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한 입에 쏙 들어오는 식스시그마
원제 : ONE BITE AT A TIME
- 데이비드 브루스터 외 저
- 윤좌근 역
- 21세기북스
- 2009년 08월 27일
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ISBN: 9788950916800
134쪽
145 x 220 (㎜)
양장본
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책 소개
출판사 리뷰
유능한 경영자들은 성과를 달성하는 데 식스시그마를 어떻게 활용하고 있을까?
업무 효율성을 높이고 싶으십니까?
당신이 업무 효율성을 높이고 품질을 개선할 방법을 찾고 있는 현장 관리자나 팀장이?라면, 이 책은 바로 당신을 위한 책이다.
은행에서부터 지방의 병원에 이르는 수많은 기관과 조직들이 한 번에 한 입씩 방식을 통해서, 50% 이상의 서비스 개선 효과를 봤고 금전적으로는 수만 달러에서 수십만 달러의 이익을 실현했다. 당신이 중소기업의 사장이거나 대기업 혹은 비슷한 규모의 조직에서 팀을 이끌고 있는 관리자라면 이 방식은 매...
유능한 경영자들은 성과를 달성하는 데 식스시그마를 어떻게 활용하고 있을까?
업무 효율성을 높이고 싶으십니까?
당신이 업무 효율성을 높이고 품질을 개선할 방법을 찾고 있는 현장 관리자나 팀장이라면, 이 책은 바로 당신을 위한 책이다.
은행에서부터 지방의 병원에 이르는 수많은 기관과 조직들이 한 번에 한 입씩 방식을 통해서, 50% 이상의 서비스 개선 효과를 봤고 금전적으로는 수만 달러에서 수십만 달러의 이익을 실현했다. 당신이 중소기업의 사장이거나 대기업 혹은 비슷한 규모의 조직에서 팀을 이끌고 있는 관리자라면 이 방식은 매우 유용할 것이다. 한 번에 한 입씩 방식은 품질 및 경영 개선 방법인 식스시그마에 기반을 두고 있다. 식스시그마는 1980년대 모토로라에서 개발된 이래 GE, 듀폰, 포드 및 하니웰 등 세계적으로 유명하고 수익률이 높은 대부분의 회사들이 도입하고 있다. 그렇다고 수백 억의 예산을 주무를 수 있는 다국적기업만 식스시그마의 혜택을 받을 수 있는 건 아니다.
이제 그 방법을 이 책에서 함께 찾아보자!
한 번에 한 입씩?
도대체 어떤 방법을 의미하는가?
변화는 힘들다. 그것도 모든 것을 한 번에 바꾸는 것은 더 힘들다.
하지만 방법이 없는 것은 아니다.
한 번에 한 입씩 방법은 대기업 시스템에나 어울리는 식스시그마의 복잡성을 제거했다. 그리고 식스시그마의 5단계 개선 모델을 몇 가지 경영 혁신 방법과 접목시켰다. 그 결과 훨씬 단순하지만 효과는 뛰어난 방법으로 관리자들과 팀원들이 더 편리하게 업무를 수행할 수 있게 되었다.
식스시그마에 대해 한 번도 들어본 적이 없는 사람도 전혀 걱정할 필요는 없다. 이 책에 필요한 모든 내용이 담겨 있다. 반면에 식스시그마에 이미 익숙한 사람이라면, 한 번에 한 입씩 방식이 통계적인 분석 결과를 강조하지 않으면서 비교적 단기간에 효율적으로 업무를 개선하는 데 초점을 맞추었음을 알게 될 것이다.
결국 경영이란 팀에서 최선의 결과를 도출하는 일이다. 한 번에 한 입씩 방식은 쉽고 강력한 방법을 통해 당신의 업무 능력을 탁월하게 향상시켜 줄 것이다.
그런데 아무리 좋은 방식도 이해하기 힘들면 나와는 상관 없는 그저 하나의 이론일 뿐이다. 하지만 이 책은 경영학이나 경제학과 거리가 먼 사람들도 편히 읽을 수 있도록 스토리를 이용해 식스시그마를 설명하고 있다.
자, 어려울 것이라는 선입관은 털어버리고 재미있는 소설을 읽는다고 생각하면서 소파에 편히 앉기만 하면 된다. 그러면 식스시그마가 당신의 머리 속에 박히게 될 것이다.
