출판사 서평
스태프의 역량을 최고로 끌어내는 곱셈의 승부사
팀과 조직의 지혜와 창의성을 고갈시키는 사람이 있는가 하면 팀과 조직의 역량을 최고로 이끌어내고 사람들을 더 똑똑하게 만드는 사람이 있다. 상대를 더 탁월하게 만드는 이들을 우리는 ‘멀티플라이어(multiplier)’라 부른다. 멀티플라이어란 상대의 능력을 최대로 끌어올려 팀과 조직의 생산성을 높이는 리더를 뜻한다. 이들은 함께하는 사람들의 능력을 2배로 끌어올려 자원의 추가 투입 없이도 생산성을 2배 이상 높인다.
리즈 와이즈먼과 그렉 맥커운은 글로벌 기업 35개사의 150명...
스태프의 역량을 최고로 끌어내는 곱셈의 승부사
팀과 조직의 지혜와 창의성을 고갈시키는 사람이 있는가 하면 팀과 조직의 역량을 최고로 이끌어내고 사람들을 더 똑똑하게 만드는 사람이 있다. 상대를 더 탁월하게 만드는 이들을 우리는 ‘멀티플라이어(multiplier)’라 부른다. 멀티플라이어란 상대의 능력을 최대로 끌어올려 팀과 조직의 생산성을 높이는 리더를 뜻한다. 이들은 함께하는 사람들의 능력을 2배로 끌어올려 자원의 추가 투입 없이도 생산성을 2배 이상 높인다.
리즈 와이즈먼과 그렉 맥커운은 글로벌 기업 35개사의 150명 이상의 임원을 대상으로 20년 동안 연구한 결과 멀티플라이어 효과가 엄연히 존재한다는 점을 입증하였다. 또한 탁월한 성과를 내는 멀티플라이어의 특성 5가지를 뽑아내 누구나 멀티플라이어가 될 수 있게 도와주고 있다.
멀티플라이어어는 재능자석, 해방자, 도전자, 토론주최자, 투자자처럼 행동한다. 그들은 재능 있는 사람을 모아 그 능력을 최대한으로 끌어낸다. 재능을 펼칠 환경과 기회를 제공하기 때문이다. 멀티플라이어는 혼자만의 생각으로 결정하지 않는다. 최고의 결과를 이끌어내기 위해 일하는 사람 모두가 주인의식을 갖고 참여하는 토론을 통해 올바른 결정을 내린다.
또한 한국에서 출간되는 것을 기념하여 저자 리즈 와이즈먼은 삼성, LG, 현대 같은 글로벌 기업을 향해 애정 어린 쓴소리를 마다하지 않았다. 삼성, LG, 현대 등은 전 세계에서 전 세계를 상대로 사업을 하고 있는 기업이다. 그러나 아직 한국에서 잘 작동하던 ‘위로부터 아래로의 경영 방식’에서 완전히 벗어나지 못했으며 현지 시장과 현지 고객을 진정으로 이해하여 현재 인력이 가진 재능을 충분히 활용하는 멀티플라이어가 되지 않으면 해외 시장에서의 성공은 허울뿐이거나 값비싼 대가를 치르게 될 것이라고 조언하고 있다.
멀티플라이어의 특성 5가지
§ 멀티플라이어는 재능자석이다 : 재능 있는 사람들을 모으고 잘 활용해 최대한의 기여를 끌어낸다.
§ 멀티플라이어는 해방자다 : 최고의 생각을 하고 최고의 작업을 하게 하는 열정적인 환경을 만든다.
§ 멀티플라이어는 도전자다 : 재능을 마음껏 발휘할 수 있는 기회를 제공한다.
§ 멀티플라이어는 토론주최자다 : 철저한 토론을 통해 타당한 결정을 내린다.
§ 멀티플라이어는 투자자다 : 사람들에게 결과를 만들어낼 주인의식을 심어주고 성공하도록 투자한다.
당신만 천재인가? 당신도 천재인가?
스티븐 스필버그, 팀 쿡, 버락 오바마, 조지 클루니, 닉 라일리….
이들의 공통점을 아는가? 영화, 기업가, 정치인, 연예인 등 공통점 없어 보이는 이들은 모두 함께 일하는 사람들의 능력을 최고로 끌어올려 최고의 성과를 달성하는 사람들이다. 자신이 할 수 있다고 생각하는 것보다 더 많은 능력을 끌어내는 사람, 1+1을 2가 아니라 100으로 만드는 사람, 즉 ‘멀티플라이어’인 것이다.
새로운 인재상인 멀티플라이어. 그러나 세상에 태어날 때부터 멀티플라이어인 사람은 없다. 이 책에서 대표적인 멀티플라이어로 소개되고 있는 스티븐 스필버그(Steven Spielberg)는 다른 감독들에 비해 ‘스태프로부터 더 많은 것을 끌어내는 능력’ 덕분에 ‘영화 1편당 1억 5,600만 달러의 수익’을 올리는 성공을 이룰 수 있었다. 스필버그가 스태프들의 능력을 믿고 존중하게 된 것은 어린 시절 유대인이라는 이유로 친구들에게 괴롭힘을 당한 아픔과 관계가 있다.
