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모든 일에 마감시간을 정하라 일의 능률을 10배 높이는 데드라인 업무술
- 요시코시 코이치로 저
- 정정일 역
- 원앤원북스
- 2009년 02월 10일
-
정가12,000원
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판매가10,800원 [10% 할인]
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회원리뷰
ISBN: 9788960600980
240쪽
153 x 224 (㎜)
지금 이책은
- 판매지수 : 616
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책 소개
출판사 리뷰
일과 인생에 몰입하려면 마감시간은 필수다!
불멸의 경영구루 피터 드러커는 자신의 업적에 기여한 핵심요인 중 하나로 데드라인을 꼽으며, 일에 쫓기면 힘이 생기고 마감시간이 없으면 늘어지기 시작한다고 고백한 바 있다. 이 책은 업무의 효율을 비약적으로 높이고 업무시간을 지금의 반으로 줄일 수 있는 혁신적인 도구인 데드라인 업무술을 제시한다. 모든 일의 계획과 실행은 마감을 전제로 해서 이루어져야 하며, 마감이 없는 일은 스스로 어느 기간 정도 마감을 정하고 나서 일을 추진하라는 것이 이 책의 핵심이다.
무엇보다도 일과 인생의 몰입...
일과 인생에 몰입하려면 마감시간은 필수다!
불멸의 경영구루 피터 드러커는 자신의 업적에 기여한 핵심요인 중 하나로 데드라인을 꼽으며, 일에 쫓기면 힘이 생기고 마감시간이 없으면 늘어지기 시작한다고 고백한 바 있다. 이 책은 업무의 효율을 비약적으로 높이고 업무시간을 지금의 반으로 줄일 수 있는 혁신적인 도구인 데드라인 업무술을 제시한다. 모든 일의 계획과 실행은 마감을 전제로 해서 이루어져야 하며, 마감이 없는 일은 스스로 어느 기간 정도 마감을 정하고 나서 일을 추진하라는 것이 이 책의 핵심이다.
무엇보다도 일과 인생의 몰입을 위해서 마감시간 설정은 필수다. 시간이 충분히 있다고 생각하면 1분 1초의 귀중함을 생각하지 못한 채 시간을 낭비한다. 일터에서 시간이 없다고 앓는 소리를 하는 사람들에게 필요한 것은 시간이 아니라 바로 일의 속도다. 데드라인 업무술은 막중한 업무량을 소화하기 위해 일하는 시간을 늘리는 것이 아니라 일의 속도를 높여 효율을 올리는 것에 초점을 맞추고 있다. 일에 대한 목표와 몰입 없이 야근만 반복하고 있는 직장인들, 그리고 조직을 효율적으로 관리하고자 하는 관리자 모두에게 적격인 책이다.
마감이야말로 업무 효율을 극대화하는 비책이다!
이 책은 총 5장으로 구성되어 있다. 먼저 1장에서는 직장인들이 야근을 하는 근본적인 이유를 조목조목 분석하고 데드라인을 이용한 업무 개선 방안에 대해 설명한다. 2장에서는 일에 대한 판단력을 높여 데드라인을 지킬 수 있는 방법에 대해 자세하게 얘기한다. 의사결정의 속도와 실행이 늦어질수록 마감시간을 지킬 수 없으며, 이를 방치해서는 안 된다는 것이 핵심이다. 3장에서는 일과 삶의 균형을 맞춤으로써 사생활에도 충실할 수 있는 방법에 대해 설명한다. 업무를 매뉴얼화하는 직장인, 강한 리더십을 발휘하는 관리자 등 일 잘하는 사람일수록 일과 사생활을 포괄하는 인생 전체를 두고 시간을 지혜롭게 관리한다.
4장에서는 데드라인을 이용해 기존의 무익하고 길었던 회의를 속전속결로 끝낼 수 있는 방법을 제시했다. 특히 회의를 통해 의사결정을 하고, 업무를 효율화하는 노하우를 집중 분석했다. 마지막으로 5장에서는 데드라인으로 부하 직원을 효과적으로 관리하는 노하우에 대해 정리했다. 빠른 결정력, 위기관리 능력, 유머 등 리더에게 필요한 자질을 제시하고 기업이 인재 확보에 힘써야 하는 이유 등을 들어 일을 부하 직원에게 맡긴 후 어떻게 데드라인으로 관리해야 하는지 알아봤다.
