리더십? 팔로워십??
이제 팀십(Teamship)으로 팀을 완성하라!

“우리 팀은 왜 늘 이 모양일까?” “회식을 한다고 과연 팀이 좋아질까?”
“팀장은 신이 아니다. 팀장과 팀원이 함께 변하라!”

리더십과 팔로워십이 보다 효과적으로 발현되기 위해서는 리더와 팔로워가 바라보는 지향점이 같아야 한다. 서로 다른 방향을 바라보면서 제각기 다른 리더십과 팔로워십을 발휘한다면 조직 내부의 갈등만 심화시킬 뿐이다. 리더와 팔로워의 사고와 행동의 귀결점은 오로지 한 곳, 그들이 함께 몸담고 있는 팀(Team)이다. 리더와 팔로워가 사심을 버리고 팀의 성공을 위해 함께 움직일 때, 즉 ‘팀십(Teamship)’을 발휘할 때 리더십도 팔로워십도 제 몫을 할 수 있다.

팀십(Teamship)이란? “하나의 팀으로 일하는 마음과 기술”

사회가 빠르게 변화하고 팀원들은 더욱 스마트해지고 있다. 하지만 과거나 지금이나 팀을 만들어가는 ‘팀 기술’은 별반 다를 게 없다. 많은 팀들이 보다 높은 성과 창출을 위해 팀워크의 필요성을 절감하고 있지만 팀워크 강화를 위해 무엇을 해야 할 지 잘 몰라 제대로 된 노력을 기울이지 못하고 있는 것이 현실이다. 기껏해야 회식이나 단합대회 같은 행사성 활동들을 하며 팀을 위한 노력을 하고 있다고 착각하고 있는 경우가 대부분일 뿐. 보다 효과적이고 다양한 방법들이 존재하는데도 찾지 못하고 있는 것이다.

팀워크는 팀십을 통해 강화된다. 팀십(Teamship)은 팀워크를 강화하기 위한 노력의 총체, 즉 팀의 모든 구성원들이 항상 팀을 생각하며 일하는 마음과 기술이다. 팀십은 행동의 주체를 팀의 주인인 ‘나 자신’으로 보는 반면에, 팀워크는 ‘전체’에 초점을 맞춘다. 따라서 팀십이 팀워크보다 훨씬 더 주도적이고 적극적인 개념이다. 즉, 팀을 위해 팀장이나 팀원이 할 수 있는 일을 생각하고 행동하는 것이 바로 팀십이다. 또한 팀십이 보다 나은 팀을 만들기 위한 팀원 개개인의 노력이라면, 팀워크는 팀십의 결과물이다. 한마디로 팀십 없이는 팀워크도 없는 것이다.

변화와 성과를 위한 ‘팀 기술’을 갖춰라

이 책은 변화를 위해 노력하는 모든 팀들을 위한 책이다. ‘팀의 변화와 성과 창출은 팀장과 팀원의 공동 책임’이라는 방향성을 갖고 리더를 중심으로 팀원들이 팀십을 개발·적용할 수 있는 다양하고 구체적인 방법들을 소개한다. 팀의 현재 수준과 변화의 포인트를 확인할 수 있는 ‘팀십 수준 진단’부터 팀십을 개발할 수 있는 다양하고 구체적인 방법들을 하이퍼포먼스 팀의 사례와 관련 이론들을 덧붙여 제시한다.

팀십이 강한 팀들은 팀십 개발을 위해 다양하고 창의적인 노력을 끊임없이 수행한다. 보다 멋진 팀이 되기 위한 그들의 노력은 평범한 것 같지만 세심하고, 때론 기발하면서도 감동적이다. 조직이 진정 변화하기 위해서는 리더뿐만 아니라 구성원 모두가 함께 변화해야 한다. 이 책은 리더와 팔로워가 함께 읽고 자신의 팀에 주는 메시지를 공유함으로써 팀의 변화를 위해 어떻게 해야 할지에 대한 현실적인 방법들을 찾게 해줄 것이다.

