이 필요하다. 현재의 시스템은 언제나 완벽하지가 않다. 이를 지속적으로 고치고 개선하여 미래의 보다 경쟁력 있는 시스템으로 만들어 내는 것은 정신과 철학이다.
도요타의 성공과 품질 개선 시스템을 이해하는 것이 다른 문화와 환경을 가진 회사를 전환시키는 것을 의미하지는 않는다. 도요타는 영감을 제공해 주며, 리더십의 안전성과 단기 이익을 넘는 보다 높은 가치의 중요성을 보여주며, 철학Philosophy, 프로세스Process, 사람들People and Partners과 문제 해결Problem의 바른 조화를 통하여 학습 기업을 만드는 방식을 제시한다. 나는 모든 제조회사와 서비스 회사가 장기적으로 성공하려면, 반드시 학습 기업이 되어야만 한다고 믿는다. 이점에서 도요타는 세계 최고의 모델들 중의 하나이다.
도요타 경영진은 1990년대 초기가 매우 도요타로서는 위험한 비즈니스 분위기라고 판단하였다. 문제는 도요타가 너무 성공적이었다는 것이다. 일본은 거품 경제와 호황이 결코 끝나지 않을 것처럼 보였던 정점에 있었다. 도요타의 비즈니스는 활황에 있었다. 이것은 많은 회사를 자만에 빠지게 하는 환경이었다. 그러나 도요타 리더들의 관점에서 가장 큰 위기는 관계자들이 위기라고 생각하지 않거나, 절박함이 없어 그들이 일하는 방식을 계속해서 개선할 필요를 느끼지 않는 때이다.
일본과 미국의 도요타를 방문하면서, 엔지니어링과 구매, 생산에서 한 가지 테마가 눈에 띄었다. 나와 이야기를 나눈 모든 사람들은 하나같이 돈을 버는 것 이상의 목적의식을 가지고 있었다. 그들은 회사를 위한 대단한 사명감을 가졌으며, 그들의 사명을 기준으로 옳고 그름을 판단하고 있었다. 그들은 일본인 센세이(정신적 지도자)들로부터 도요타 방식을 배웠으며, 메시지는 일관성이 있었다. 회사와 종업원, 고객 그리고 전체 사회를 위한 올바른 일을 행하라. 도요타의 강한 책임 의식과 고객과 종업원 그리고 사회를 위한 헌신은 모든 다른 원칙의 기초이며, 도요타를 흉내를 내려고 시도하고 있는 대부분의 회사에서는 이것을 찾아볼 수 없었다.
크라이슬러의 리더십을 차지함으로써, 다임러는 크라이슬러가 자랑스럽게 구축한 도요타를 긴장시킨 문화를 차지하였다. 이 긍지를 가질 만한 문화를 구축하고 보호하기는커녕, 다임러는 극단적 비용 절감을 통하여 그것을 제거하고, 크라이슬러가 가진 역량의 배를 가르고 내장을 들어냈다. 도요타의 입장에서는 어떤 생각을 할 수 있을까? “다임러에게 감사드립니다. 우리 경쟁자에게 우리가 할 수 없고, 하지도 않을 것을 대신해 주셨습니다. 당신 그 문화를 파괴하였습니다.”
도요타의 성공과 품질 개선 시스템을 이해하는 것이 다른 문화와 환경을 가진 회사를 전환시키는 것을 의미하지는 않는다. 도요타는 영감을 제공해 주며, 리더십의 안전성과 단기 이익을 넘는 보다 높은 가치의 중요성을 보여주며, 철학Philosophy, 프로세스Process, 사람들People and Partners과 문제 해결Problem의 바른 조화를 통하여 학습 기업을 만드는 방식을 제시한다. 나는 모든 제조회사와 서비스 회사가 장기적으로 성공하려면, 반드시 학습 기업이 되어야만 한다고 믿는다. 이점에서 도요타는 세계 최고의 모델들 중의 하나이다.
