출판사 서평
조직을 파멸시키는 암묵적 동의
“머리는 ‘NO’인데 입은 ‘YES’라고 말한다!”
★ 15년 연구로 밝혀낸 괴짜 경영과학자의 조직관리 해법 ★
조직생활에서 어떤 암묵적 대세가 생기면 개인은 이 대?세를 거스르려고 하지 않는 습성이 있다. 그냥 묻어가는 편이 훨씬 편하다고 여긴다. 그러고는 조직이 자신의 생각과는 다르게 굴러간다고 투덜거린다. 또한 애초에 잘될 것 같지 않은 일을 아무도 책임지지 않은 채 무작정 진행해버리는 어처구니없는 상황이 벌어진다. 그런데 그 대세가 조직의 흥망이 걸릴 정도의 중요한 문제라면? 조직을 파멸...
조직을 파멸시키는 암묵적 동의
“머리는 ‘NO’인데 입은 ‘YES’라고 말한다!”
★ 15년 연구로 밝혀낸 괴짜 경영과학자의 조직관리 해법 ★
조직생활에서 어떤 암묵적 대세가 생기면 개인은 이 대세를 거스르려고 하지 않는 습성이 있다. 그냥 묻어가는 편이 훨씬 편하다고 여긴다. 그러고는 조직이 자신의 생각과는 다르게 굴러간다고 투덜거린다. 또한 애초에 잘될 것 같지 않은 일을 아무도 책임지지 않은 채 무작정 진행해버리는 어처구니없는 상황이 벌어진다. 그런데 그 대세가 조직의 흥망이 걸릴 정도의 중요한 문제라면? 조직을 파멸시키는 치명적 독약이 된다.
이 책의 저자 제리 하비 교수는 이처럼 ‘누구도 동의하지 않은 합의’를 일컬어 ‘애빌린 패러독스’라고 부른다. 그는 이 책에서 눈치 보고 묻어가는 개인의 심리현상을 철저히 파헤치고, 조직을 파멸시키는 이 암묵적 동의의 모순을 해결하기 위한 구체적 해법을 제시한다. 조직에서 ‘사육’되는 것이 아니라 조직을 통해 ‘성장’하려는 사람들이 꼭 알아야 할 내용을 담고 있다.
생각대로 일하지 않는 사람들의 생각
‘다들 찬성하는데 나만 반대할 수는 없지…”
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애빌린 패러독스란?
1. 아무도 원하지 않는 애빌린으로 여행하는 것.
2. 다른 사람들의 눈치를 보며 대세에 묻어가는 것.
3. 누구도 동의하지 않은 합의.
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이 책의 저자 제리 하비 교수의 실화다. 어느 무더운 여름날 그는 모처럼 아내와 처가를 방문해 음료수를 마시며 도미노게임을 하고 있었다. 그런데 갑자기 장인이 “우리 애빌린에 가서 외식이나 할까?”라고 제안한다. 아내는 “괜찮은 생각”이라 했고, 하비 교수 자신도 왕복 170킬로미터를 운전하는 게 내키지 않았지만 “장모님이 가시면” 하고 동의했다. 장모 역시 “애빌린에 가본 지 꽤 됐는데 잘됐네”라고 찬성했다. 섭씨 40도의 날씨, 16년 된 고물차 안은 너무 더웠다. 길은 얼마나 험한지 가는 내내 먼지바람에 콜록거려야 했다. 기대했던 스테이크도 그저 그랬다. 지칠 대로 지쳐 다시 집에 돌아오고 나니 어두컴컴한 밤. 장모가 “집에 있고 싶었는데 애빌린에 가자고 난리를 치는 바람에 어쩔 수 없이 따라 나섰다”고 투덜거렸다. 하비는 “나도 다른 사람들이 원해서”라 말했고, 아내도 “이렇게 더운 날 밖에 나가는 것 자체가 미친 짓”이라며 분통을 터뜨렸다. 그러자 장인이 입을 열었다. “그냥 모두 따분해할지도 모른다고 생각했을 뿐이야.” 결국 아무도 원하지 않았는데 모두가 애빌린에 다녀온 것이다. 이것이 바로 ‘애빌린 패러독스’다.
