세계적인 리더십 대가 존 어데어가 말하는
팀의 창의성을 높이는 방법

“어떻게 아이디어를 수확하고
성과로 연결할 것인가?”

* * * * *

어떻게 사업을 성장시킬 것인가?

조직에서 기꺼이 위험을 감수하려는 진취적 기상과 혁신 의지를 유지하는 것은 쉽지 않다. 규모가 커지고 시간이 지날수록 조직은 더욱 위험 회피적인 성향으로 변하게 마련이다. 또한 기업가정신을 발휘하려는 노력을 포기하고 적극적인 불굴의 의지를 굽히며 중년의 관료주의에 안주한다.
잘 다듬어진 경영 공식에 중독되고 새롭고 낯선 것을 회피하며 태도와 행동이 점점 더 경직되어가는 관료주의 조직은 ‘어떻게 사업을 성장시킬 것인가’라는 실질적인 질문은 거의 던지지 않는다. 이런 질문에 대한 답에는 상상력이 풍부한 마케팅과 연계된 성공적인 ‘혁신’이 포함돼야 한다.
2012년 벽두에 열린 다보스 세계경제포럼에서 하루 24시간, 일주일 7일도 부족한 25/8의 시대에 진정으로 필요한 것은 ‘창의적 혁신’이라는 주장이 나왔다. 인터넷과 미디어의 범람으로 끊임없이 생산되는 정보의 홍수 속에서 같은 시간이라도 더 효율적으로 활용해 기존의 제품과 서비스를 능가하는 혁신적인 제품과 서비스를 개발하는 기업이 경쟁우위에 서게 된다는 논리다. 이를 위해서는 조직 내의 획기적인 아이디어를 수확하고 이를 성과로 연결할 수 있어야 한다.
《팀은 혼자 뛰지 않는다》는 혁신하고자 하는 조직이 새로운 아이디어를 수확하는 데 필요한 내부 시스템을 만들고 그 아이디어를 실제 성과로 연결하는 법을 알려주는 책이다. 이 책은 리더와 구성원이 조직의 창의적 혁신을 어떻게 이룰 것인지에 대한 구체적인 방법을 담아냈다. 혁신과 창의성에 대한 이해, 혁신적인 조직의 철학과 구조 및 경영 전략, 팀 창의성의 특징과 구성원들이 서로간의 아이디어를 취합해 더 나은 것으로 만드는 방법, 팀 창의성을 성장시키는 데 필요한 리더십, 그리고 창의적인 리더와 창의적인 팀원이 되는 데 필요한 영감을 알기 쉽게 풀어냈다.