최근에 만난 어느 팀은 다른 팀들과는 달리 커피 자판기와 소파를 사무실 한복판에 옮겨놓았다. 휴게 공간 중심의 사무실 배치인 것이다. 물론 그럴 만한 이유가 있었다. 이 팀은 일종의 ‘빨래터 효과’를 노린 것이다. 빨래터와 같이 사람들이 자주 모이는 곳에서는 자연스럽게 아이디어가 흘러 다닌다. 휴게 공간은 팀원들이 자발적으로 가장 많이 찾는 곳이기도 하므로 구석에 위치해 있어 잠깐 들르던 곳을 사무실 중앙으로 옮겨 아이디어 교류가 보다 활발히 이뤄지도록 조치한 것이다. 어떤가? 그럴듯하지 않은가? 보다 멋진 팀이 되기 위해서는 이런 유형의 노력이 필요하다.(7쪽)

팀은 ‘항상 갈등거리를 안고 사는 조직’이다. 팀에 갈등이나 혼돈이 발생했다고 해서 그것을 문제라고 여겨서는 안 된다. 그것은 지극히 당연하고 자연스러운 현상이다. 대신 갈등이나 혼돈이 발생할 때마다 이를 외면하거나 슬쩍 넘어가기보다는 현명하게 해결하려고 노력해야 한다. 우수한 팀은 혼돈과 갈등 상황에서 승자와 패자를 가르는 것이 아니라 ‘더 나은 것’을 찾기 위해 함께 노력하는 팀이다.(22쪽)

‘팀 슬럼프’의 근본 원인은 팀 자체에 있다. 팀이 존재하는 이유는 결국 성과다. 인정받을 수 있는 성과를 만들어내지 못하는 팀은 존속하기가 어렵다. 영어로 TEAM이라는 단어는 다음의 네 가지 단어로 구성된 문장의 합성어라는 말이 있다. ‘Together Everyone Achieves More.’ 네 단어가 모두 중요하지만 내가 여기서 강조하고 싶은 단어는 ‘More’이다. 이 단어의 의미는 두 가지로 해석될 수 있다. 하나는 팀은 개인의 성과의 합보다 더 많은 성과를 만들어내야 하는 곳이라는 의미다. 다른 하나는 팀은 과거보다 현재에, 현재보다 미래에 더 많은 성과를 만들어내야 한다는 의미다.(40쪽)

사실 나는 협력이라는 용어를 별로 좋아하지 않는다. 아주 그럴듯하고 거부할 수 없는 힘이 있는 좋은 말이지만 협력이란 단순히 강조한다고 해서 이루어지는 것이 아니기 때문이다. 사람들은 대개 협력이라는 말을 자기 편의적이고 이기적인 관점에서 사용하는 경향이 있다. 즉 상대를 위해 무언가를 해야 한다는 생각보다는 상대가 자신을 위해 무언가를 해줘야 한다는 생각을 먼저 한다. 그래서 자신에게 협력하지 않는 상대를 탓하고 자신의 의타심을 협력의 베일 속에 감춘다.(55쪽)

오랜 조직 생활에서 뼈저리게 느낀 것 중의 하나는 팀에서 주도성의 총량은 정해져 있다는 것이다. 누군가가 주도하면 누군가는 주도하지 않게 된다. 팀장이 주도적일수록 팀원들은 소극적으로 바뀐다. 반대로 팀장이 주도적이지 않을수록 팀원들이 주도적으로 행동한다. 따라서 팀원들이 주도적으로 움직이게 하려면 팀장은 가능한 한 목소리를 낮추고 말을 줄여야 한다. 그래서 팀원들이 모든 일들을 알아서 끌고 갈 수 있도록 해야 한다.(69쪽)

‘일 갈등’이 ‘사람 갈등’으로 변질되는 것을 막기 위한 방법은 일과 사람을 분리하는 것이다. 일과 사람을 분리한다는 말은 생각의 출처를 따지지 않는 것이다. 팀 내 존재하는 모든 생각은 팀의 공동 소유물이다. 공동 소유물 가운데 더 나은 것을 선택하는 것이 팀의 의사결정이다. 이 상황에서 승자도 패자도 존재할 수 없다. 주장이 고집이 돼서는 안 된다. 갈등을 회피하는 일방적인 양보가 미덕이 돼서도 안 된다.(86쪽)

나는 그간의 직장생활을 통해 회사가 잘 나가고 있을 때는 충성심으로 똘똘 뭉쳐있는 듯 보였던 직원들이 회사가 어려워지거나 더 좋은 조건이 주어졌을 때 가장 먼저 떠나는 모습을 너무나도 많이 보아왔다. 주지하는 바와 같이 회사와 직원의 관계는 엄연히 서로의 기대에 따라 이루어지는 계약의 관계이다. 따라서 직원들의 회사에 대한 애정과 충성심은 전적으로 회사가 얼마나 자신을 중요하게 생각하고 잘 대해주느냐에 달려 있다. 회사에서 또는 팀 내에서 열심히 일하는 사람들을 보면 눈에 띄는 공통점이 있다. 그것은 회사 또는 팀으로부터 높은 인정을 받고 있거나 높은 인정을 받을 수 있을 것이라는 믿음이 강한 사람들이다.(158쪽)