어린 시절 스필벌레(Spielbug)라는 별명을 가졌던 그는 어린 시절의 아픈 경험을 다른 사람들의 마음을 헤아리는 데 적극적으로 활용했다. 스필버그가 멀티플라이어가 될 수 있었던 것은 과거의 따돌림 경험을 타인에 대한 공감으로 성공적으로 전환할 수 있었기 때문이다.
또 다른 멀티플라이어 애플의 팀 쿡은 임원들에게 수익의 증가는 반드시 이루어내야 한다고 강조했다. 대부분의 사람들은 수익을 증가해야 한다는 말은 당연하다고 받아들였지만 인원을 충원하지 않고 수익을 높이라는 말에는 동의하지 못했다. 영업팀장은 목표 수익이 달성 가능한 것이기는 하지만 인원이 더 있어야 한다고 건의했다. 그의 제안은 인원 증가와 수익 증가는 비례한다는 이미 입증된 모델을 따르는 것이었다. 그는 “수익이 늘어난다는 것은 사람이 더 필요하다는 뜻”이라고 주장했다. 인원 충원에 대한 팀 쿡과 영업팀장의 극명한 입장 차이는 세상을 보는 눈이 다르기 때문에 생긴다.
영업 팀장은 덧셈의 논리를 따르는 사람인 것이다. 덧셈의 논리는 직원들은 이미 최대 한도로 일하고 있기 때문에 과로 상태여서 새로운 임무가 생기면 이를 완수하기 위해 더 많은 인적 자원을 투입해야 한다는 것이다. 반면 팀 쿡은 곱셈의 논리로 세상을 보는 사람이다. 곱셈의 리더는 자원을 더 투자하지 않아도 긍정적인 리더십을 통해 인적 능력을 더 끌어낼 수 있다고 믿는 사람이다. 조직에는 항상 충분히 능력을 발휘하지 못하는 사람은 꼭 있기 때문이다.
스티븐 스필버그나 팀 쿡은 누구를 만나든 상대가 세상에서 가장 똑똑한 사람이라고 느끼게 해 스스로 일할 수 있게 만드는 리더인 것이다.
어떻게 조직의 지능과 역량을 촉발시킬 것인가?
누구를 만나든 상대를 더 똑똑하게 만드는 사람을 리즈 와이즈먼은 멀티플라이어라고 말한다. 멀티플라이어는 자신의 능력을 바탕으로 다른 사람들이 더 많은 아이디어를 내게 하며 스스로 문제를 풀도록 도와준다. 평범한 사람들이 스스로 할 수 있다고 믿고 있는 것보다 더 많은 성과를 내게 이끄는 것이다.
《성공하는 사람들의 7가지 습관》의 저자 스티븐 코비는 이 책을 시간이 지나도 변하지 않는 원리와 시대를 앞서가는 내용을 잘 결합시켰다고 찬사를 보냈다. ‘새로운 수요, 불충분한 자원’의 시대에 저자들은 현재의 자원을 더 효율적으로 사용하는 방법을 알아냈기 때문이다.
스티븐 코비는 이 책의 가장 큰 장점으로 4가지를 꼽으며 저자들에게 찬사를 보냈다.
첫째는 미주, 유럽, 아시아와 아프리카를 넘나들며 세계적인 글로벌 기업의 리더 150명 이상을 분석한 성실성과 끈기다. 이 책은 전 세계에서 모은 풍부하고 생생한 사례로 가득 차 있다.
둘째, 멀티플라이어와 디미니셔를 실제로 구별 짓는 몇 가지 원칙에 초점을 맞춘 점이다. 좋은 점과 나쁜 점을 단순 비교하여 소개하는 책이 아니다. 가장 큰 차이점 5가지만 소개하기 때문에 훨씬 정밀하다.
셋째, 책의 범위에 찬사를 보낸다. 이 책은 말콤 글래드웰처럼 하나의 현상에 이름을 붙인다. 나아가 멀티플라이어가 되기 위해 알아야 할 실제적인 지침을 제공한다.
넷째, 시간이 지나도 변하지 않는 원리와 시대를 앞서가는 내용을 잘 결합시킨 것에 감탄한다. 둘 중 하나만 다룬 책은 많지만 양쪽 모두를 다룬 책은 적다. 이 책은 바로 지금 당신의 삶에 대한 이야기를 하면서, 그것을 성공과 연결시켜준다.
이 책은 이미 성공한 사람은 물론이고 성공하고 싶은 사람 모두에게 필요한 책이다. 현재 당면해 있는 문제를 해결하기 위해 가장 먼저 무엇을 해야 하는지 알려주기 때문이다. 평범한 비즈니스맨부터 초보관리자까지 그리고 세계적인 리더까지 모든 계층의 사람들에게 의미가 있다.
당신은 어떤 사람인가?
덧셈의 논리를 따르는 사람
§ 우리 직원들은 이미 과로 상태다.
§ 최고의 직원들은 이미 최대한도로 일을 하고 있다.
§ 따라서 새로운 임무가 생기면 이를 완수하기 위해서는 인적 자원을 더 투입해야 한다.
곱셈의 논리를 따르는 사람
§ 충분히 활용되지 않는 인력이 많다.
§ 모든 역량은 긍정적인 리더십을 통해 효과를 더 높일