혼자 일하지 말고 팀을 움직여라

존 어데어는 세계적인 리더십의 권위자로 30년 이상 수백만 명의 개인과 조직의 지도자들에게 리더십을 교육했으며 ‘효과적인 리더십이란 무엇인가’에 대한 논의를 완전히 바꾸어놓은 사람으로 꼽힌다. 이 책에서 그는 조직이 진정한 혁신을 이끌어내 탁월한 성과를 올리기 위해서는 팀워크보다 ‘팀 창의성Team Creativity’이 필요하다고 말한다. 새로운 아이디어는 거의 대부분 개인에게서 비롯되지만 그런 아이디어를 정말 유용한 것으로 만들려면 팀이 필요하다. 개인들이 제안하는 아이디어는 종종 형태를 제대로 갖추지 못한 경우가 많다. 그런 불완전한 아이디어는 대개 팀 동료들이나 다른 사람들에 의해 창조적으로 계발되고 완성된다. 이러한 전체적인 과정을 일컬어 저자는 ‘팀 창의성’이라 한다.
저자는 혁신은 본질적으로 혁명적이기보다는 진화적이라고 말한다. 한 사람이 100걸음을 내딛는 것보다 100사람이 한 걸음씩 내딛는 것이 혁신이라는 것. 혁신은 조직의 시스템을 완벽하게 변화시키는 것이 아니다. 새로운 아이디어는 일반적으로 매우 작고 점진적인 개선으로 이어진다. 작은 변화로서의 혁신이 쌓이다 보면 결국 무언가 훨씬 더 큰 것이 될 수 있다. 이러한 원칙은 일반적인 혁신 과정에서 꼭 필요하다. 이때 조직에 용기를 북돋워주고 구성원의 의견에 귀를 기울이는 리더십이 있다면 이러한 자연 발생적인 아이디어의 수확은 놀랄 만큼 증가하게 될 것이다.
경영학의 대가 피터 드러커는 혁신이 필요한 때 혁신을 하지 않은 회사는 사라지거나 기울게 될 것이라고 말했다. 혁신을 어떻게 관리해야 하는지 알지 못하는 시기에 경영진은 업무를 수행할 수 없거나 경쟁력이 떨어지게 마련이라는 것. 그러면서 혁신을 관리하는 것은 앞으로 경영진에게 점점 더 큰 도전이 될 것이며, 이는 조직의 경쟁력을 가름하는 시금석이 될 것이라고 강조했다. 진정 창조적 리더는 팀을 연출한다. 훌륭한 리더는 조직과 구성원들이 보다 생산적이 되도록 영향력을 행사할 수 있는 사람이다. 팀이란 하나의 공동 목표 아래 모인 그룹이다. 그저 일하기 위해 모아놓은 개인들의 집합은 진정한 팀이 아니다. 성과를 내도록 보스가 리더십을 갖고 적극 관리해야 한다.
저자는 구성원들의 새로운 아이디어와 신선한 생각을 이끌어내는 방법으로써 일터에서 아이디어의 도출을 장려하고 수확하기 위해 고안된 ‘제안제도Suggestion Schemes’와 ‘품질관리서클Quality Circles’과 같이 혁신적인 시스템을 도입할 것을 제시한다. 제안제도는 조직의 구성원 개개인이 자유롭게 아이디어를 제안하는 제도이며, 품질관리서클은 4~12인 정도의 구성원이 팀을 이뤄 정기적으로 모임을 갖고 조직에 다양한 문제 해결책을 제안하는 제도이다.


어떻게 아이디어를 수확하고 성과로 연결할 것인가?

그렇다면 조직은 어떻게 이러한 팀 창의성을 극대화할 수 있을까? 저자는 팀 창의성을 최대한으로 끌어올리려면 ‘팀으로 생각하고 팀으로 일하는’ 집단 지성을 활용하는 문화가 조직에 안착되어야 한다고 말한다. 방법은 구성원들의 창의성을 자극하는 방향으로 회의 방식을 바꾸어보는 것이다.
그룹 브레인스토밍은 꽤 잘 알려진 회의기술이다. 이 기술의 가장 큰 장점은 이 방식이 아이디어를 축적시킨다는 점이다. 하지만 모든 참석자들이 숙지해야 할 몇 가지 원칙이 있다. 우선 아이디어에 대해 재판관 같은 판단은 삼가고 비판은 끝까지 미루는 것이 좋다. 둘째, 무모하고 미친 아이디어일수록 더욱 환영하자. 최고의 아이디어와 엉뚱한 아이디어는 종종 매우 밀접하게 연결돼 있기 때문이다. 셋째, 아이디어에는 어느 정도의 수준이 요구된다. 마지막으로 아이디어는 결합과 개선이 필요하다. 참가자들은 다른 사람들의 아이디어를 어떻게 더 나은 것으로 만들 것인지, 두 가지 혹은 그 이상의 아이디어를 결합시켜 어떻게 새로운 아이디어를 만들지에 관련된 의견을 제시해야 한다.
이러한 바람직한 브레인스토밍 회의의 가이드라인을 지킨다면 아이디어의 연쇄반응을 통해 여러 아이디어를 결합해 획기적인 아이디어를 낳을 수 있게 된다. 한 사람의 마음에서 불꽃이 튀면 그것이 하나로 이어진 폭죽 선처럼 다른 사람들의 여러 아이디어에 불을 붙이게 되는 식이다. 이때 비판을 배제하게 되면 팀 창의성은 브레인스토밍을 능가하게 된다. 새로운 아이디어는 허약해서 다른 사람의 빈정거리는 말 한 마디에 찔려 죽을 수도 있기 때문이다.
하지만 때로 비판도 필요하다. 비판은 실질적인 사고를 하기 위한 필수 요소이다. 비판을 관리하는 능력은 혁신을 관리하는 능력만큼이나 중요하다. 아이디어에 대해 적시에 엄격한 평가를 내리지 않는다면 조직이 값비싼 실수를 대가로 지불할 수도 있기 때문이다. 헨리 포드Henry Ford는 늘 다음과 같은 세 가지 질문을 던졌다. “그것이 꼭 필요한가? 그것은 실용적인가? 그것은 이윤을 낳을 수 있는가?” 저자는 팀 창의성이 요구되는 상황에서 효과적으로 자신의 생각을 표현하기 위해서는 바람직한 태도와 건설적인 방법으로 비판을 가하는 기술을 개발해야 한다고 말한다.