책 속으로 추가
유머에는 여러 가지 효용이 있다. 긴장된 분위기를 편안하게 만들어주기도 하고, 신기하리만치 함께 웃던 사람들끼리는 웃음만으로도 한솥밥을 먹는 식구처럼 동료 의식을 갖게 한다. 예를 들어 처음 대면하는 사람들이 많은 결혼식 피로연장에서 누군가 재치 있는 농담을 해 폭소를 터트리게 되면, 그 자리에 모인 사람들은 어느새 친한 친구가 된 기분을 느끼게 된다. 그때까지 어색했던 분위기는 사라지고 웃음을 공유한 사람들은 서로 말을 건네며 이야기를 주고받는다. 따라서 유머감각이 없는 리더는 조직을 하나로 통합할 수 없다. 유머는 리더 자신이 부하 직원의 관심을 끌기 위해 필요한 것이 아니라, 부하 직원이 연대감을 가질 수 있도록 하기 위한 도구다. -p.224
저자 소개
지은이 요시코시 코이치로
독일 하이델베르크대학 유학 후 일본 상지대학을 졸업했으며 극동독일농산물진흥회와 멜리타 재팬, 멜리타 카페를 거쳐 1983년에 트라이엄프 인터내셔널 홍콩에 입사했다. 1987년에 트라이?엄프 인터내셔널 재팬의 대표이사 겸 부사장, 1992년에 대표이사 겸 사장에 취임했으며 트라이엄프를 19년 연속 수익 달성으로 이끈 후 2006년 퇴임했다. 현재 경영 컨설팅 분야에서 활발하게 활동하고 있으며 지은 책으로는 『혁명사장』 등이 있다.
옮긴이 정정일
동덕여자대학교 일어일문학과와 서강대학교 언론대학원을 졸업한 후 현재 엔터스코리아에서 출판기획자 및 일본어 전문 번역가로 활동 중이다. 옮긴 책으로는 『우리 모두 주인공인 커뮤니티 비즈니스』, 『최고 인사전문가가 공개하는 필요한 사원 필요 없는 사원』, 『학교에서 가르쳐주지 않은 위험한 세계사』, 『입사자격 60세 이상』, 『분쟁지역 농담집』 등이 있다.
역자 소개
동덕여자대학교 일어일문학과와 서강대학교 언론대학원을 졸업한 후 현재 엔터스코리아에서 출판기획자 및 일본어 전문 번역가로 활동 중이다. 옮긴 책으로는 『우리 모두 주인공인 커뮤니티 비즈니스』, 『최고 인사전문가가 공개하는 필요한 사원 필요 없는 사원』, 『학교에서 가르쳐주지 않은 위험한 세계사』, 『입사자격 60세 이상』, 『분쟁지역 농담집』 등이 있다.
책 속에서
사람은 근본적으로 ‘게으름뱅이’라 시간이 충분하다고 생각하는 순간, 귀찮은 일은 뒷전으로 미루어버리게 된다. 책상 앞에 앉아 있기는 하지만 멍하니 시간만 허비하고 있을 뿐이다. 오히려 시간을 한정했을 때 시간 내에 집중해 일을 끝낼 수 있고, 일의 완성도도 높아진다. 벼락치기로 시험공부를 했던 학창 시절을 떠올려보자. 시험 날짜가 정해져 있기 때문에 죽을힘을 다해 공부하지 않았던가. 만약 “준비가 끝나는 대로 시험을 치르자”고 했다면 아무도 책상 앞에 앉아 있지 않았을 것이다. 물론 지나치게 서두르다 보면 일을 졸속으로 처리하는 경우가 발생할 수도 있다. 하지만 속도감 있게 일을 하면 문제가 발생하더라도 재빨리 원상태로 돌려 재작업에 착수할 수 있다. 기껏 시간과 공을 들이고도 잘못된 결과를 내놓는다면, 이미 때를 놓쳐 만회하기 불가능한 상황에 처할 수도 있다. -p.20
게으름을 피우지 않는데도 일의 효율이 오르지 않거나 쓸데없이 야근을 하는 사람들은 오늘 당장 해야 할 일과 나중에 해도 될 일을 구분하지 못하는 경우가 대부분이다. 막연하게 ‘이것도 해야 하고 저것도 해야 하는데’하며 우왕좌왕하다 별로 급하지 않은 일을 먼저 처리해버리기 때문에, 막상 오늘 해야 할 일을 하려면 시간에 쫓기게 된다. 또 앞으로 몇 주에 걸쳐 처리해야 하는 일에 대해서는 어느 것부터 손을 대야 할지 몰라 쩔쩔매는 사람도 있다. 하지만 아무리 많은 일이 산적해 있다 해도 ‘오늘 해야 할 일’만을 차분히 간추려보면 그다지 어마어마한 양은 아니다. 내일 일을 걱정하지 말고, 오늘 해야 할 일에만 집중하자. 의외로 수월하게 일을 끝낼 수 있을 것이다. -p.64
