그대 아직 꿈꾸고 있는가?

실리콘밸리 소재 한국의 IT산업 전진기지인 I-PARK에서 ‘한국 IT기업 생존전략’이라는 주제의 세미나에 참석할 기회가 생겼다. 여행업과 다른 분야라 가벼운 마음으로 참여했는데 이게 웬일인가. 세미나를 마치자 머리에 쥐가 나는 듯 했다. 한국의 IT산업과 여행업이 처한 현실이 놀랍도록 비슷했기 때문이다. 한국 IT산업을 원초적인 부분부터 적나라하게 파헤치는 I-PARK 원장의 특별 강좌를 듣고 있자니 한국 여행업이 처한 안타까운 현실이 새삼 떠올라 동병상련의 아픔을 느꼈다.

1만1,000여 개의 한국 IT기업 가운데 실리콘밸리에서 생존 할 수 있는 기업은 기껏해야 50개 미만이라고 전문가들은 판단한다. 한국에서는 좋게 말하면 은근과 끈기의 민족정신 때문에, 실제는 대박 환상에 젖어 무작정 버티는 기업이 많아 미국에서보다는 생존율이 약간 높을 것으로 추정한다. 그러나 이들 기업들을 실리콘밸리라는 세계무대로 옮겨 놓으면 생존가능성은 약 0.5%정도라고 한다. 세계 최첨단의 기술을 자랑하는 IT강국의 수준이 이 정도인 것이다. 한국의 IT기업들이 실패하는 여러 요인 중 가장 중요한 것은 다음 단계Next Step에 대한 비전Vision의 결핍이라고 한다. 빌게이츠는 기업의 미래에 대한 비전 제시자이지, 첨단 기술자가 아니라고 한다. 어쩌면 한낱 몽상가로 여겨질지도 모르지만 그의 천재성은 기업의 운명을 변화시키고 나아가서는 세계를 변화시켰다.

하지만 한국의 IT산업은 그 뿌리를 거슬러 올라가보면 삼성, SK, 한국통신 등 몇 개의 대기업에서 기술을 습득하고, 신기술을 개발하여 대박을 꿈꾸며 창업을 한다. 이들이 어느 정도 자리를 잡아갈 무렵 후배들은 과거 선배들이 그랬던 것처럼 비슷비슷한 아이템으로 또다시 창업을 한다. 이렇게 창업의 뿌리가 단지 몇 개의 나뭇가지에서 파생되다보니 기업의 내부 사정을 조금만 들여다보면 대체로 유사하다. 대부분의 기업들은 비전을 현실화 시켜줄 수 있는 Next Step으로의 전환 과정에서 발생한 절벽 틈새(The Chasm)로 빠져버린다는 것이다.

눈을 돌려 우리 여행업의 현실을 살펴보자. 한국의 여행업에는 마케팅이 없다. 그뿐만이 아니다. 우리 여행업에서는 경쟁사에 대한 과학적인 분석(Competitive Analysis), 차별성(Differentiations), 틈새시장 공략(Identifying Penetration Segment), 제품 포지셔닝(Product Positioning), 가격정책(Market Driving Pricing), 교육(Training of Sales and Support Team), 고객과 직원에 대한 보상(Incentive Management)시스템 등 과학적인 시장 공략법을 좀체 찾아볼 수가 없다.

한국 IT산업이 그렇듯이 대부분 여행사들도 과거 몇 개의 대형여행사에서 업무를 배워 창업을 한다. 그리고 그곳에서 배웠던 지식을 그대로 후배들에게 가르친다. 그 결과 대부분의 여행사에 과학적인 마케팅이 존재할리 만무하고, 덤핑위주의 신문 광고로 일간지 수익에만 공헌하고 있다. 선배들에게 배운 ‘값이 싸면 통한다’라는 유일무이한 전략으로 대박을 꿈꾸며 무작정 신문 광고 전쟁에만 덤벼드는 것이다. 그러다 부도가 나면 비슷비슷한 형태의 또 다른 회사가 생겨나고, 이들 역시 과거의 수법으로 고객을 유인하고 있다.

