출판사 서평
새로운 가치를 찾아 시장을 개척한 가치혁신 기업 유니클로 창시자
야나이 다다시가 직접 집필한 국내 최초 경영 보고서!
2009년 선정 일본 부자 1위! 최근 5년간 매출 90% 상승, 매장 수 3배 확장, 평균 영업이익률 15% 달성! 전세계적 불황 속에 아무도 상상할 수 없었던 사상 초유의 성과를 거둔 유니클로. 그들은 어떻게 위기를 넘어 세계일류 조직으로 성장할 수 있었을까? 정체현상을 늘 경계하고 지속적인 사내개혁에 도전하는 유니클로 창시자 야나이 다다시가 직접 밝히는 생생한 경영 보고서!
국내 최초로 소개되는 유...
새로운 가치를 찾아 시장을 개척한 가치혁신 기업 유니클로 창시자
야나이 다다시가 직접 집필한 국내 최초 경영 보고서!
2009년 선정 일본 부자 1위! 최근 5년간 매출 90% 상승, 매장 수 3배 확장, 평균 영업이익률 15% 달성! 전세계적 불황 속에 아무도 상상할 수 없었던 사상 초유의 성과를 거둔 유니클로. 그들은 어떻게 위기를 넘어 세계일류 조직으로 성장할 수 있었을까? 정체현상을 늘 경계하고 지속적인 사내개혁에 도전하는 유니클로 창시자 야나이 다다시가 직접 밝히는 생생한 경영 보고서!
국내 최초로 소개되는 유니클로 야나이 다다시의 첫 책! 본인 외에는 누구도 알지 못했던 유니클로의 새로운 이야기가 펼쳐진다!
2010년 가을, “아름다우면서도 편하다”는 카피와 잘 어울리는 배우 공효진이 깔끔하면서도 시크한 패션으로 등장하는 텔레비전 광고가 눈길을 끌고 있다. 바로 유니클로의 광고이다.
모든 산업이 침체일로를 걷고, 그 중에서도 대표적인 사양 산업으로 꼽힌 의류업계. 그러나 중저가 의류기업인 유니클로는 달랐다. 정반대의 길을 걸은 것이다. 자국에서뿐 아니라 전 세계의 내로라하는 기업들이 유니클로를 주시하고 벤치마킹하는 이유도 바로 이것이다.
지방의 작은 양복점에서 시작된 유니클로는 세계적인 불황 속에서도 아무도 상상할 수 없었던 사상 초유의 성과를 거두었다. 2009년 선정 일본 부자 1위! 최근 5년간 매출 90% 상승! 매장 수 3배 확장! 평균 영업이익률 15% 달성! 그리고 이에 만족하지 않고 지속적으로 사내개혁에 도전하며 회사의 정체현상을 늘 경계한다. 경이로운 수준의 자기진화를 거듭하는, 작지만 놀라운 이 조직의 한가운데에는 유니클로의 창업자이자 회장이며 사장인 야나이 다다시가 존재한다.
놀라운 의류회사이자 거대기업을 뛰어넘은 중소기업이기에, 우리나라에서도 유니클로를 조사하고 연구한 도서들이 여러 권 등장했다. 그러나 대부분은 기자 혹은 평론가의 저서였기에 유니클로를 바라보는 ‘제3자의 시각’이라는 한계 또한 명백히 드러날 수밖에 없었다. 세간에 드러나지 않은 유니클로만의 성공 비결, 남들과는 확연히 경영 전략과 그 이유 등에 대한 궁금증은 더욱 커져갔다.
유니클로의 최신간 《성공은 하루 만에 잊어라》는 이러한 독자들의 니즈에 정확히 부합하는 도서이다. 왜냐하면 이 책의 저자는 바로 유니클로를 만들고 이끌어가는 일본 최고의 경영자 야나이 다다시이기 때문이다. 유니클로 사장이자 창립자가 직접 저술한 책이 국내에 소개되기는 이번이 처음이다! 그렇기 때문에 인터뷰나 조사·분석만으로는 알 수 없었던 야나이 다다시의 경영철학과 비전, 유니클로의 눈부신 성공과 분명 존재했던 실패 사례들까지 솔직하고 가감 없이 이야기하는 이 책을 통해 독자들은 더욱 많은 경영 방식을 배우고 숙지하여 자신의 삶에 적용할 수 있을 것이다.