능력이 없는 상사일수록 정보를 더욱 숨기려고 한다. 이렇게라도 하지 않으면 자신의 권위를 내세울 수 없다. 이런 사실도 몰랐냐며 부하 직원을 무시하는 언행을 일삼는 상사일수록, 일을 못하는 사람일 가능성이 크다. 실제로 이런 상사들은 업무의 효율화를 방해하며 회사에 민폐를 끼친다. 또한 정보를 독점하고 공개하지 않는 것은 ‘독재적인 경영자’의 상투적인 수법이기도 하다. 판단에 도움이 되는 모든 정보를 자신이 거머쥐고 있기 때문에 어떤 의사결정도 마음대로 할 수 있다. 따라서 부하 직원에게는 일말의 기회도 주지 않고, 오직 자신이 결정한 대로만 움직이게 한다. 이런 사람들은 자신은 회사의 두뇌고, 나머지 직원들은 그저 수족에 불과하다고 생각한다. -p.95
일은 분명 인생의 일부다. 사람이 태어나서 죽을 때까지 하는 일은 모두 그 사람의 인생의 일부가 된다. 하지만 ‘워크 라이프 밸런스’에서 ‘라이프’가 인생 전반을 뜻하는 것이라고 착각해서는 안 된다. 여기서 말하는 ‘라이프’는 ‘인생’이 아니라 ‘사생활’로 해석해야 한다. 그런데 이것을 정확하게 이해하고 있는 사람은 많지 않다. 당연히 사생활에 일이 포함되지 않는다. 아무리 ‘일은 나의 인생’이라고 떠들어대는 사람들도 직장에서의 일상을 사생활이라고 생각하지는 않을 것이다. 따라서 한 사람의 사생활이 어떠한가는 그 사람의 일에 대한 충실도와는 근본적으로 무관하다. 별개의 문제인 것이다. -p.132
물론 회의에 의제가 된 이상 여러 사람의 의견을 참고하는 것도 좋겠지만, 먼저 담당자가 명확한 결론을 내려놓지 않으면 절대로 좋은 의사결정을 내릴 수 없다. 게다가 논의를 거쳐 도출한 결론은 책임 소재가 불분명하다. 회의에 참석하는 사람들은 안건을 자기 문제로 여기며 끝까지 고민하지 않기 때문에, 다수의 의견으로 결론지어진 결정에 대한 책임감도 줄어들게 된다. 이런 식으로는 결코 좋은 결론을 이끌어낼 수 없다. 따라서 필자의 회사는 신제품 기획 회의를 할 때에는 자유로운 토론으로 창조적인 아이디어를 끌어내는 ‘브레인스토밍’을 절대로 하지 않았다. 창조적인 아이디어를 요하는 광고회사에서는 브레인스토밍을 자주 활용하는데, 이는 시간 낭비일 뿐이다. -p.189
유머에는 여러 가지 효용이 있다. 긴장된 분위기를 편안하게 만들어주기도 하고, 신기하리만치 함께 웃던 사람들끼리는 웃음만으로도 한솥밥을 먹는 식구처럼 동료 의식을 갖게 한다. 예를 들어 처음 대면하는 사람들이 많은 결혼식 피로연장에서 누군가 재치 있는 농담을 해 폭소를 터트리게 되면, 그 자리에 모인 사람들은 어느새 친한 친구가 된 기분을 느끼게 된다. 그때까지 어색했던 분위기는 사라지고 웃음을 공유한 사람들은 서로 말을 건네며 이야기를 주고받는다. 따라서 유머감각이 없는 리더는 조직을 하나로 통합할 수 없다. 유머는 리더 자신이 부하 직원의 관심을 끌기 위해 필요한 것이 아니라, 부하 직원이 연대감을 가질 수 있도록 하기 위한 도구다. -p.224