저자 소개
저자 데이비드 브루스터, 게리 칼웰
데이비드 브루스터와 게리 칼웰은 약 15년 전에 16세 청소년들에게 거미줄을 타고 올라가거나 상상의 강을 건너려면 어떻게 팀웍을 이루어서 협력해야 하는지를 함께 가르친 적이? 있다. 두 사람 다 경험이 많은 컨설턴트이며 교육 전문가이다. 그들의 다양한 경력은 연구, 품질관리, 운용관리, 인사, 연수 및 연수 개발, 문서 정리 및 정보 통신 분야를 망라한다. 데이비드와 게리는 통신, 금융, 건강관리, 제조, 광산, 일차 산업, 출판 및 공공 설비를 포함한 광범위한 산업 분야에서 근무했다. 두 사람 다 호주의 멜버른에 거주한다.
데이비드 브루스터는 10년간 체험 경영 학습을 이끌었고 10년간 컨설턴트 및 교육 전문가로 활동했다. 데이비드는 뛰어난 연설가이자 조정자이다. 그는 상당수의 산업 그룹 회의와 고객들과 함께 하는 워크숍과 세미나를 개최하였다. 현재는 호주 연설가협회의 회장이다. 그는 대학의 응용과학 분야를 매우 우수한 성적으로 졸업했으며 정보시스템 분야의 석사 학위를 가지고 있다. 저서로는 「단순함을 통한 성공: 경영의 근본으로 회귀하라」가 있다.
게리 칼웰은 1995년부터 컨설팅 회사를 이끌고 있다. 교수설계자로서 게리는 고객 서비스, 교수 교육 및 품질관리 등에 관련된 사내 소프트웨어 개발 및 경영 훈련을 지원하는 시스템 트레이닝을 개발했다. 또한 일련의 변화 경영을 지원하기 위한 문서 정리 프로젝트를 진행했다. 게리는 이 분야의 쌍방향 워크숍을 수없이 개최했고 지방 및 전국 규모의 관련 회의에 참석했다. 그는 엔지니어링 분야의 학사 학위와 인력개발 분야의 석사 학위를 소지하고 있다.
역자 윤좌근
서강대학교 영어영문학과를 졸업했고, 서강대학교 경영대학원에서 MBA를 받았다. 해태그룹 종합조정실을 비롯하여 해태그룹에서 20년을 근무했으며 그 후 여러 중소기업에서 해외사업 관련 업무를 수행하였다. 현재 중소기업을 대상으로 국제계약 관련 업무컨설팅을 제공하는 제이케이 트랜스 앤드 컨설팅의 대표이다.
역자 소개
서강대학교 영어영문학과를 졸업했고, 서강대학교 경영대학원에서 MBA를 받았다. 해태그룹 종합조정실을 비롯하여 해태그룹에서 20년을 근무했으며 그 후 여러 중소기업에서 해외사업 관련 업무를 수행하였다. 현재 중소기업을 대상으로 국제계약 관련 업무컨설팅을 제공하는 제이케이 트랜스 앤드 컨설팅의 대표이다.
책 속에서
<12~15쪽>
“지난주에 말이야, 이사님이 주간별 클레임 처리 실적을 높여야 한다고 말씀하셨지. 그리고 어제는 나를 당신 방으로 부르더니 구조조정의 필요성을 역설하시는 거야. 우리 팀이 종전보다 더 많은 일을 하고 있는데도, 이사님은 전반적인 비용 절감을 원하시더라고. 나하고 다른 두 팀장인 아만다와 아론에게 각자의 팀을 점검할 기간을 3개월 주면서 더 능률적인 방안을 찾아내라고 하셨지. 만일 우리가 기간 내에 획기적인 방안을 찾지 못하면 우리 팀장들 중 한 명과 몇 명의 팀원은 해고당할 거야. 남은 사람들은 엄청난 업무압박을 받을 테고. 정말 어처구니없는 일 아니야? 계속 인원을 줄이면서 어떻게 더 높은 실적을 요구할 수 있는 거지? 우리 팀만 봐도, 사람을 줄일 게 아니라 더 뽑아야 할 상황이라고. 우리 팀원들 중 절반은 입사 후 교육 한번 제대로 받지 못했거든.”
