기업의 성과를 평가하는 가장 중요한 잣대는 ‘성장(growth)’과 ‘이익(profit)’의 두 가지 지표다. 정상적인 기업이라면 모두 예외 없이 두 가지 목표를 좇는다. 문제는 이 두 마리 토끼를 동시에 잡는 일이 대단히 어렵다는 점이다. 전 세계에서 활동하는 6000개에 달하는 대기업들 중 지난 15년간 성장과 이익 목표 모두 지속적으로 달성한 기업의 비율은 채 1%도 안되었다. 저자들은 네슬레, 캐논, 다우케미컬, 베스트바이, 노키아, 메드트로닉 등 최근 몇 년간 수익성 있는 성장을 유지한 초우량 기업들의 심층 연구를 통해 성장과 이익의 딜레마를 해결할 대안을 제시한다.

초우량 기업들은 '리뉴얼 전략'을 통해 수익성 있는 성장을 지속했다!
수익성 있는 성장이 어려운 이유가 무엇인가?
수익성 있는 성장을 추진하기 위해 경영진은 무엇을 해야 하는가?

기업의 성과를 평가하는 가장 중요한 잣대는 '성장(growth)'과 '이익(profit)'의 두 가지 지표다. 정상적인 기업이라면 모두 예외 없이 두 가지 목표를 좇는다. 문제는 이 두 마리 토끼를 동시에 잡는 일이 대단히 어렵다는 점이다. 전 세계에서 활동하는 6000개에 달하는 대기업들 중 지난 15년간 성장과 이익 목표 모두 지속적으로 달성한 기업의 비율은 채 1%도 안되었다. 저자들은 네슬레, 캐논, 다우케미컬, 베스트바이, 노키아, 메드트로닉 등 최근 몇 년간 수익성 있는 성장을 유지한 초우량 기업들의 심층 연구를 통해 성장과 이익의 딜레마를 해결할 대안을 제시한다.

성장과 이익의 딜레마
저자들의 연구결과에 의하면 전 세계에서 활동하는 6000개에 달하는 대기업들 중 지난 5년간 성장과 이익 목표 모두 지속적으로 달성한 기업의 비율은 25%에 불과했다. 기간을 10년으로 늘리면 비율은 5% 이하로 떨어졌고, 1990년부터 2004년까지 15년으로 늘리면 비율은 채 1%도 안되었다. 하지만 이러한 어려움에도 불구하고 저자들은 성장과 이익 어느 한쪽도 소홀히 하지 말고 항상 둘의 균형을 잡으라고 주장한다. 이들은 다양한 실증과 사례연구를 통해 성장과 이익 모두에 초점을 맞추어야만 양쪽 모두에서 탁월한 역량을 구축할 수 있다는 점을 발견했다.

수익성 있는 성장을 지속하는 리뉴얼 전략
저자들은 네슬레, 캐논, 다우케미컬, 베스트바이, 노키아, 메드트로닉 등 최근 몇 년간 수익성 있는 성장을 유지한 초우량 기업들의 심층 연구를 통해 ‘리뉴얼(renewal)’ 전략을 대안으로 제시한다. 리뉴얼이란 ‘재탄생’이나 ‘개혁(renovation)’ 혹은 ‘혁신(innovation)’ 등의 개념과 밀접한 관련이 있는데 다음과 같다.
1)기존의 핵심사업을 보호하고 확장하는 전략
2)변신 전략
3)기업이 이미 보유한 차별화된 핵심역량을 레버리지, 즉 활용하는 전략
4)기존 시장에서 새로운 역량을 구축하는 전략

3M, 스타벅스의 보호?확장 전략
3M은 오래전부터 당해연도 수입의 25%가 5년 전에는 존재하지 않았던 제품으로 나와야 한다고 강조해왔다. 3M처럼 지속적인 제품 혁신은 핵심사업의 보호 및 확장 전략에 필수적인 조치다. 또한 스타벅스는 기존의 커피시장을 재정의함으로써 자신의 핵심사업을 강화할 수 있었다. 스타벅스는 미국의 커피 소비가 연간 1.3%씩 성장하는 정체기인 1990년대에 해마다 55%씩 성장하는 놀라운 성과를 이뤄냈다. 이런 성공의 비결은 커피시장 전체는 정체임에도 불구하고, 쾌적한 환경에서 한 잔의 커피를 마시기 위해 프리미엄 가격을 기꺼이 지불하는 커피 애호가 집단을 잘 찾아냈기 때문이다.