도요타 경영진은 1990년대 초기가 매우 도요타로서는 위험한 비즈니스 분위기라고 판단하였다. 문제는 도요타가 너무 성공적이었다는 것이다. 일본은 거품 경제와 호황이 결코 끝나지 않을 것처럼 보였던 정점에 있었다. 도요타의 비즈니스는 활황에 있었다. 이것은 많은 회사를 자만에 빠지게 하는 환경이었다. 그러나 도요타 리더들의 관점에서 가장 큰 위기는 관계자들이 위기라고 생각하지 않거나, 절박함이 없어 그들이 일하는 방식을 계속해서 개선할 필요를 느끼지 않는 때이다.
일본과 미국의 도요타를 방문하면서, 엔지니어링과 구매, 생산에서 한 가지 테마가 눈에 띄었다. 나와 이야기를 나눈 모든 사람들은 하나같이 돈을 버는 것 이상의 목적의식을 가지고 있었다. 그들은 회사를 위한 대단한 사명감을 가졌으며, 그들의 사명을 기준으로 옳고 그름을 판단하고 있었다. 그들은 일본인 센세이(정신적 지도자)들로부터 도요타 방식을 배웠으며, 메시지는 일관성이 있었다. 회사와 종업원, 고객 그리고 전체 사회를 위한 올바른 일을 행하라. 도요타의 강한 책임 의식과 고객과 종업원 그리고 사회를 위한 헌신은 모든 다른 원칙의 기초이며, 도요타를 흉내를 내려고 시도하고 있는 대부분의 회사에서는 이것을 찾아볼 수 없었다.
크라이슬러의 리더십을 차지함으로써, 다임러는 크라이슬러가 자랑스럽게 구축한 도요타를 긴장시킨 문화를 차지하였다. 이 긍지를 가질 만한 문화를 구축하고 보호하기는커녕, 다임러는 극단적 비용 절감을 통하여 그것을 제거하고, 크라이슬러가 가진 역량의 배를 가르고 내장을 들어냈다. 도요타의 입장에서는 어떤 생각을 할 수 있을까? “다임러에게 감사드립니다. 우리 경쟁자에게 우리가 할 수 없고, 하지도 않을 것을 대신해 주셨습니다. 당신 그 문화를 파괴하였습니다.”
목차
I 부 도요타 방식의 세계적인 파워
I장 도요타 방식: 탁월한 기업 운영방식을 전략적 무기로 이용
2장 도요타가 세계 최고의 제조회사가 된 방식 : 도요타 가문의 역사와 도요타 생산방식
3장 도요타 생산방식의 핵심 : 낭비를 제거하는 것
4장 도요타 방식의 14 원칙 : TPS를 지탱하는 핵심적인 문화
5장 도요타 방식의 실행 : 렉서스의 개발에서의 No 타협
6장 도요타 방식의 실행 : 새로운 세기, 새로운 연료, 새로운 디자인 프로세스 - 프리우스
2 부 도요타 방식의 비즈니스 원칙들
부문 I : 장기적인 철학
7장 원칙 1. 단기적인 재무 목표를 희생해서라도, 장기적인 철학에 기초하여 경영 의사결정을 하라
부문 II : 올바른 프로세스가 올바른 결과를 낳는다.