─눈치 보기, 묻어가기: 조직을 망치는 치명적 독약
우리 일상에서도 크고 작은 애빌린 패러독스가 자주 발생한다. 누구도 원하지 않지만 또 누구도 반대하지 않는 상황을 경험한다. 쉬운 예로, 회식 때 모두 적당히 술자리가 끝나길 원하지만 누군가 “한잔 더 해야지?” 바람을 잡으면 그냥 2차·3차로 이어진다. 그리고는 모두 후회한다. 더욱이 바람 잡았던 그 누군가가 다음날 벌겋게 충혈된 눈으로 “아, 어제 누가 더 마시자고 그랬어?” 하는 모습은 압권이다.
조직생활을 하는 대부분의 사람들은 하비 교수가 말하는 ‘애빌린 패러독스’를 경험하게 된다. 조직사회에서 우리는 아무도 원하지 않는 일을 전체 회의에서는 모두가 동의하는 것처럼, 그렇게 하는 것만이 최선의 길인 것처럼 행동한다. 심지어 회의에서는 모두가 동의했다고 하는 일도 나중에는 아무도 동의하지 않았음을 알게 되기도 한다. 자신이 실제로 생각한 것은 그것이 아니었다고 오리발을 내미는 일은 얼마나 많은가? 조직생활에서 어떤 암묵적 대세가 생기면 개인은 이 대세를 거스르려고 하지 않는 습성이 있다. 그냥 묻어가는 편이 훨씬 편하다고 여긴다. 그러고는 조직이 자신의 생각과는 다르게 굴러간다고 투덜거린다. 또한 애초에 잘될 것 같지 않은 일을 아무도 책임지지 않은 채 무작정 진행해버리는 어처구니없는 상황이 벌어진다. 그런데 이 대세가 조직의 흥망이 걸릴 정도의 중요한 문제라면 어떻겠는가? 이때 애빌린 패러독스는 조직을 파멸시키는 치명적 독약이 된다.
─임금님 귀는 당나귀귀!: 대나무숲은 대안이 될 수 없다
사람들은 이런 역설적인 현상이 벌어지는 기본적인 이유를 두 번 생각할 것도 없이 ‘조직의 힘’이나 ‘조직의 압력’ 때문이라고 여긴다. 대세에 따르지 않으면 자신에게 ‘직장 내 왕따’라든가 나아가 ‘정리해고’와 같은 좋지 않은 일이 일어날 거라고 생각한다. 그렇게 이 ‘아무도 동의하지 않은 합의’로 인해 배가 산으로 올라가는 엉뚱한 결과가 나와도, 어쨌거나 ‘합의’가 있었고 ‘집단의 동조’가 있었기 때문에 나와는 상관없는 일이라고 강변한다. 하지만 하비 교수는 집단 동조는 이런 현상을 일으키는 원인이 될 수 없다고 잘라 말한다. 정작 이런 일이 일어나는 가장 큰 이유는, 문제를 파악하거나 인식하는 과정 또는 문제를 해결하려는 과정에서 조직 구성원 개개인이 자신들의 생각이나 의견을 분명하게 표현하지 않기 때문이라고 꼬집는다. 대나무숲으로 달려가 “임금님 귀는 당나귀귀!”라고 외치는 건 잠시 속은 후련할지 몰라도 궁극적 대안은 될 수 없다는 얘기다.
그동안 많은 경영 전문가들은 ‘갈등관리(conflict management)’가 조직이 직면한 가장 큰 어려움 중 하나라고 지적해왔다. 하지만 애빌린 패러독스의 관점으로 보면 조직을 위험에 빠뜨려 심각한 타격을 입히는 더 큰 문제는 바로 ‘합의관리(agreement management)’를 제대로 못한 데 있음을 알 수 있다. 그리고 그 이면에는 누가 시켜서가 아니라 조직 구성원 스스로가 조직의 권위를 확대해석하고 무서워하면서 결국 조직으로부터 분리될까봐 두려워하는 등의 다양한 심리적 현상이 숨어 있다.