웨스팅하우스, 몬산토, 노키아의 변신 전략
웨스팅하우스나 몬산토처럼 지금까지의 핵심사업을 완전히 포기하고 M&A와 구조조정을 통해 전혀 새로운 기업으로 탈바꿈할 수도 있다. 전자기술 및 제조기업이었던 웨스팅하우스는 CBS 인수를 기점으로 미디어기업으로 변신했으며, 화학기업이었던 몬산토는 생명공학기업으로 탈바꿈하였다. 네슬레는 세계 인스턴트커피 시장의 60%를 차지하고 있는 이 시장의 선두기업이었다. 하지만 전체 커피시장의 70%를 차지하고 있는 분쇄커피(R&B) 시장에서는 미미한 위치만 차지하고 있었다. 이러한 열세를 극복하기 위해 네슬레는 최고급 에스프레소 커피를 판매하는 별도의 네스프레소 사업을 개발했다. 네스프레소 사업은 8억 스위스 프랑(2005년 기준)이 넘는 매출을 올리며 급성장했다. 네슬레는 기업 자체 내에서 완전히 새로운 신규사업을 개발함으로써 변신 전략을 꾀한 예다.

델컴퓨터의 레버리지 전략
델컴퓨터는 초기에 기업 고객들을 대상으로 직접 판매하는 방식을 통해 눈부신 성장을 이루었다. 그 후 가정용 고객들을 공략하기 위해 여러 가지 사업 기회를 탐색하던 중 자신이 보유한 직판 역량을 활용할 수 있는 인터넷 시장을 발견하게 되었다. 델은 인터넷을 통해 기존의 업무용 고객은 물론 가정용 고객들을 공략하는 데 성공했다.

도요타의 구축 전략
최근 선풍적인 인기를 끌고 있는 도요타의 하이브리드 자동차가 좋은 사례다. 원래 이 기술은 가격을 의식하면서도 환경오염을 우려하는 일부 고객층을 겨냥해 개발된 것이다. 처음에는 틈새시장에 도입되었는데, 그 후 유가가 오르고 환경오염에 대한 고객들의 경각심이 높아지면서 보다 고급차인 렉서스와 SUV 범주에도 하이브리드 기술이 적용되었다. 도요타는 하이브리드 기술을 앞세워 21세기에도 자동차산업을 주도한다는 야심 찬 비전을 갖고 있다.

리뉴얼 전략의 필요조건, 기업가형 관리자
기업가형 관리자(entrepreneur-manager)는 전형적인 외부 기업가와 기업 내부에서 성장한 운영관리자의 장점을 모두 가진 새로운 유형의 관리자를 의미한다. 기업가형 관리자는 외부 기업가와 마찬가지로 사업 환경의 변화를 인식하고 그로부터 생겨나는 기회를 포착하며, 흔쾌히 새로운 비즈니스 모델을 실험하는 특성을 가지고 있다. 뿐만 아니라 그는 기업의 핵심가치를 지키기 위해 노력하고 사업의 결과를 내놓는 운영관리자의 특성도 갖고 있다. 이처럼 기업가형 관리자는 기업의 핵심가치를 유지하고, 기존의 역량들을 활용하면서도 외부 기회를 탐색하고 새로운 시도를 잘할 수 있기 때문에 리뉴얼 전략의 성공적인 실행을 위해서는 반드시 필요한 조건이다.

추천의 글 | 감수의 글 | 감사의 글

1장 성과의 딜레마들
달성하기 어려운 목표들 . 이익과 성장의 긴장 관계 . 성과의 딜레마 관리 . 현장의 지혜 . 수익성 있는 성장의 추진 . 이 책에 관해 . 이 책에서 배워야 할 것들

>> 1. 전략
2장 리뉴얼 전략들
개혁과 혁신 . 전통적인 리뉴얼 전략 . 핵심의 보호와확장 . 핵심의 변신 . 두 중요한 연결 전략 . 핵심을 레버리지하라 . 핵심을 구축하라 . 리뉴얼에서의 위험 . 요약
3장 지속적인 리뉴얼
지속적인 리뉴얼 전략들 . 사례: 베스트바이 . 요약
4장 혼합 접근법
잘못된 편견 . 변신 전략의 후원 . 보호·확장 전략의 후원 . 구축 전략의 후원 . 레버리지 전략의 후원 . 지속적 리뉴얼에 박차를 가하기 위한 혼합 접근법 . 사례: 메드트로닉 . 요약

>> 2. 실행
5장 기업가형 관리자
기업가형 관리자의 스킬 . 개인적 자질 . 직업적 경험 . 요약
6장 리뉴얼의 후원
리뉴얼 프로젝트의 범위 규정 . 리뉴얼 프로젝트에서의 직원 선발 . 프로젝트에 적합한 조직 형태의 결정 . 실행을 위한 상황 설정 . 감독과 후원 . 요약
7장 리뉴얼의 감독
연속성과 변화 . 책임과 공유 . 딜레마의 관리 . 요약
8장 다(多)주체 프로세스
리뉴얼 전략 . 기업가형 관리자 . 후원자의 역할 . 최고경영진의 후원 . 결과 . 요약

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