성공은 ‘성공’이라고 입 밖으로 내어 부르는 순간부터 진부해진다!
‘현상 유지’를 목표로 하지 말고 ‘항상 위기’라고 생각하라!
전세계 미디어들로부터 ‘완승’이라는 칭호를 받는 유니클로이지만 야나이 다다시는 결코 현재에 만족하지 못하는 사장으로 유명하다. 그가 매년 1월 1일 직원들에게 발송하는 ‘신년 포부’라는 이메일에는 항상 이 말이 두세 번 넘게 반복된다. “작은 성공을 성공이라고 생각하고 안주하지 마라. 그것은 오히려 ‘성공이라는 이름의 실패’에 지나지 않는다.” 유니클로뿐 아니라 패스트 리테일링(FR)이라는 이름으로 세계를 겨냥하여 공격적이고 다각적인 사업을 성공리에 추진하고 있는 그이지만, 결코 그 상태에서 안주하지 못하는 괴짜 사장. 그는 자신의 성공조차 성공이라고 말하기 조심스러워 한다. 그리고 누구든지 간에 ‘안정적인 성장’을 추구하는 사람을 질책한다. 그는 별로 대단한 성공이 아닌데도 자신이 매우 큰 성과를 거두었다고 착각하는 경우가 많다며, 무엇보다도 이를 경계해야 한다고 강조한다. 작은 성과에 연연하지 않고 곧바로 다음 푯대를 향해 망설이지 않고 나아가는 강한 의지가 필요하다는 것이다.
‘성공’은 성공이라고 입 밖으로 내어 말하는 순간부터 진부해진다. 경영환경은 예측하기 어려울 정도로 끊임없이 변하고 있다. 그렇기 때문에 일방적인 모방이나 안이한 경영법을 반복해서는 절대 성공할 수 없다. 누구의 성공이든 남의 사례를 그대로 복습하는 것은 전혀 의미가 없다. 사실 성공의 비결이나 공식 같은 것은 이 세상에 존재하지 않는다. 눈앞의 신기루에 속아 과거의 작은 성과에 집착하는 한 진정한 성공은 이룰 수 없다. 사업이 조금 잘된다고 해서 성공했다고 착각해서는 안 된다. 작은 성공은 만족으로 이어지고 만족은 안정지향적인 자세로 연결된다. 그러나 미리 계획할 수 있는 안정적인 성장은 있을 수 없다. 더욱 큰 성공을 향해 경영자가 스스로 손발을 움직이고 계속 도전하지 않는다면 안정적인 성장조차 결코 쉽게 이룰 수 없기 때문이다.
기업은 고객을 위해 있고, 직원과 함께 성장하며, 사장과 함께 망한다!
“옷을 바꾸고, 상식을 바꾸고, 세상을 바꾼다!” 유니클로의 이념은 이와 같다. 간결하면서도 도전적인 이념을 설립한 야나이 다다시가 항상 진지하게 고민했던 문제는 “좋은 옷이란 무엇인가?”라는 지극히 기본적인 질문이었고, 그런 옷을 만들어내어 전세계 사람들을 어떻게 즐겁게 할 것인지를 고민하며 경영해왔다고 술회한다.
《성공은 하루 만에 잊어라》에서 야나이 다다시는 단순히 유니클로의 성공만을 자랑하듯 늘어놓지 않는다. 오히려 이 책을 읽다보면 그저 탄탄대로를 걸은 줄 알았던 유니클로가 ‘이렇게 많은 실패를 했었나?’ 놀라게 된다. 다다시는 숱한 실패의 사례들을 가감 없이 기술하며 실패의 원인과 최종 결과, 그로 인해 얻은 교훈 등을 솔직하게 이야기하며 반면교사로 삼기를 권한다. 거짓 없이 알려주는 그의 경영 방식을 통해 기업이나 조직뿐 아니라 독자 개인도 삶을 경영하는 새로운 원칙과 창조적인 열정을 배울 수 있다.