줄리아는 내가 10여 분간 계속 넋두리를 하도록 내버려 두었다. 나는 이번 최후통첩이 얼마나 불공평한 처사인지를 열심히 설명했다. 우리 팀원들은 이미 많은 시간 야근을 하고 있으며 이번 싸움이 정말로 해볼 만한 가치가 있는지 의심스럽다고 말했다.
........
“너희 팀의 생산성을 향상시키기 위해 네가 할 수 있는 일이 틀림없이 있을 거야. 방법은 항상 있기 마련이거든.”
“나도 생각을 안 해본 건 아니야. 아이디어를 얻기 위해서 모든 업무 리스트를 다 살펴봤지. 몇 가지 개선할 점이 눈에 띄기는 해. 그렇지만 우리 팀원들은 이미 충분히 열심히 일하고 있어. 모든 사람이 110% 일하고 있다고!”
<44~45쪽>
“맞는 말입니다. 그런데 과거 우리가 했던 방식을 떠올려 봅시다. 해결해야 할 일이 너무 많아서 어디서부터 시작해야 할지도 모르고, 결국은 아무것도 해결하지 못한 채 끝나지 않았나요?”
“저도 집에서 똑같은 문제에 부딪친 적이 있어요.” 클레임 평가 분야에서 가장 오랜 동안 근무한 트레버가 말했다. “집안 곳곳 손봐야 할 곳이 얼마나 많은지, 일요일 아침에 일어날 때마다 ‘제일 먼저 어딜 손보지?’ 하는 고민에 휩싸이곤 했어요. 결국 아무것도 하지 않은 채 골프를 치러 가긴 했지만요. 휴, 덕분에 골프 실력만 늘었다니까요.”
웃음이 가라앉기를 기다렸다가 나는 말을 이었다.
“좋은 예입니다, 트레버. 집안일은 해도해도 끝이 없는 일이라, 대부분은 그냥 아무것도 하지 않고 내버려둘 거예요. 골프 얘기가 나와서 말인데요, 골프는 본인도 모르는 사이에 천천히 하지만 꾸준하게 조금씩 실력이 나아지고 있지요. 한 번에 한 입씩 말입니다. 아무도 한 번에 자세를 완벽하게 교정해서 프로 골퍼가 되기를 기대할 순 없지요. 마찬가지로 우리 부서 또한 한 번에 아무 문제없는 부서로 만들 수는 없습니다. 그러나 만약 중요하면서도 ‘소화시킬 수 있을 정도’의 문제를 발견한다면, 우리는 적어도 올바른 방향으로 가고 있는 겁니다.
오늘 우리는 많은 논쟁거리와 문제점들을 정의할 겁니다. 오늘 토의된 후 선정되지 않은 문제들도 그대로 묻히는 것이 아니라 기록으로 남아서 향후에 해결해 나갈 것입니다. 그러나 지금은 오직 한 입에 몰두해야할 때입니다.” 나는 지금 나왔던 모든 얘기를 기록할 수 있도록 되새겼다.
<105~106쪽>
우리는 문제의 원인 중 가장 핵심이 되는 원인을 완벽하게 이해하고 모니카가 만든 간단하고 보기 쉬운 차트를 보며 의견을 교환했다. 그리고 각각의 원인에 대한 예상 해결 방안에 대해 브레인스토밍을 하고 각 원인마다 약 6개 정도의 대처방안을 끌어냈다. 그 후 실제로 수행할 수 있는지, 또 프로세스 지연 문제를 얼마큼이나 개선할 수 있는지에 따라 점수를 매겼다.
그 결과, 열두 개의 수행 과제가 도출되었다. 줄리아는 각 미니 프로젝트에 필요한 모든 업무를 분석하기에 앞서, 각 미니 프로젝트의 처음 두 세 단계만 먼저 이해하라고 조언했었다. 그래야 나중에 수정되거나 없어지는 일들에 괜한 수고를 안 한다는 얘기였다. 그것은 적절하고도 합리적인 충고였다. 허탕치는 일로 판명될 일에 쓸데없는 수고를 하지 않아도 됐기 때문이다.