게으름을 피우지 않는데도 일의 효율이 오르지 않거나 쓸데없이 야근을 하는 사람들은 오늘 당장 해야 할 일과 나중에 해도 될 일을 구분하지 못하는 경우가 대부분이다. 막연하게 ‘이것도 해야 하고 저것도 해야 하는데’하며 우왕좌왕하다 별로 급하지 않은 일을 먼저 처리해버리기 때문에, 막상 오늘 해야 할 일을 하려면 시간에 쫓기게 된다. 또 앞으로 몇 주에 걸쳐 처리해야 하는 일에 대해서는 어느 것부터 손을 대야 할지 몰라 쩔쩔매는 사람도 있다. 하지만 아무리 많은 일이 산적해 있다 해도 ‘오늘 해야 할 일’만을 차분히 간추려보면 그다지 어마어마한 양은 아니다. 내일 일을 걱정하지 말고, 오늘 해야 할 일에만 집중하자. 의외로 수월하게 일을 끝낼 수 있을 것이다. -p.64
능력이 없는 상사일수록 정보를 더욱 숨기려고 한다. 이렇게라도 하지 않으면 자신의 권위를 내세울 수 없다. 이런 사실도 몰랐냐며 부하 직원을 무시하는 언행을 일삼는 상사일수록, 일을 못하는 사람일 가능성이 크다. 실제로 이런 상사들은 업무의 효율화를 방해하며 회사에 민폐를 끼친다. 또한 정보를 독점하고 공개하지 않는 것은 ‘독재적인 경영자’의 상투적인 수법이기도 하다. 판단에 도움이 되는 모든 정보를 자신이 거머쥐고 있기 때문에 어떤 의사결정도 마음대로 할 수 있다. 따라서 부하 직원에게는 일말의 기회도 주지 않고, 오직 자신이 결정한 대로만 움직이게 한다. 이런 사람들은 자신은 회사의 두뇌고, 나머지 직원들은 그저 수족에 불과하다고 생각한다. -p.95
일은 분명 인생의 일부다. 사람이 태어나서 죽을 때까지 하는 일은 모두 그 사람의 인생의 일부가 된다. 하지만 ‘워크 라이프 밸런스’에서 ‘라이프’가 인생 전반을 뜻하는 것이라고 착각해서는 안 된다. 여기서 말하는 ‘라이프’는 ‘인생’이 아니라 ‘사생활’로 해석해야 한다. 그런데 이것을 정확하게 이해하고 있는 사람은 많지 않다. 당연히 사생활에 일이 포함되지 않는다. 아무리 ‘일은 나의 인생’이라고 떠들어대는 사람들도 직장에서의 일상을 사생활이라고 생각하지는 않을 것이다. 따라서 한 사람의 사생활이 어떠한가는 그 사람의 일에 대한 충실도와는 근본적으로 무관하다. 별개의 문제인 것이다. -p.132
물론 회의에 의제가 된 이상 여러 사람의 의견을 참고하는 것도 좋겠지만, 먼저 담당자가 명확한 결론을 내려놓지 않으면 절대로 좋은 의사결정을 내릴 수 없다. 게다가 논의를 거쳐 도출한 결론은 책임 소재가 불분명하다. 회의에 참석하는 사람들은 안건을 자기 문제로 여기며 끝까지 고민하지 않기 때문에, 다수의 의견으로 결론지어진 결정에 대한 책임감도 줄어들게 된다. 이런 식으로는 결코 좋은 결론을 이끌어낼 수 없다. 따라서 필자의 회사는 신제품 기획 회의를 할 때에는 자유로운 토론으로 창조적인 아이디어를 끌어내는 ‘브레인스토밍’을 절대로 하지 않았다. 창조적인 아이디어를 요하는 광고회사에서는 브레인스토밍을 자주 활용하는데, 이는 시간 낭비일 뿐이다. -p.189
유머에는 여러 가지 효용이 있다. 긴장된 분위기를 편안하게 만들어주기도 하고, 신기하리만치 함께 웃던 사람들끼리는 웃음만으로도 한솥밥을 먹는 식구처럼 동료 의식을 갖게 한다. 예를 들어 처음 대면하는 사람들이 많은 결혼식 피로연장에서 누군가 재치 있는 농담을 해 폭소를 터트리게 되면, 그 자리에 모인 사람들은 어느새 친한 친구가 된 기분을 느끼게 된다. 그때까지 어색했던 분위기는 사라지고 웃음을 공유한 사람들은 서로 말을 건네며 이야기를 주고받는다. 따라서 유머감각이 없는 리더는 조직을 하나로 통합할 수 없다. 유머는 리더 자신이 부하 직원의 관심을 끌기 위해 필요한 것이 아니라, 부하 직원이 연대감을 가질 수 있도록 하기 위한 도구다. -p.224
목차
목차
지은이의 말_부족한 것은 시간이 아니라 일의 속도다!