영국의 노벨상 공장, 케임브리지대 분자생물학연구소의 비결은?

영국 케임브리지대의 분자생물학연구소는 겨우 5층짜리 건물이지만 과학 분야에서 놀라우리만큼 혁신적인 기록들을 세우고 있다. DNA 유전형질의 이중나선구조를 처음으로 밝혀낸 제임스 왓슨James Watson과 프랜시스 크릭Francis Crick을 포함해 지금까지 이 작은 연구소가 배출해낸 노벨상 수상자가 무려 일곱 명이나 된다. 그 비결은 과연 무엇일까?
이 연구소는 설립자 막스 퍼루츠Max Perutz가 주창한 ‘계급 없는 평등’이라는 전통을 보존해왔다. 그런 까닭에 이 연구소의 맨 위층에 있는 구내식당은 식사뿐 아니라 누구나 차나 커피를 마실 수 있는 공간으로 사용되고 있다. 연구소는 그곳에서 이뤄지는 임의의 접촉을 매우 중요하게 생각하기에 구내식당의 문을 하루 종일 열어놓고 있다. 그곳에서 광범위한 주제를 놓고 교환되는 터무니없는 의견들이 과학자의 두뇌를 자극하고 창조성의 발현을 돕는 영감의 원천이 되고 있다.
연구소에서 개인 연구실 같은 것은 찾아보기 힘들다. 사무실의 숫자를 최소화하고 큰 연구실과 사람들이 함께 이용할 수 있는 시설을 최대한 많이 만들었다. 이러한 평등한 조직문화는 자연스럽게 서로 다른 분야의 과학자들이 끈끈한 우정을 쌓을 수 있는 분위기를 조성했다. 이를테면 분자생물학자는 화학자에게 박테리아 배양법을 배우고 반대로 분자생물학자는 화학자에게 합성물 만드는 법을 배우는 식이다.
또한 연구소에서는 비형식성을 강조한다. 특히 고위직 연구자가 관리자로 물러나지 않고 현역으로 연구를 계속하는 문화는 거장 옆에서 일할 수 있는 기회를 갖게 된 젊은 과학자들에게 큰 도움이 된다. 이 모든 것은 경계를 넘나드는 연구를 장려한다. 자유로운 연구를 위해서 오직 최소량의 문서작업만이 요구되며 업무는 가급적 대화를 통해 이뤄진다. 영구직 연구자들보다 훨씬 더 많은 임시직 과학자들은 다양성을 담보하여 연구소가 지적으로 정체되는 것을 막아준다. 이 모든 것은 구성원이 순전히 연구에 몰입할 수 있는 환경을 조성한다.
저자는 이처럼 불필요한 절차나 서류 업무, 그리고 지나친 통제 같은 관료주의에 좀먹지 않은 연구소의 자유롭고 평등한 분위기가 자연스럽게 높은 성과로 연결될 수 있었다고 말한다.