─악마의 대변인: ‘반대 전담팀’을 운용하라
비단 애빌린 패러독스는 기업이라는 조직에서만 나타나는 현상이 아니며, 결코 우리에게 낯선 현상도 아니다. 피하고 싶고 인정하고 싶지 않은 우리의 ‘현실’이다. 이 현실을 어떻게 극복해야 할까?
중세시대 로마 가톨릭에서는 사제 서품을 진행하는 과정에서 후보자의 약점을 지적하며 반대논리를 주장하는 담당자를 두게 해서 사제가 될 후보에 대한 다각적 검증을 할 수 있도록 했는데 바로 ‘악마의 대변인(devil's advocate)’이었다. 오늘날 조직에도 어떤 중요한 결정을 내려야 할 때 모두가 원치 않는 방향으로 가고 있는 것은 아닌지, 즉 애빌린 패러독스 현상이 생기는 건 아닌지 점검할 ‘악마의 대변인’이 필요하다. 〈포춘〉선정 100대 기업들이 ‘반대 전담팀’을 운용하는 것도 일종의 현대식 ‘악마의 대변인’이라 할 수 있다. 물론 그러기 위해서는 구성원들의 자유로운 의견을 수용하는 조직문화가 선행돼야 한다.
─사육될 것인가 성장할 것인가: 당신이 일하는 진짜 이유
항상 ‘경영’의 핵심은 사람이라고 이야기한다. 하지만 정작 조직에서는 ‘성과관리’, ‘팀빌딩’, ‘변화관리’ 등의 단어로 사람은 관리와 변화의 대상이 되고 만다. 경영학에서 말하는 다양한 개념이나 이론을 숙지하는 것이 조직의 문제를 발견하고 해결하는 가장 좋은 방법이라고 착

양자 사이의 상호작용을 통해서만 이뤄질 수 있는 ‘공모(결탁)’는 애빌린 패러독스의 가장 기본적 요소다. 상사의 독재에 공모하는 부하직원이 없는 한 독재하는 상사는 나오지 않으며, 부하직원의 아부에 공모하는 상사가 없는 한 아부하는 부하직원도 생기지 않는다. 쉽게 말해서 애빌린으로 향하는 자멸적 조직의 각 구성원은 의식적으로나 무의식적으로 동료, 상사, 부하직원과 공모해 위험을 만들어낸다. 현대적인 표현으로 고쳐 말하면 애빌린으로 가는 것도 팀워크가 필요하다.
때문에 모든 구성원들에게는 조직이 애빌린으로 가게 된 것에 대한 책임이 있다. 이를 인지하지 못하고 책임 전가를 하기 위한 대상을 찾는 것은 조직은 물론이거니와 자기 자신에게도 아무런 도움이 되지 않는다. 합의를 무시해 곤경에 처하게 된 조직을 구하는 데 도움이 되지 않을 뿐더러 개인에게도 심리적 위안을 주지 못한다. 그 어떤 때보다도 합의가 중요한 시점에서 갈등에 초점을 맞추는 것은 개인과 조직 모두에게 좋을 것이 하나도 없다. 책임을 전가하는 소란은 위안은커녕 갈등을 더욱 부추기는 행동밖에는 되지 않는다. ---pp.38-39


얼마 전 대기업의 인적자원부 부장으로 있는 친구에게서 전화가 걸려왔다.
“제리, 나 해고됐네.”
“뭐, 해고? 완전히 쫓겨난 건가?”
“아니, 완전히는 아닐세. 부장 자리에서 밀려났네. 내가 하던 일 대신에 월급을 관리하는 임시직을 맡기더군. 그 임시직이란 게 정말 말이 아니야. 인적자원 관리처럼 해볼 만한 일이 아니지. 지금 내가 하는 일은 신출내기도 할 수 있는 월급 명세서나 만드는 일이야.”
“행크, 그런데 왜 밀려난 건가?”
“모르겠네. 그 이유를 직접 들은 건 아니거든. 위에서 나를 해고하라고 했다더군.”