1장 반드시 데드라인을 정해놓고 일하라
바보들은 걸핏하면 야근을 하면서 불평만 한다
부지런해서 야근을 하는 게 아니라 생산성이 낮아서다
문제 1_필요 없는 일에 전력을 쏟고 있다
문제 2_시끌벅적한 사무실은 집중력만 빼앗는다
문제 3_판단이 느린 기업은 일상 업무도 느슨하다
시간을 정해놓으면 반드시 효율이 오른다
시간을 쏟지 않으면 일의 질이 떨어질까?
서류를 시계열로 정리해 오늘 할 일을 명확히 하라
일은 숙제로 미루지 말고 열의가 있을 때 해치워라
일의 우선순위는 자신의 선호도에 따라 정하면 된다
능력 차이는 효율 향상으로 역전이 가능하다
2장 결단력이 있어야 데드라인을 지킬 수 있다
일의 속도가 곧 판단의 속도다
의사결정을 위한 정보는 모두 현장에 있다
정보를 공유해 조직 전체의 판단력을 높여야 한다
조정형 리더는 조직의 결단력을 둔화시킨다
회사의 이익 앞에서는 누구의 의견이든 평등하다
조령모개가 되더라도 올바른 판단은 과감하게 실행하라
갈피를 못 잡고 있다면 일단 저질러라
회사의 고질적인 문제, 절대 방치하지 마라
복잡하고 심각한 문제에 봉착하면 세분화하라
실패해도 죽지 않는다고 여기면 속전속결이 가능하다
3장 일 잘하는 사람일수록 사생활에도 충실하다
일과 사생활을 포괄하는 인생 전체를 두고 생각하라
일에 쏟아 붓는 시간은 적으면 적을수록 좋다
일의 대척점은 휴식이 아니라 취미생활이어야 한다
일을 못하는 사람일수록 좋은 사람인 척 연기한다
사원 교육은 쓸데없는 짓일 뿐이다
매뉴얼화 할 수 없는 암묵지는 스스로 터득해야 한다
기술을 훔칠 수 없는 사람은 발전하지 못한다
일을 잘하는 사람이라는 평가만으로는 성공할 수 없다
철저한 ‘팔로워십’에서 강한 리더십이 탄생한다
목표는 주위에 공언하고 총력을 기울여라
경영자가 되고 싶다면 독립을 목표로 하라
4장 데드라인이 속전속결하는 회의를 만든다
회의만큼 업무의 효율화에 도움을 주는 것도 없다
회의는 최전선을 연상케 하듯 치열해야 한다
회의에서 어설픈 변명은 절대 허용해선 안 된다
회의는 논의하는 시간이 아니라 결정하는 시간이다
여럿이 지혜를 모으는 브레인스토밍은 시간 낭비다
논리적으로 설명하는 능력도 회의로 단련된다
사원의 의존성만 조장하는 무익한 회의는 당장 개선하라
데드라인이 있는 회의는 리더에게도 각오를 요구한다
데드라인 관리는 지속하는 데 의미가 있다
5장 데드라인으로 부하 직원을 움직여라
일은 부하 직원에게 맡기고 데드라인으로 관리하라
부하 직원에 대한 최고의 포상은 상사의 침묵이다
부하 직원의 거짓말은 절대로 허용해서는 안 된다
리더에게는 주도면밀한 위기관리 능력이 요구된다
리더는 항상 유머감각을 갈고닦아야 한다
리더는 담당자 다음으로 그 분야에 정통해야 한다
핵심이 없는 경영전략으로는 회사를 움직일 수 없다
장기적 계획보다 현장 쇄신이 더 중요하다
경영비전의 수립보다 인재 확보가 더 중요하다
지은이의 말_부족한 것은 시간이 아니라 일의 속도다!