위험과 함께 살아가는 방법을 배우라

저자는 변화를 받아들이고 오래된 업무방식을 바꾸고 새로운 아이디어를 이끌어내는 산파역을 수행하는 혁신적인 활동은 위험을 피할 수 없다고 강조한다. 그러나 주의 깊게 계획하거나 면밀하게 계산한다면 기회는 언제나 열려 있다. 주사위를 오랫동안 손에 쥐고 있을 수는 있지만 그런 후에는 반드시 던져야 한다. 혁신과 관련해서는 비즈니스 리더들이 의사결정을 함에 있어 위험을 감수해야만 한다. 위험은 손해를 보거나 상처를 받을 가능성을 의미한다. 위험을 감수하지 않는다면 결코 훌륭한 성과를 얻을 수 없을 것이다.
《팀은 혼자 뛰지 않는다》는 새로운 아이디어를 고안해내고 그러한 아이디어를 제품과 서비스에 반영하는 데 필요한 팀워크를 이끌어내는 방법론을 담고 있다. 조직의 리더와 구성원들이 팀 창의성을 통해 조직의 성장을 꾀한다면 혁신에 대한 도전이라는 임무를 완수할 수 있을 것이다. 창의적으로 조직을 키우고 관리하는 방법론을 담은 이 책은 수익성 있는 성장을 이루고자 하는 모든 조직의 리더와 구성원이 함께 읽어야 할 지침서가 되어줄 것이다. 구글, 혼다, 3M 등에서 실제로 적용하고 있는 방법들을 소개하는 이 책은 조직에 바람직한 변화를 가져다주는 가장 확실하고 실용적인 방법을 알려준다.

팀 창의성을 생활화하는 조직은 살아남아 번영할 것이고 그렇지 않은 조직은 쇠퇴해 사라져버릴 것이다. 비즈니스의 무덤에는 이미 피할 수 없는 변화에 직면해 혁신할 수 없거나 하지 않으려는 회사들이 어지럽게 널려 있다. 당신의 조직도 곧 그러한 묘지의 한쪽을 차지할 지도 모른다._ p.6

 

혁신이란 어떤 새로운 아이디어와 방법, 혹은 장치 등 무언가 새로운 것을 도입하거나 소개하는 것을 의미한다. 더 큰 의미에서의 혁신은 중요한 의미를 가지고 있다. 특히 그것이 두 가지 중요한 과정의 결합체라는 점에서 그렇다. 두 가지 과정이란 ‘새로운 아이디어를 내는 것’과 ‘그것을 실천에 옮기는 것’을 말한다._ p.15

 

우리 중 발명가, 예술가, 작곡가 혹은 작가와 같은 창의적인 전문 사상가가 될 수 있는 사람은 소수에 불과하다. 혹은 그럴 수밖에 없다. 하지만 우리는 모두 혁신을 위한 팀의 일원이 될 수는 있다. 유용한 아이디어를 실제로 구현하는 드라마에서 각자의 역할이나 부분은 창의성, 상상력, 경험 그리고 현명함을 필요로 한다._     pp.27~28

 

혁신적인 조직은 우연히 만들어지는 것이 아니다. 그것은 훌륭한 리더십과 경영의 최종 결과물이다. 핵심은 자유와 명령 사이에서 그리고 부분들에 대한 고려와 전체적인 통일성 사이에서 적절한 균형점을 찾는 것이다. _ p.63

 

어떤 조직이 특히 혁신적일까? 혁신적인 조직들이 갖고 있지 않은 성격을 살펴보면 이 질문에 더욱 쉽게 답할 수 있다. 예를 들어 혁신적인 조직들은 계층적이거나 관료적이지 않다. 케임브리지대 분자생물학연구소의 책임자인 브레너와 내가 나눈 대화에서 이미 드러났듯 혁신적인 조직의 리더들은 항상 그들이 ‘관료주의’라고 부르는 것을 경계한다._ p.79

 

창의적인 사람들은 그렇지 않은 사람들보다 더욱 개방적이고 융통성이 있다. 그들은 신선한 시각으로 문제에 접근한다. 또한 그들은 보통 다른 사람들과 다르게 행동하고 자주적으로 판단할 수 있는 용기를 갖고 있다. 그들은 다른 사람들과 비교할 때 스스로 동기를 부여하는 경우가 더 많으며 종종 일중독에 빠지곤 한다. 창의성의 목록에는 연구하는 자세도 포함된다._ p.134

 