“뭣 때문에?”
“상사가 말을 얼버무리고 확실하게 이야기하지 않아서 모르겠어. 그저 자기 상사가 말하기를 내가 그 일을 수행할 만한 충분한 능력이 없다고 했다더군.”
“상사의 상사라는 그 사람에게 자네를 해고한 이유를 직접 물어봤나?”
“물어보지 못했어.”
“왜 안 물어봤나?”
“그건 명령 체계를 무시하는 행동이라네. 우리 회사에서는 그런 짓 못해.”
“왜?”
“그런 짓을 했다간 해고될 수도 있어.”
“그렇지만 행크, 자넨 벌써 해고됐잖아!”
“아, 그렇지.” ---pp.57-58


“아브라함아.”
“예, 주님!”
“네가 그토록 사랑하는 너의 외아들 이삭을 데리고 모리아 산으로 가거라. 그곳에서 이삭을 나에게 제물로 바쳐라.”
“하나님!”
“나의 사랑하는 종 아브라함아, 왜 그러느냐?”
“지금 농담하십니까?”
“물론 농담이 아니다, 아브라함아. 이런 문제를 놓고 내가 농담을 하겠느냐?”
“잠깐만요. 전화 한통만 하겠습니다.”
아브라함은 안쪽 사무실로 들어가 아내 사라에게 전화를 걸었습니다. 사라가 전화를 받자 아브라함은 이렇게 말했습니다.
“빨리 가서 이삭을 이웃집에 숨기시오. 하나님이 또 술에 취한 것 같소. 이삭을 태워 제물로 바치라는 둥 충성스런 조직원이 돼야 한다는 둥 엉뚱한 소리를 하고 있구려. 그냥 조금 피곤하신 것 같지만 알 수 없잖소. 그리고 무슨 일이 있어도 하나님의 비서에게서 걸려오는 전화는 받지 말구려. 지금 내가 하나님을 잘 설득해보려고 하는데, 그 아첨꾼들과 대화해서는 성공할 가능성이 거의 없어.”
아브라함은 돌아와 하나님과 이야기를 시작했습니다.
“아브라함아, 네가 나를 사랑하고 믿는다면 내가 시키는 대로 이삭을 죽여 뒷마당의 바비큐 통에 넣어라.”
아브라함은 이렇게 대답합니다.
“당신께서 이삭을 죽이기를 바란다면 직접 하셔야 할 겁니다. 저는 이삭을 사랑합니다. 그러나 당신이 진심으로 이삭이 죽기를 바란다면 저에게는 막을 힘이 없음을 잘 압니다. 나는 당신이 이삭을 죽일 것이라고 생각하지 않습니다. 당신께서 그렇게 부당한 일을 하실 리가 없습니다. 나는 당신을 사랑하지만 그런 미친 짓을 할 만큼은 아닙니다.”
“너는 날 믿느냐, 아브라함?”
“하나님과 논쟁을 벌일 정도로는 믿지만, 당신께서 내게 주신 지혜와 성실을 부정할 수는 없습니다.”
“내 아들 아브라함아, 너는 별난 놈이다.”
“하나님만큼은 아닙니다.”
“아브라함아, 오늘은 아주 힘든 날이었다. 인도에는 기근이 들었고 아프가니스탄에는 전쟁이 일어났으며, 교황이 저격을 당했는가 하면 캘리포니아 출신이 백악관을 차지했단다.”
“하나님 혼자서 그 모든 걸 처리해야 하니 정말 힘드시겠군요. 혹시 제가 도울 일이라도 있습니까?”
“그래, 있다.”
아브라함은 하나님 앞에 머리를 조아리며 “그것이 무엇입니까”라고 물었습니다. ---pp.92-93


“충만한 삶을 위해서는 죽음을 감수하고 죽음의 궁극적 결정을 받아들여야만 한다.”