주요 목표는 각 과제를 감당할 수 있을 만큼 적게 쪼개는 일이었다. 우리는 1인1과제의 원칙을 세웠다. 즉, 한 사람이 하나의 과제를 끝마칠 수 있는 수준이 가장 적합하다고 판단했다. 모든 과제를 그 정도의 크기로 쪼개는 일에는 훈련된 사고구조와 예리한 의문 제기가 필요했다. 이렇게 되면 각자가 맡은 일에 책임자가 되는 터였다. 충분한 협의를 통해 그 업무의 담당자가 되었기 때문에 과제를 완수하지 못했을 때 다른 사람을 비난할 수가 없었다.
약 두 시간 뒤에 모든 계획이 마무리되었다. 모든 팀원들이 적어도 한 가지씩 과제를 맡았다.
“지난주에 말이야, 이사님이 주간별 클레임 처리 실적을 높여야 한다고 말씀하셨지. 그리고 어제는 나를 당신 방으로 부르더니 구조조정의 필요성을 역설하시는 거야. 우리 팀이 종전보다 더 많은 일을 하고 있는데도, 이사님은 전반적인 비용 절감을 원하시더라고. 나하고 다른 두 팀장인 아만다와 아론에게 각자의 팀을 점검할 기간을 3개월 주면서 더 능률적인 방안을 찾아내라고 하셨지. 만일 우리가 기간 내에 획기적인 방안을 찾지 못하면 우리 팀장들 중 한 명과 몇 명의 팀원은 해고당할 거야. 남은 사람들은 엄청난 업무압박을 받을 테고. 정말 어처구니없는 일 아니야? 계속 인원을 줄이면서 어떻게 더 높은 실적을 요구할 수 있는 거지? 우리 팀만 봐도, 사람을 줄일 게 아니라 더 뽑아야 할 상황이라고. 우리 팀원들 중 절반은 입사 후 교육 한번 제대로 받지 못했거든.”
줄리아는 내가 10여 분간 계속 넋두리를 하도록 내버려 두었다. 나는 이번 최후통첩이 얼마나 불공평한 처사인지를 열심히 설명했다. 우리 팀원들은 이미 많은 시간 야근을 하고 있으며 이번 싸움이 정말로 해볼 만한 가치가 있는지 의심스럽다고 말했다.
........
“너희 팀의 생산성을 향상시키기 위해 네가 할 수 있는 일이 틀림없이 있을 거야. 방법은 항상 있기 마련이거든.”
“나도 생각을 안 해본 건 아니야. 아이디어를 얻기 위해서 모든 업무 리스트를 다 살펴봤지. 몇 가지 개선할 점이 눈에 띄기는 해. 그렇지만 우리 팀원들은 이미 충분히 열심히 일하고 있어. 모든 사람이 110% 일하고 있다고!”
<44~45쪽>
“맞는 말입니다. 그런데 과거 우리가 했던 방식을 떠올려 봅시다. 해결해야 할 일이 너무 많아서 어디서부터 시작해야 할지도 모르고, 결국은 아무것도 해결하지 못한 채 끝나지 않았나요?”
“저도 집에서 똑같은 문제에 부딪친 적이 있어요.” 클레임 평가 분야에서 가장 오랜 동안 근무한 트레버가 말했다. “집안 곳곳 손봐야 할 곳이 얼마나 많은지, 일요일 아침에 일어날 때마다 ‘제일 먼저 어딜 손보지?’ 하는 고민에 휩싸이곤 했어요. 결국 아무것도 하지 않은 채 골프를 치러 가긴 했지만요. 휴, 덕분에 골프 실력만 늘었다니까요.”
웃음이 가라앉기를 기다렸다가 나는 말을 이었다.
“좋은 예입니다, 트레버. 집안일은 해도해도 끝이 없는 일이라, 대부분은 그냥 아무것도 하지 않고 내버려둘 거예요. 골프 얘기가 나와서 말인데요, 골프는 본인도 모르는 사이에 천천히 하지만 꾸준하게 조금씩 실력이 나아지고 있지요. 한 번에 한 입씩 말입니다. 아무도 한 번에 자세를 완벽하게 교정해서 프로 골퍼가 되기를 기대할 순 없지요. 마찬가지로 우리 부서 또한 한 번에 아무 문제없는 부서로 만들 수는 없습니다. 그러나 만약 중요하면서도 ‘소화시킬 수 있을 정도’의 문제를 발견한다면, 우리는 적어도 올바른 방향으로 가고 있는 겁니다.