또한 4-5장을 통해 차세대 경영자들 및 독자들에게 뼈저린 조언을 아끼지 않는다. 사람을 키우고 조직을 이끄는 카리스마 있는 리더십을 발휘한 그의 목소리가 강력한 울림을 준다. 그가 존경해 마지않는다는 마쓰시타 고노스케와 피터 드러커의 사례를 통해 무엇보다도 경영의 근본과 원칙을 처음부터 단단히 딛으라고 여러 번 강조한다.
지방의 작은 양복점에서 시작했지만 글로벌 넘버원을 향해 내달리고 있는 유니클로와 야나이 다다시의 일거수일투족은 국내뿐 아니라 세계 기업, 그리고 개인의 롤모델이 되고 있다. 국내 최초로 소개되는 야나이 다다시의 책 《성공은 하루 만에 잊어라》는 유례없는 불황과 혼돈의 사회에서 향후 행보를 모색하는 모든 사람에게 훌륭한 가이드북이 되어줄 것이다.

‘성공’은 성공이라고 부르는 순간부터 진부해진다. 경영환경은 끊임없이 변하고 있다. 그렇기 때문에 일방적인 모방이나 안이한 경영법을 반복해서는 절대 성공할 수 없다. 누구의 성공이든 남의 사례를 그대로 복습하는 것은 전혀 의미가 없다. 성공의 비결이나 공식 같은 것은 세상에 존재하지 않는다. 눈앞의 신기루에 속아 과거의 작은 성과에 집착하는 한 진정한 성공은 이룰 수 없다. 사업이 조금 잘된다고 해서 성공했다고 착각해서는 안 된다. 나도 항상 이를 경계하고 또 경계한다. p6
 

감수감익 시기에 유니클로를 헐뜯는 보도 중에 “단품 대량 생산판매 방식의 한계가 아닌가?”라는 지적이 있었다. 이런 주장에는 문제가 있다. 우리는 고객이 바라는 상품을 얼마만큼 적절한 시간 내에 만들고 얼마만큼 적정한 가격에 판매하느냐를 고민해왔다. 그 결과 고객 수요의 포화점에 다다르게 되어 매출이 떨어진 것을 보고 단품 대량생산판매 방식이 한계에 다다랐다는 결론을 내리는 것은 너무나도 단편적인 판단이다. 회사가 만드는 상품에 대해서 고객이 전혀 기대하지 않는 것은 분명 문제지만 고객이 기대한다면 판매하는 쪽이나 물건을 사는 쪽이나 서로 이익이기 때문에 비즈니스가 성립한다. 따라서 판매 방식의 잘잘못은 아무 관계가 없다. 감수감익 시기에도 우리가 계속 진행했던 일은 단품의 완성도를 향상시키는 것과 대량생산판매를 기초로 상품기획, 생산, 물류, 판매까지의 구조를 더욱 정교화하는 것이었고, 전반적인 비즈니스 프로세스의 기반을 확실히 정비하는 것이었다. 그 결과, 앞에서도 설명했듯이 감수감익 시기에도 높은 이익률을 유지할 수 있었다. 우리가 종사하고 있는 소매업 비즈니스만큼 착실하고 지속적인 작업이 필요한 업종은 없다. 1,000엔짜리 상품을 스스로 기획해서 만들어 판매한다. 그것도 상품 하나하나를 판매하는, 티 나지 않는 작업의 연속이다. 그야말로 노동집약적인 작업이다. 이 작업을 할 수 있어야 급성장과 고수익이라는 성과를 얻을 수 있다. pp.41-42
 