그렇다면 멀티플라이어를 여타 리더들과 다르게 만드는 실천사항은 무엇일까? 150명이 넘는 리더의 자료를 분석한 결과, 우리는 멀티플라이어와 디미니셔가 꽤 많은 영역에서 똑같은 행동양식을 보인다는 점을 발견했다. 두 사람 모두 고객을 중요시하며 사업수완이 좋고 시장에 대한 통찰력이 있다. 두 사람 모두 똑똑한 사람들에 둘러싸여 있고 스스로를 생각의 리더라 여긴다. 그러나 멀티플라이어에게만 있는 요소를 찾아본 결과, 디미니셔와는 확실히 구분되는 5가지 원칙을 발견할 수 있었다.

첫째, 인재를 끌어당기고 최대한 활용한다
멀티플라이어는 재능자석이 되어 인재를 끌어당긴다. 누구에게 속한 사람인지에 상관하지 않고 재능을 끌어당기고 남김없이 이용한다. 멀티플라이어와 함께 일하면 성장하고 성공한다는 것을 알게 된 사람들이 몰려든다.
반면 디미니셔는 제국건설자처럼 조직을 운영한다. 그는 직접사람을 소유하고 통제해야 더 생산적이라고 주장한다. 그는 자신에게 속한 사람과 그렇지 않은 사람을 분명히 나누고, 이런 인위적인 구분으로 말미암아 모든 사람을 자원으로서 효율적으로 사용하는 데 실패한다. 처음에는 디미니셔에게 끌릴 수도 있지만 그것이 발전의 끝이 되는 경우가 많다.