오늘 우리는 많은 논쟁거리와 문제점들을 정의할 겁니다. 오늘 토의된 후 선정되지 않은 문제들도 그대로 묻히는 것이 아니라 기록으로 남아서 향후에 해결해 나갈 것입니다. 그러나 지금은 오직 한 입에 몰두해야할 때입니다.” 나는 지금 나왔던 모든 얘기를 기록할 수 있도록 되새겼다.
<105~106쪽>
우리는 문제의 원인 중 가장 핵심이 되는 원인을 완벽하게 이해하고 모니카가 만든 간단하고 보기 쉬운 차트를 보며 의견을 교환했다. 그리고 각각의 원인에 대한 예상 해결 방안에 대해 브레인스토밍을 하고 각 원인마다 약 6개 정도의 대처방안을 끌어냈다. 그 후 실제로 수행할 수 있는지, 또 프로세스 지연 문제를 얼마큼이나 개선할 수 있는지에 따라 점수를 매겼다.
그 결과, 열두 개의 수행 과제가 도출되었다. 줄리아는 각 미니 프로젝트에 필요한 모든 업무를 분석하기에 앞서, 각 미니 프로젝트의 처음 두 세 단계만 먼저 이해하라고 조언했었다. 그래야 나중에 수정되거나 없어지는 일들에 괜한 수고를 안 한다는 얘기였다. 그것은 적절하고도 합리적인 충고였다. 허탕치는 일로 판명될 일에 쓸데없는 수고를 하지 않아도 됐기 때문이다.
주요 목표는 각 과제를 감당할 수 있을 만큼 적게 쪼개는 일이었다. 우리는 1인1과제의 원칙을 세웠다. 즉, 한 사람이 하나의 과제를 끝마칠 수 있는 수준이 가장 적합하다고 판단했다. 모든 과제를 그 정도의 크기로 쪼개는 일에는 훈련된 사고구조와 예리한 의문 제기가 필요했다. 이렇게 되면 각자가 맡은 일에 책임자가 되는 터였다. 충분한 협의를 통해 그 업무의 담당자가 되었기 때문에 과제를 완수하지 못했을 때 다른 사람을 비난할 수가 없었다.
약 두 시간 뒤에 모든 계획이 마무리되었다. 모든 팀원들이 적어도 한 가지씩 과제를 맡았다.
목차
목차
머리말
01장 최후 통첩
02장 한 번에 한 입씩
03장 완벽주의자의 함정
04장 기본 도구면 충분해
05장 희망의 다섯 단계
06장 비상 회의
07장 우리는 누구인가
08장 내가 만약 고객이라면
09장 브레인스토밍의 법칙
10장 끼리끼리 분류하기
11장 골디락스 게임을 할 시간
12장 윈윈윈 상황
13장 중간점검
14장 80/20 법칙
15장 문제를 알다
16장 뼈만 남은 물고기
17장 스스로 움직이는 팀원
18장 아만다의 잠적
19장 데드라인
20장 언제까지 지속될까
21장 마지막 모임
22장 20분의 프레젠테이션
23장 한 번에 한 입씩 프로젝트를 시작하라
맺는말
머리말
01장 최후 통첩
02장 한 번에 한 입씩
03장 완벽주의자의 함정
04장 기본 도구면 충분해
05장 희망의 다섯 단계
06장 비상 회의
07장 우리는 누구인가
08장 내가 만약 고객이라면
09장 브레인스토밍의 법칙
10장 끼리끼리 분류하기
11장 골디락스 게임을 할 시간
12장 윈윈윈 상황
13장 중간점검
14장 80/20 법칙
15장 문제를 알다
16장 뼈만 남은 물고기
17장 스스로 움직이는 팀원
18장 아만다의 잠적
19장 데드라인
20장 언제까지 지속될까
21장 마지막 모임
22장 20분의 프레젠테이션
23장 한 번에 한 입씩 프로젝트를 시작하라
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