조직의 경쟁력으로 창의력이 그 어느 때보다도 중요하게 받아들여지고 있는 요즘 시점에 재미(Fun)가 화두가 되고 있는 것은 매우 당연하다. 인간의 두뇌는 즐겁고 이완된 상태에서 최적으로 활성화되기 때문이다. 또한 즐겁게 일하는 직원이 고객 또한 즐겁게 해줄 수 있다는 측면에서 보았을 때 펀 경영은 조직 경쟁력을 강화하기 위한 핵심적인 활동이라 해도 과언이 아니다. 이러한 관점에서 조직 내에 펀 요소를 받아들이려는 노력에 대해서는 박수를 보낼 만하다. 다만 그것을 적용하는 방식에 대해서는 좀 더 깊게 생각해볼 필요가 있다. 펀 경영을 하면서 이러한 행사성 활동들이 늘어나고 이를 위해 내키지 않는 쇼를 해야 하는 직원들의 마음을 생각한다면 더더욱 그렇다. 펀 경영이 빤한 경영이 돼서는 안 된다는 말이다.(190쪽)

흔히 직장인들이 회의를 싫어하는 이유는 회의 시간이 지나치게 길거나 생산성이 없기 때문이라고 생각하는 경향이 있다. 그러나 이는 사실이 아니다. 만약 그렇다면 회의실 밖에서 끊임없이 이루어지는 잡담에 대해서는 설명할 방법이 없다. 직장인들이 회의를 싫어하는 이유는 회의가 재미가 없기 때문이다. 사람은 뭔가 재미를 느낄 때는 자연스럽게 몰입한다. 그리고 몰입은 곧 높은 생산성을 의미한다.(204쪽)

팀의 에너지 킬러는 언뜻 팀원들의 문제인 듯 보이지만 사실은 팀 문화의 문제다. 팀원들은 이미 존재하는 팀 문화에 영향을 받을 뿐이다. 오래전부터 부지불식중에 형성된 것이라 팀원들은 “늘 그래왔으니까～” 하며 특별한 문제의식을 갖지 못한다. 아무도 의식하지 못하거나 외면하는 가운데 에너지 킬러의 힘은 더욱 강력해진다. 그리고 끊임없이 팀원들을 지치게 하고 팀워크를 해친다.(215～216쪽)

팀원들의 아이디어를 원한다면 파티션 속에 가두기보다는 스스로 자유롭게 활용할 수 있는 시간을 허용해야 한다. 세계에서 가장 창의적인 기업으로 유명한 3M은 ‘15% 룰’로 직원들이 자신의 시간 15%는 하고 싶은 일을 자유롭게 수행할 수 있도록 허용한다. 3M을 벤치마킹한 구글(Google)은 한술 더 떠 ‘20% 룰’을 적용하고 있다. 팀 차원에서도 일의 특성에 따라 얼마든지 이와 같은 룰을 만들어 적용할 수 있다. 내가 잘 아는 한 팀은 ‘수다’라는 명칭의 독특한 프로그램을 운영한다. 이는 매주 수요일 다섯 시면 팀원들이 모두 사무실을 떠나 자유로이 시간을 보내도록 하는 프로그램이다.(260쪽)

새로운 일에 도전했을 때 이것의 성공 확률은 불과 3%밖에 되지 않는다고 한다. 실패를 용인하는 문화를 가지고 있지 않다면 아무도 도전하려 하지 않을 것이며 아무도 자신의 실패를 스스로 인정하지 않을 것이다. 팀장은 실패 속에서 팀원들의 사기가 떨어지는 일이 없도록 주의를 기울여야 한다. 또한 최소한 아무것도 안 한 사람보다는 훨씬 나은 인사평가 결과를 받도록 배려해야 한다. 피터 드러커(Peter Drucker)는 뛰어난 사람일수록 실패가 많다고 말한다. 그만큼 새로운 것을 시도하는 사람이기 때문이다. 반대로 한 번도 잘못을 해본 적이 없는 사람, 그것도 큰 잘못을 저질러본 적이 없는 사람은 평범한 사람이다.(275쪽)