리더로서 당신이 해야 할 일은 자신과 함께 일하는 사람들 안에 잠재적으로 존재하는 새로운 아이디어와 신선한 생각을 이끌어내는 것이다. 조직 내의 새로운 아이디어와 신선한 생각을 이끌어내는 한 가지 방법은 일터에서 아이디어의 도출을 장려하고 수확하기 위해 고안된 ‘제안제도’와 ‘품질관리서클’과 같이 혁신적인 시스템을 도입하는 것이다._ pp. 163~164

 

경영 합리화는 ‘어떻게 사업을 성장시킬 것인가?’라는 실질적인 질문은 하지 않는다. 이런 질문에 대한 답에는 상상력이 풍부한 마케팅과 연계된 성공적인 혁신이 포함돼야 한다. 더 나아가 기업가정신이 충만한 선진적인 비즈니스 리더를 필요로 한다. 오직 그런 사람들만이 잘 계산된 위험을 감수하려는 의지를 보일 것이다._ p. 201

 

특히 혁신과 관련해서는 비즈니스 리더들이 의사결정을 함에 있어 위험을 감수해야만 한다. 위험은 손해를 보거나 상처받을 가능성을 의미한다. 위험을 감수하지 않는다면 결코 훌륭한 과일을 딸 수 없을 것이다._ p. 206

시작하며_ 좋은 성과를 거두는 팀의 비밀

1장 변화를 위한 혁신 방정식

혁신 방정식 들여다보기
안정 속 점진적 변화
변화를 관리하는 연습
혁명하지 말고 진화하라
구성원을 잘 다루는 것이 최고의 혁신
INSIGHT IN LEADERSHIP

2장 어떻게 1등 조직을 만들 것인가

경영 의지_ 변화를 두려워하면 1등은 없다
전략적 사고_ 끊임없이 ‘왜’라고 물어라
장기 전망_ 어느 날 갑자기 이뤄지는 것은 없다
변화에 대한 반응_ 새롭고 낯선 것에 마음을 열어라
위험의 수용_ 실패를 처벌하는 문화를 버려라
적절한 내부 환경_ 통념과 관행을 죽여라
INSIGHT IN LEADERSHIP

3장 창조적 리더는 팀 연출자

명령과 자유 사이
관리와 혁신의 관계
창의적이거나 생산적이거나
성과를 내려면 팀을 연출하라
INSIGHT IN LEADERSHIP

4장 그들은 어떻게 경영할까_ 케임브리지대 분자생물학연구소

조직은 평평하다
리더도 연구를 멈추지 않는다
자원을 효율적으로 활용하는 법
사람을 어떻게 채용할 것인가
관료주의가 조직을 좀먹는다
시장이 변할 때 조직도 변한다
INSIGHT IN LEADERSHIP

5장 꿈이 있는 회사는 멈추지 않는다_ 혼다자동차

창조 정신의 용광로
행동하는 사상가
부족한 부분은 파트너십으로
열정이 있다면 위기는 기회다
혼다주의의 탄생
INSIGHT IN LEADERSHIP

6장 사심 없이 헌신하라

팀으로 일하라
리더의 자질이란 무엇인가
INSIGHT IN LEADERSHIP

7장 혁신가 다루는 법

일이 되게 만드는 행동가를 택하라
혁신가일수록 수다스럽다?
혼신을 다해 일할 무대를 제공하라
창의적인 일터 만들기
INSIGHT IN LEADERSHIP

8장 창의성을 자극하는 회의법

아이디어 끌어모으기
크레이지한 아이디어를 서로 섞어라
팀으로 생각하라
대학과 혁신 조직의 공통점
비판을 관리하는 법
INSIGHT IN LEADERSHIP

9장 아이디어 수확하기

제안제도가 100억짜리 아이디어 만든다
집단지성을 활용한 품질관리서클
다양성이 창의성을 낳는다
혁신 조직은 학습하는 조직이다
INSIGHT IN LEADERSHIP

10장 변화에 대한 저항 극복하기

연속성과 변화에 대한 욕구
저항력 이해하기
원칙 1_ 땅을 일궈라
원칙 2_ 아이디어를 홍보하라
원칙 3_ 예행연습을 하라
원칙 4_ 단계적으로 변화하라
원칙 5_ 열정적으로 이끌어라
INSIGHT IN LEADERSHIP

마치며_ 어떻게 사업을 성장시킬 것인가