이는 미국이나 유럽도 마찬가지다. 우리가 히트텍을 구미시장에 판매하려고 하면 “당신은 왜 스포츠용품점에서 판매되는 패션성이 없는 물건을 판매하려고 하느냐”는 질문이 돌아온다. 상품의 본질, 기능성을 중시한 질 좋은 상품의 가치를 이해하지 못하기 때문이다. 이미지만으로 상품을 판단한 결과다. 후리스를 판매했을 때도 같은 반응이었다. “당신들은 등산이나 아웃도어 용품을 만드는 회사인가요?”라는 질문을 받은 기억이 있다. 이러한 감각은 업계에서 최첨단 기술을 접하고 있는 사람이라도 가질 수 있다. 합성섬유보다는 천연소재가 더 좋다는 생각이 강해서 후리스는 보지도 않고 “그런 제품은 팔 수 없다”고 단정 짓는다. 우리 공업제품의 기술력은 세계 제일 수준이다. 섬유기술도 마찬가지인데도 스스로 벽을 만들고 선입견을 갖는다. 그렇기 때문에 활발한 상품화가 진행되지 않고, 상품화되더라도 최소 생산만 고집하기 때문에 비용이 높게 책정된다. 이러한 벽을 허물 수 있다면 기회는 훨씬 많아질 것이다. pp.160-161
 

고객을 생각하지 않고, 작은 성공에 만족해서는 안 된다. 사실 별로 큰 성공을 이루지도 못했으면서 스스로 매우 큰일을 해냈다고 착각하는 경영자가 있다. 젊어서 성공했기 때문에 그 다음에는 무엇을 해야 할지 잘 모르는 사람도 매우 많다. 이러한 경우도 성공이라면 분명 성공이다. 그러나 이는 오히려 ‘성공이라는 이름의 실패’가 아닌가 생각한다. 그런 성공은 ‘성공했다고 착각하는 사람들’에게는 큰 실패로 작용할 것이다. p.267
 

목차
머리말 5
chapter 1 ‘안정지향’이라는 이름의 병 15
글로벌 기업을 향한 도전의 시작·16 더 큰 도전을 향한 결단, 3년 만의 사장복귀 ·18 안정을 버리고 도전을 택하다 ·21 피할 수 없다면 적극적으로 맞서라 ·23 시각의 차이, 시장은 넓고 미래는 밝다 ·24 내일을 향한 우리의 비전 ·26 실패를 인정하고 끊임없이 진화하는 자세로 ·35 비정상적인 급성장은 독이 될 수도 있다 ·37 감수감익 상황에서도 고수익을 노린다 ·39 고객이 있는 한 상품은 팔린다 ·41 불안감과 위기감의 차이 ·42 유니클로 중국 사업의 실패와 성공 ·45 해외 진출의 3단계 성장 ·48 FR Foods의 실패로 얻은 교훈 ·51 더 좋은 제품을 더 많은 고객이 살 수 있도록 ·54 글로벌 브랜드 사업의 핵심, 씨어리 인수 성공 ·56 내셔널 스탠다드에 대한 투자 실패 ·60 ”유니클로는 저가 정책을 그만두겠습니다!” ·61 세계 최고를 목표로 하는 R&D센터 설립 ·65 실적을 경기나 기후 탓으로 돌리지 마라 ·66 의복의 완성을 위해 신발사업 진출 ·70 유럽에서의 성장 기업을 찾아서 ·71 2004년 신년 포부 ·72
chapter 2 ‘제2의 창업’과 악전고투 83
왜 다시 사장직에 올랐는가? ·84 경영자를 키우는 것은 어려운 일 ·85 샐러리맨의 자세를 버려라 ·88 현재의 교육 풍토, 바뀌어야 한다 ·91 전쟁을 모르는 세대가 지니는 위험성 ·92 스스로 업무 범위를 한정 짓지 마라 ·94 지시만 내리면 그것으로 끝인가? ·96 모든 업무는 오직 고객을 위해서 ·97 성공의 복습은 의미가 없다 ·98 경영자가 솔선수범해야 한다 ·102 여성복 전문점 캐빈의 인수 ·104 생산부에서 시작된 업무개혁 ·105 생산에 이은 MD부문의 개혁 ·108 판매가격을 결정하는 방법과 가격인하를 단행하는 방법 ·110 SPA의 강점은‘금맥’의 발견 ·114 생산조정은 신뢰를 바탕으로 치밀하게 ·116 ‘제2의 창업’이란‘제1의 창업’시기로 돌아가는 것 ·118 글로벌화, 그룹화의 의의 ·119 경영의 관리감독과 집행은 분리할 수 있는가? ·120 사외이사의 적절한 역할 ·123 유니클로는 메마른 외국계 회사가 될 수 없다 ·125 기업의 사회적 책임이란? ·128 회사의 부정 사건에 대처하는 자세 ·130 장애인 고용의 장점 ·131 세토나이 올리브 기금 등의 CSR 활동 ·133 주 4일의 잔업 없는 날 ·135 여성인력 개발을 위한 노력 ·138 2005년 신년 포부 ·142
chapter 3 성공의 기억은 하루 만에 지워라 149
재강화, 재성장을 위한 세 가지 엔진 ·150 대단한 결과를 이끌어낸 소재 중시 정책 ·152 왜 히트텍은 큰 인기를 얻었나? ·154 아우터웨어로 변신한 브라탑 ·157 상식을 뛰어넘는 성장은 의심받을 수밖에 없는가? ·158 선입견이 스스로 벽을 만든다 ·159 진화하는 SPA ·161 제3세대 SPA를 목표로 ·163 SPA만이 이런 일을 할 수 있다 ·164 이론, 분석만으로 팔리는 상품은 만들 수 없다 ·167 성공의 방정식은 존재하지 않는다 ·169 논리적 사고와 느낌의 조화 ·171 유니클로 출점 전략의 전환 ·173 유니클로 플러스 신사이바시 ·175 매장 대형화를 통한 성장 전략 ·177 무심코 매장에 들른 고객을 설득하라 ·178 전단지는 고객에게 보내는 러브레터 ·181 매출 이상의 상징성, 긴자 출점 ·183 번화가 매장의 어려운 점 ·185 잘 팔리는 매장의 점장이 빠지기 쉬운 함정 ·186 일반적인 현상도 당연하게 받아들이지 마라 ·188 상식적인 생각도 의문을 제기하라 ·189 어렵지만 포기할 수 없는 상업시설 진출 전략 ·190 2007년 신년 포부 ·192
chapter 4 세계를 상대로 싸운다 201
롯데와 손잡고 한국시장 진출 ·202 성장이 예상되는 아시아 시장 ·203 치밀하게 진행된 뉴욕의 글로벌 기함점 ·206 선입견이 비즈니스를 방해한다 ·208 저가 캐주얼 브랜드 ‘지유’ ·211 왜 990엔짜리 청바지가 되었나? ·213 새로운 심벌마크에 담은 의미 ·216 M&A의 목적과 의의 ·217 바니즈 인수 실패는 행운이었다 ·220 런던 기함점은 전 세계를 향한 쇼케이스다 ·225 패션 감도가 높은 프랑스로 ·227 유니클로는 아직 ‘완승’하지 못했다 ·229 진정한 의미의 여성인력 활용 ·231 그룹의 기업이념‘FR WAY’ ·233 옷을 바꾸고, 상식을 바꾸고, 세계를 바꾼다 ·235 2008년 신년 포부 ·239
chapter 5 차세대 경영자에게 247
H&M사의 일본 진출은 대환영 ·248 3개 자회사 통합은 기업 회복을 위한 첫걸음 ·250 기대되는 질 샌더와의 협업 ·252 30개 매장과 맞먹는 인터넷 통신판매 사업 ·254 세계 3대 광고상 수상 ·256 세계 최고 수준의 경영자 육성기관에 대한 필요성 ·258 200명의 경영진 육성 계획 ·261 성공이라는 이름의 실패 ·265 회사는 누구를 위해 있는가? ·267 나는 늘 100점 만점을 꿈꾼다 ·269 영세기업이 여기까지 올 수 있었던 이유 ·271 차세대 경영자, 창업가들에게 ·274 2009년 신년 포부 ·280
맺음말 291
부록 294