“매일 신문광고라는 마약을 먹고산다.”는 업계 선배의 말이 생각난다. 과연 한국의 여행업계에 빌게이츠 같은 자가 나타날 수 없는가? 여행업계의 비전은 무엇인가? 누가 ‘Next Step’의 문을 열 것인가? 한국의 여행업계에 ‘삼성’같은 세계적인 브랜드의 여행사가 탄생할 수 없을까? 그대 아직 꿈꾸고 있다면 이 문을 여는 열쇠의 주인공이 될 수 있기를 두 손 모아 기도해 본다.
여행신문 2004년 2월 칼럼


트래블Travel 과 트러블Trouble, 차이는 전문화

‘트래블은 트러블(Travel is Trouble)’
편안한 집을 떠나 새로운 세상에 도전하는 것은 이미 어느 정도의 불편함을 감내할 각오를 가지고 떠나는 것이리라. 동시에 미지에 대한 설렘과 경험은 여행에 참다운 기쁨을 제공한다. 그러나 자칫 다시는 경험하고 싶지 않은 고통을 만나게 될 수도 있다. 낯선 곳에 홀로 던져졌을 때 일어날 수 있는 여러 가지 가능성에 대하여 생각해보자.

오지 트레킹(Trekking)을 전문적으로 하는 사람들이나 미술, 건축, 환경 혹은 고고학 분야 등 특정 분야에 있어서 마니아 수준의 여행자들을 보통 ‘여행 전문인’이라고 부른다. 그러나 여행업계인들은 여행 전문인이기에 앞서 여행자들에게 여행을 만들어주는 ‘트래블 메이커(Travel Maker)’이다. 즉 고객들로 하여금 낯선 환경 속에서 편하게 여행을 즐길 수 있도록 돕는 역할을 수행한다. 또한 이익창출을 목적으로 하는 여행사 조직의 일원이기도 하다. 만약 수익 창출을 고려하지 않는다면 여행 동아리 활동과 다르지 않을 것이다.
그러나 만약 비전문가집단이 고객들에게 여행 상품을 만들어 준다면 장님이 장님의 손을 이끌고 대로를 활보하는 것과 무엇이 다를 것인가. 고객들은 여행사가 만든 여행 상품을 선택하는 순간 그 상품이 전문가 집단에 의하여 만들어져 운영되고 있다고 믿음으로 당연히 이윤을 추구할 권리가 생기는 것이다. 즉 고객은 비전문가 집단이 만든 여행 상품을 선택함으로써 여행이 오히려 고통이 될 수도 있는데, 그렇게 되면 소비자의 입장에서는 돈을 주고 고통의 시간을 구입한 셈이 되는 것이다.

얼마 전 관광업계 강연회에서 들은 다음의 내용은 나를 안타깝게 한다.
“여행업은 저임금을 기초로 한 노동집약적인 산업이다. 현재 여행사에서 겪고 있는 적자경영의 여러가지 원인 중 가장 큰 요인은 과당 경쟁으로 인한 덤핑 상품 판매로 수익이 감소하고, 최근 4~5년 동안 급격히 상승한 종업원 임금 인상에서 원인을 찾을 수 있다.”

과거 여행업계인들은 전문가 집단으로서 대우를 받지 못했다. 이로 인하여 부가적으로 따라오는 저임금 노동구조는 생산성을 저하시키고 우수한 인력이 유입되는 길을 막는 악순환이 거듭되었다.

얼마 전 필자가 몸담고 있는 내일여행이 문화관광부의 지도 감사를 받았다. 이때 업무 흐름에 따른 부분별 상담 매뉴얼을 제시하자 타 회사에서 실시하고 있지 않은 좋은 사례라고 평가받았다. 우리가 여행업에 입문한 후 어떻게 업무를 습득했는지 생각해보자. 대부분의 경우 선배들로부터 구전으로 또는 귀동냥 눈동냥으로 업무를 배우게 된다. 선배들이 축척해 놓은 많은 노하우들이 단지 입으로만 전해지고 있는 현실인 것이다.

로마가 하루아침에 만들어지지 않았듯이 전문가 집단은 어느 날 갑자기 만들어지지 않는다. 수많은 시간동안 축적된 사람들의 경험과 지식들을 한 곳에 모은 매뉴얼을 만들고, 교육을 통해 이를 후배들에게 전달하고, 후배들이 진화시킨다면 여행업계도 전문가 집단으로 당당히 자리 잡을 수 있는 날이 올 것이다. 그럼으로써 여행사가 소비자들에게 ‘트러블 메이커’라는 부도덕한 집단으로 인식되기 보다는 좋은 여행을 만들어 주는 ‘트래블 메이커(Travel Maker)’로서 인식되고 대우받는 날이 올 것이다.
여행신문 2004년 3월 칼럼