둘째, 최고의 생각을 요구하는 열성적인 분위기를 만든다
멀티플라이어는 일할 의욕을 갖게 하는 작업 환경을 만들어준다. 이곳에서는 누구나 생각할 자유가 있고 최선을 다해 일할 공간이 있다. 멀티플라이어는 해방자처럼 편안하면서도 열성적인 분위기를 만들어준다. 그는 두려움을 없애고 편안한 분위기를 만들어 사람들 각자 최고의 생각을 끌어내게 해준다. 이와 동시에 최선의 노력을 요구하는 치열한 환경을 만든다.
반면 디미니셔는 평가의 두려움을 이용해 폭군처럼 조직을 운영한다. 이는 결국 사람들의 생각과 일에 부정적인 영향을 끼쳐 사기를 저하시킨다. 그는 사람들에게 최고의 생각을 해내라고 요구하지만 결코 그것을 얻지는 못한다.

셋째, 도전의 영역을 넓힌다
멀티플라이어는 도전자처럼 조직을 운영한다. 기회를 보여주고 도전에 맞서게 하고 해낼 수 있다는 믿음을 만들어낸다. 이렇게 해서 자신과 팀이 지금 알고 있는 것을 넘어 도전하도록 한다. 이와는 반대로 디미니셔는 전지전능자처럼 조직을 운영한다. 자신이 가진 지식을 보여주기 위해 직접 지시를 내리는 것이 그 예다. 디미니셔는 직접 방향을 정하는 반면 멀티플라이어는 방향이 정해지는 환경을 만든다.

넷째, 토론을 통해 결정한다
멀티플라이어는 결정을 내리는 과정을 통해 조직에게 실행을 준비시킨다. 그는 철저한 토론을 통해 견실한 결정이 나오도록 노력하므로 토론주최자처럼 조직을 운영한다. 그는 사람들에게 토론을 하게 해서 결정이 나왔을 때 이를 더 잘 이해하고 효율적으로 실행할 수 있게 만든다.
이와 반대로 디미니셔는 결정자로서 조직을 운영한다. 그는 작은 이너서클 안에서만 결정을 내린다. 따라서 그를 제외한 대다수 직원들은 결정을 실행에 옮기는 대신 결정이 온당한지 아닌지를 두고 논쟁하며 우왕좌왕한다.

다섯째, 주인의식과 책임감을 심어준다
멀티플라이어는 조직 전반에 걸쳐 높은 기대를 심어줌으로써 탁월한 성과를 내고 이를 유지한다. 그는 투자자처럼 성공에 필요한 자원을 제공해준다. 그러는 한편 사람들에게 자신의 일에 대해서는 자신이 책임지게 한다. 멀티플라이어의 기대는 매우 높고 시간이 지나도 줄어들지 않는다. 그 결과 나중에는 리더의 직접적인 개입없이도 사람들이 스스로 더 높은 수준의 책임감을 가지게 된다.
반면 디미니셔는 사소한 일까지 관여한다. 마치 간섭자처럼 행동한다. 그는 자신이 주인이라는 의식에 사로잡혀 있으며 세세한 사항까지 파고들고 직접 결과를 만들어내려 한다. _ 본문 중에서 p.60~63

 

 

로버트의 고요함은 부드러움과 같은 것이 아니다. 그는 성공한 영업 분야 리더들과 똑같이 치열하고 집중하는 성격이었다. 단지 다른 점은 무엇에 초점을 맞추는가에 있었다. 팀원 한 명은 “로버트가 중요하게 생각하는 것은 자기자신이 아니다. 그는 팀원을 가장 중요하게 생각하고 팀원으로부터 최고의 능력을 끌어내는 것에 초점을 맞춘다”라고 말했다. 로버트의 한결같은 침착함과 열린 마인드는 위기에 처한 조직에 분별력과 안정감을 가져다주었다._p.131

 

 