조직 안에서 개인이 느끼는 ‘분리 불안’에 대한 공포는 심각한 수준이다. 왕따, 불인정, 해고 등이 모두 이에 속한다. 이런 불안심리 때문에 개인은 조직 안에서 자신이 어떤 선택을 하게 될 때 항상 조직이 원하는 것을 해야 한다는 압력을 느끼게 된다. 심지어 그렇게 하지 않으면 부도덕한 인물이 될 것이라는 강박증에 시달리기까지 한다. 이렇듯 대부분의 사람들은 이런 조직의 압력이 자신에 행동에 영향을 미치고 있다고 믿으며 스스로를 무기력하게 만드는 제약을 받아들인다.
하지만 이런 위험이 실제로 일어날 가능성은 거의 없다. 집단 폭압은 상상 속에서 존재한다. 집단의 압력이라는 것은 우리가 집단에서 도덕성을 잃고 무책임하게 행동하고 다른 사람을 탓할 때 사용하는 핑계일 뿐이다. 이런 핑계를 대지 않아도 되고 집단의 폭압으로부터 자유롭기를 원한다면, 다소 생뚱맞게 들릴지 몰라도 우리 스스로 자신에 대한 영적이 이해를 높여야 한다. 진짜든 상상이든 집단 폭압에서 개인이 대응할 수 있는 방법은 언제나 영적인 문제와 맞닿아 있다. 여기서 영적이라는 의미는 개인이 자신의 정신세계에 의미를 부여하고 무엇인가를 위해 목숨을 내걸 용기를 주는 신비한 힘이 무엇인지를 알려고 하는 인생관과 가치관, 즉 우주관을 뜻한다. 이것은 바로 스스로 어떻게 살아가야 할 것이며 또 자신의 삶이란 어떤 의미가 있는가를 알려고 하는 자세다. ---pp.201-202

목차
INTRO_생각의 자유를 빼앗긴 사람들에게
CHAPTER 1_생각대로 일하지 않는 사람들
왜 그들은 애빌린으로 갔을까?/원하지 않은 침묵의 결과/애빌린 패러독스에 빠지는 5가지 이유/애빌린 패러독스에서 벗어나려?면 알아야 할 6가지/애빌린 패러독스 진단하기/애빌린 패러독스를 극복하는 방법/애빌린 패러독스에 맞서는 자세
paradox: 왜 아무도 NO라고 말하지 않는가?
CHAPTER 2_현실에 길들여진 사람들
케구리 연못에 숨겨진 31가지 진실/케구리 연못에서 벗어나는 방법
paradox: 아직도 변화를 두려워하는가?
CHAPTER 3_무조건 복종하는 사람들
아브라함 이야기: 관료주의의 탄생/당신의 이웃에 아브라함이 있다/직장에서의 복종/책임을 전가하는 수단/새로 쓴 아브라함과 이삭의 이야기
paradox: 시키면 시키는 대로 해라?
CHAPTER 4_절대로 사과하지 않는 사람들
아소 기장의 선물: 진실이 용서를 낳는다/진실을 말할 수 있는 용기/유머와 부조리 이해하기/책임을 인정한다는 것/이타주의 실현의 기회/용서가 주는 희망
paradox: 누구의 잘못인지 아무도 모른다
CHAPTER 5_영혼을 파는 사람들
아이히만 이야기의 교훈/조직의 살인과 공모자들/무엇이 공모를 정당화시키는가?/아이히만 vs 덴마크인/왜 악마와 거래하는가?/조직 문제의 해결책
paradox: 가지를 자르면 나무가 죽는다
CHAPTER 6_변명하는 사람들
집단의 폭압이라는 환상/서부영화로 배우는 건스모크 현상/자유를 위해 감수해야 하는 위험/당신이 정말로 원하는 선택은 무엇인가?
paradox: 어쩔 수 없었다는 생각
CHAPTER 7_서로 돕지 않는 사람들
서로 돕는 것은 부정행위다?/부정행위에 관한 새로운 정의/엇갈린 주위의 반응/평가의 딜레마: 왜 시험을 보는가?/낯섦에 대한 도전/희망의 빛
paradox: 아름다운 협동, 커닝을 허용하라
감수의 글_ 왜 모두 병들었는데 아무도 아프지 않을까?