8장 원칙 2. 문제를 표면에 드러내기 위해 지속적인 프로세스 흐름을 만들어라
9장 원칙 3. 과잉 생산을 피하기 위해 풀 시스템을 사용하라
10장 원칙 4. 작업 부담을 평준화하라
11장 원칙 5. 문제 해결과 품질 최우선을 위해 스톱 문화를 구축하라
12장 원칙 6. 표준화된 업무는 지속적인 개선과 종업원에게 권한을 위임하는 토대이다
13장 원칙 7. 어떤 문제도 숨겨지지 않도록 시각적 관리 기법을 사용하라
14장 원칙 8. 종업원들과 프로세스에 도움이 되는 신뢰할 수 있고 철저히 검증된 기술만을 사용하라
부문 III : 종업원들과 파트너를 개발함으로써 조직의 부가가치를 높여라
15장 원칙 9. 작업을 철저히 이해하고, 철학을 가지고 살며, 다른 직원에게 그것을 가르치는 리더를 육성하라
16장 원칙 10. 회사의 철학을 이행하는 뛰어난 인재와 팀을 개발하라
17장 원칙 11. 도전하게 하고 개선을 지원함으로써 파트너와 부품업체로 하여금 그들과의 확장된 네트워크를 존중하라
부문 IV : 근본의 문제를 지속적으로 해결함으로써 조직 학습을 유도하라
18장 원칙 12. 상황을 철저하게 이해하기 위해 자신이 직접 가서 보라
19장 원칙 13. 모든 대안을 철저히 고려하여 합의가 될 때까지 천천히 결정을 하라. 그러나 실행은 신속히 하라
20장 원칙 14. 냉정한 반성과 지속적인 개선을 통해 학습 조직이 되라
3 부 당신의 조직에 도요타 방식을 적용하라
21장 기술 및 서비스 조직을 변화하기 위해 도요타 방식을 사용하라
22장 도요타 방식을 활용하여 자신의 린 학습 기업을 구축하라.
I장 도요타 방식: 탁월한 기업 운영방식을 전략적 무기로 이용
2장 도요타가 세계 최고의 제조회사가 된 방식 : 도요타 가문의 역사와 도요타 생산방식
3장 도요타 생산방식의 핵심 : 낭비를 제거하는 것
4장 도요타 방식의 14 원칙 : TPS를 지탱하는 핵심적인 문화
5장 도요타 방식의 실행 : 렉서스의 개발에서의 No 타협
6장 도요타 방식의 실행 : 새로운 세기, 새로운 연료, 새로운 디자인 프로세스 - 프리우스
2 부 도요타 방식의 비즈니스 원칙들
부문 I : 장기적인 철학
7장 원칙 1. 단기적인 재무 목표를 희생해서라도, 장기적인 철학에 기초하여 경영 의사결정을 하라
부문 II : 올바른 프로세스가 올바른 결과를 낳는다.
8장 원칙 2. 문제를 표면에 드러내기 위해 지속적인 프로세스 흐름을 만들어라
9장 원칙 3. 과잉 생산을 피하기 위해 풀 시스템을 사용하라
10장 원칙 4. 작업 부담을 평준화하라
11장 원칙 5. 문제 해결과 품질 최우선을 위해 스톱 문화를 구축하라
12장 원칙 6. 표준화된 업무는 지속적인 개선과 종업원에게 권한을 위임하는 토대이다
13장 원칙 7. 어떤 문제도 숨겨지지 않도록 시각적 관리 기법을 사용하라
14장 원칙 8. 종업원들과 프로세스에 도움이 되는 신뢰할 수 있고 철저히 검증된 기술만을 사용하라
부문 III : 종업원들과 파트너를 개발함으로써 조직의 부가가치를 높여라
15장 원칙 9. 작업을 철저히 이해하고, 철학을 가지고 살며, 다른 직원에게 그것을 가르치는 리더를 육성하라
16장 원칙 10. 회사의 철학을 이행하는 뛰어난 인재와 팀을 개발하라
17장 원칙 11. 도전하게 하고 개선을 지원함으로써 파트너와 부품업체로 하여금 그들과의 확장된 네트워크를 존중하라
부문 IV : 근본의 문제를 지속적으로 해결함으로써 조직 학습을 유도하라
18장 원칙 12. 상황을 철저하게 이해하기 위해 자신이 직접 가서 보라
19장 원칙 13. 모든 대안을 철저히 고려하여 합의가 될 때까지 천천히 결정을 하라. 그러나 실행은 신속히 하라
20장 원칙 14. 냉정한 반성과 지속적인 개선을 통해 학습 조직이 되라
3 부 당신의 조직에 도요타 방식을 적용하라
21장 기술 및 서비스 조직을 변화하기 위해 도요타 방식을 사용하라
22장 도요타 방식을 활용하여 자신의 린 학습 기업을 구축하라.
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