버락 헤르쉬코비츠는 CTO로서의 편안한 직장을 버리고 베터플레이스로 갔다. 베터플레이스의 CEO는 버락이 일을 시작하기 전부터 벌써 도전 과제를 던졌다. 버락은“베터플레이스에서 1년 동안 있으면서 예전 회사에서 20년 동안 일한 것보다 더 많은 일을 했다. 나는 간트차트Gant chart(작업진도표) 신봉자는 아니다.
나는 실수해도 벌을 받지 않기 때문에 아주 빨리 일을 한다. 우리는 빨리 일하면서 앞으로 나아간다”라고 말했다. 베터플레이스에서는 ‘리더보다 똑똑한 사원’이 되라는 말을 늘 듣기 때문에 아이디어 경쟁을 할 필요도 없고 그저 도전에 맞서 각자 최선을 다한다. 그 결과 개인적으로나 집단적으로나 지성이 성장한다. 집단의지가 만들어지고 조직 전체가 총동원되어 마침내 돌파구를 찾는다. 그리하여 아무리 똑똑한 리더라도 한 명으로는 해낼 수 없는 도전에 성공한다. _p.203~204

 

 

최재는 앞으로 나가 팀에게 몇 가지를 논의하라고 제안했다. 그는 화이트보드에 몇 가지 새로운 주제를 적고 지금까지와는 다른 각도에서 사실을 보라고 권했다. 팀원들은 그의 신선한 관점에 흥분했고 늦은 시간임에도 열정적으로 토의하고 검토하고 발전시켜갔다. 팀이 새로운 논의를 하면서 새로운 통찰력을 얻는 모습을 본 최는 이제 새 프레젠테이션이 어떻게 진행될지 마음속으로 떠올렸다.
그는 화이트보드 앞에서 익숙한 편안함을 느꼈다. 팀을 끌고 완성으로 가고 싶은 욕망이 솟구쳤다. 자신이 직접 설명을 다 해주고 팀원들을 귀가시켜 휴식을 취할 수 있도록 하고 싶었다. 컨설턴트로서의 최재는 계속 이야기를 하고 싶어 했고 반면 리더로서의 최재는 자제하라는 신호를 보냈다. 그는 상상을 멈추고 현지를 바라보았다. 그녀의 얼굴에 미소가 떠오르자 최는“좋았어. 이제 새로운 생각이 도착한 것 같네. 내 역할은 여기까지야”라고 말한 뒤 현지에게 펜을 넘겼다. 현지는 다시 지휘권을 잡고 훌륭한 프레젠테이션을 위해 팀을 이끌었다.
_p.250

목차
CHAPTER 1 ㆍ 왜 멀티플라이어인가?
천재를 의심하라
그들은 어떻게 다른가?
멀티플라이어 효과
자원의 지렛대효과
생각의 방법이 다르다
멀티플라이어의 5가지 원칙
놀라운 발견
당신도 멀티플라이어가 될 수 있다
도전하라
CHAPTER 2 ㆍ 뛰어난 인재를 탁월한 인재로 키운다
재능자석 vs. 제국건설자
재능자석
재능자석의 4가지 실천사항
디미니셔가 재능을 관리하는 방식
재능의 지렛대효과
재능자석 되기
신나는 롤러코스터
CHAPTER 3 ㆍ 일터를 쉼터로 만든다
해방자 vs.독재자
해방자
해방자의 3가지 실천사항
스트레스를 안겨주는 디미니셔의 방식
자원의 지렛대효과
해방자 되기
자유롭게 하는 힘
CHAPTER 4 ㆍ 변화와 도전을 즐긴다
더 나은 세상을 위한 아이디어
도전자 vs.전지전능자
도전자
도전자의 3가지 실천사항
디미니셔가 방향을 정하는 방식
도전자가 자원을 사용하는 방식
도전자 되기
CHAPTER 5 ㆍ 스스로 결론을 내리지 않는다
토론주최자 vs. 결정자
토론주최자
토론주최자의 3가지 실천사항
이너서클에 갇힌 디미니셔
토론은 자원을 효율적으로 사용하는 방법이다
토론주최자 되기
CHAPTER 6 ㆍ 능력을 소유하지 않는다
투자자 vs. 간섭자
투자자
투자자의 3가지 실천사항
일일이 간섭하는 디미니셔
투자의 지렛대효과
투자자 되기
사람들의 역량을 높여라
CHAPTER 7 ㆍ 멀티플라이어 되기
어느 디미니셔의 고백
공감에서 결심으로
가속 전략 3가지
변화의 추진력을 유지하는 방법
멀티플라이어가 우리에게 주는 의미
천재인가, 천재를 만드는 사람인가?