1장 반드시 데드라인을 정해놓고 일하라
바보들은 걸핏하면 야근을 하면서 불평만 한다
부지런해서 야근을 하는 게 아니라 생산성이 낮아서다
문제 1_필요 없는 일에 전력을 쏟고 있다
문제 2_시끌벅적한 사무실은 집중력만 빼앗는다
문제 3_판단이 느린 기업은 일상 업무도 느슨하다
시간을 정해놓으면 반드시 효율이 오른다
시간을 쏟지 않으면 일의 질이 떨어질까?
서류를 시계열로 정리해 오늘 할 일을 명확히 하라
일은 숙제로 미루지 말고 열의가 있을 때 해치워라
일의 우선순위는 자신의 선호도에 따라 정하면 된다
능력 차이는 효율 향상으로 역전이 가능하다
2장 결단력이 있어야 데드라인을 지킬 수 있다
일의 속도가 곧 판단의 속도다
의사결정을 위한 정보는 모두 현장에 있다
정보를 공유해 조직 전체의 판단력을 높여야 한다
조정형 리더는 조직의 결단력을 둔화시킨다
회사의 이익 앞에서는 누구의 의견이든 평등하다
조령모개가 되더라도 올바른 판단은 과감하게 실행하라
갈피를 못 잡고 있다면 일단 저질러라
회사의 고질적인 문제, 절대 방치하지 마라
복잡하고 심각한 문제에 봉착하면 세분화하라
실패해도 죽지 않는다고 여기면 속전속결이 가능하다
3장 일 잘하는 사람일수록 사생활에도 충실하다
일과 사생활을 포괄하는 인생 전체를 두고 생각하라
일에 쏟아 붓는 시간은 적으면 적을수록 좋다
일의 대척점은 휴식이 아니라 취미생활이어야 한다
일을 못하는 사람일수록 좋은 사람인 척 연기한다
사원 교육은 쓸데없는 짓일 뿐이다
매뉴얼화 할 수 없는 암묵지는 스스로 터득해야 한다
기술을 훔칠 수 없는 사람은 발전하지 못한다
일을 잘하는 사람이라는 평가만으로는 성공할 수 없다
철저한 ‘팔로워십’에서 강한 리더십이 탄생한다
목표는 주위에 공언하고 총력을 기울여라
경영자가 되고 싶다면 독립을 목표로 하라
4장 데드라인이 속전속결하는 회의를 만든다
회의만큼 업무의 효율화에 도움을 주는 것도 없다
회의는 최전선을 연상케 하듯 치열해야 한다
회의에서 어설픈 변명은 절대 허용해선 안 된다
회의는 논의하는 시간이 아니라 결정하는 시간이다
여럿이 지혜를 모으는 브레인스토밍은 시간 낭비다
논리적으로 설명하는 능력도 회의로 단련된다
사원의 의존성만 조장하는 무익한 회의는 당장 개선하라
데드라인이 있는 회의는 리더에게도 각오를 요구한다
데드라인 관리는 지속하는 데 의미가 있다
5장 데드라인으로 부하 직원을 움직여라
일은 부하 직원에게 맡기고 데드라인으로 관리하라
부하 직원에 대한 최고의 포상은 상사의 침묵이다
부하 직원의 거짓말은 절대로 허용해서는 안 된다
리더에게는 주도면밀한 위기관리 능력이 요구된다
리더는 항상 유머감각을 갈고닦아야 한다
리더는 담당자 다음으로 그 분야에 정통해야 한다
핵심이 없는 경영전략으로는 회사를 움직일 수 없다
장기적 계획보다 현장 쇄신이 더 중요하다
경영비전의 수립보다 인재 확보가 더 중요하다
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