순망치한의 동업자 정신

입술과 이빨의 관계처럼 떼려야 뗄 수 없는 밀접한 관계를 가리켜 순망치한(脣亡齒寒)이라고 한다. 우리 관광업계도 다른 업종과 마찬가지로 여러 개의 업종이 순망치한의 관계처럼 얽혀있다. 항공사, 여행사, 랜드사들이 상호 보완적 관계를 유지하며 각각 치열한 생존 경쟁을 벌이고 있는 것이다.
여행사는 항공사와 랜드사로부터 여행 상품의 원천이 되는 여행의 구성요소 항공권, 호텔, 가이드, 전용차량, 기차패스 등를 구입하고 상품을 기획・가공하여 소비자들에게 공급해주는 유통시장 역할을 담당한다. 항공사는 이동에 필요한 교통수단을, 랜드사는 여행지에서 제공되는 서비스 부분을 여행사들에게 공급해 주는 생산자의 역할을 담당하고 있다.

과거에는 항공사, 랜드사, 여행사들의 상호 유기적 관계가 잘 형성되어 있었다. 그러나 최근 사회적 환경의 변화로 이런 순망치한의 유기적 관계가 곳곳에서 파괴되는 모습을 보게 된다. 이런 변화는 IMF 이후 각 기업의 재정난과 IT 산업 및 과학기술의 발전에 따른 유통환경의 변화, 사회적 환경 변화에 따른 각 조직 구성원들의 직업관, 가치관 등이 변한 것이 주된 이유라 할 수 있다. 또한 각 기업들은 IMF 이후 경영악화로 인하여 수단과 방법을 가리지 않는 야생의 먹이사슬 관계로 변하였다. ‘경쟁력 향상을 위한 유통구조의 단순화’라는 그럴듯한 비즈니스 용어로, 혹은 ‘갑 과 을’이라는 계약관계에 의한 힘의 논리로 이러한 생존 법칙은 점점 치열해 졌다. 항공사는 비어 있는 항공 좌석을 채우기 위한, 또는 수익성 있는 미래의 황금 노선확보를 위한 마케팅을 전개함으로서 여행사 및 경쟁 항공사와 우호적인 관계를 파괴시키는가 하면, 여행사들은 자사의 경영악화로 인한 자금난을 ‘우호적인 채무’라는 말로 덧씌워 채무를 한시적으로 정지시켜놓는 일들이 업계의 관행처럼 이어져 오고 있다.
 여행사들은 여행 상품의 경쟁력을 확보하기 위하여 저가의 지상비를 요구하고, 랜드사들은 여행지에서 고객들에게 상품 원가와 기업의 이윤을 보전하기 위하여 쇼핑, 선택 관광을 강요하는 등 비정상적인 방법으로 상품을 운영하였다. 결국 매스컴에 마치 여행업계가 비리의 온상으로 비춰지는 결과를 초래하였다.

최근 몇 년간 순망치한 관계에 있던 업계들의 상호관계 파괴로 인하여 얼마나 황폐화되고 있는가? 우리나라의 여행사, 랜드사 중에서 국제 경쟁력을 갖춘 회사는 과연 몇 개나 될까? 안타깝게도 최근 몇 년 사이에 경쟁력 있는 랜드사들은 모두 문을 닫고 소규모 수준의 랜드사만이 유지되고 있는 실정이다. 적정한 수익이 보장되는 기업 윤리 속에서 국제 경쟁력을 갖춘 항공사, 여행사, 랜드사들이 각각의 위치에서 최선을 다한다면 한국에서도 일본의 JTB같은 여행사가 생겨날 것을 확신한다. 인터넷의 발달로 각 항공사의 홈페이지에는 여행사보다 경쟁력 있는 항공권이 고객들에게 판매되고 있고, 랜드사들은 항공사와 직접 여행프로그램을 만들어 고객들에게 유통시키고 있다. 또한 여행사는 전세기를 이용하여 항공 가격을 직접 결정하거나, 외국 항공사의 한국 판매 대리점을 운영하기 시작하였고, 일부 여행사들은 랜드사를 직접 운영하기도 한다.

현재는 미래 시장에 대한 불확실성으로 곳곳에서 기존 유통 질서의 파괴가 일어나는 변화의 시대이다. 과거의 유통 질서가 옳다고 주장하는 사람은 시대에 뒤쳐지는 어리석은 사람이다. 먹이사슬 구조에서는 한 개체군만 사라져도 나머지 생태계가 파괴된다. 변화의 시대에 순망치한의 동업자 정신이 절박하게 필요한 이유를 평범한 자연의 이치에서 찾아본다.
여행신문 2004년 4월 칼럼