출판사 서평
일본 최대 규모의 파산에서 32개월 만에 초과 매출 달성을 이루기까지
극한의 기업체질 개혁 스토리
* 일본 다이와종합연구소가 분석한 법정관리 절차, 갱생사업전략, 항공사업전략 등 JAL 회생 자?료 수록
* 이나모리 가즈오 명예회장 및 사장단, 임직원 50여 명 밀착 인터뷰
* JAL 재건의 구심점이 된 교세라 그룹의 리더교육 과정 분석
비용개념이 희박하고 고학력 엘리트조직에 나라를 대표하는 공기업은 무너지지 않는다는 안일함으로 JAL(Japan Airline, 일본항공)은 2조 엔이 넘는 적자행진을 지속하다...
일본 최대 규모의 파산에서 32개월 만에 초과 매출 달성을 이루기까지
극한의 기업체질 개혁 스토리
* 일본 다이와종합연구소가 분석한 법정관리 절차, 갱생사업전략, 항공사업전략 등 JAL 회생 자료 수록
* 이나모리 가즈오 명예회장 및 사장단, 임직원 50여 명 밀착 인터뷰
* JAL 재건의 구심점이 된 교세라 그룹의 리더교육 과정 분석
비용개념이 희박하고 고학력 엘리트조직에 나라를 대표하는 공기업은 무너지지 않는다는 안일함으로 JAL(Japan Airline, 일본항공)은 2조 엔이 넘는 적자행진을 지속하다 2010년 2월 20일 결국 상장폐지됐다. 주식은 휴지조각이 되었고 금융기관은 큰 손실을 봤다. 그러던 2년 8개월 후, JAL은 도쿄증권거래소에 다시 상장함으로써 재기에 성공했다. 이렇게 빨리 재상장하리라고는 누구도 예상하지 못했다. 도산 직후에는 2차 도산까지 얘기가 돌던 터였다.
《JAL 회생전략》은 일본의 대표 항공사인 JAL의 도산부터 성공적으로 재상장하기까지 추진한 2년 8개월간의 전략과 이나모리 가즈오 회장의 개혁과정을 JAL의 재상장 주관사 다이와증권의 경제연구소인 다이와종합연구소가 심층 분석한 책이다. 법정관리를 신청한 후 JAL은 어떻게 달라졌는지, 적자에서 흑자로 전환케 한 전략은 무엇이었으며 JAL 임직원의 태도를 180도 변화시킨 리더교육의 실체는 무엇인지 조직 변화의 끓는점을 상세히 분석하고 JAL을 둘러싼 정부 법정관리 관계자와 임직원들을 인터뷰하는 등 경영환경 전반에 대해 다각도로 고찰한다.
이나모리 가즈오식 개혁처방은 무엇인가
오랜 기간에 걸쳐 경영 부실이 이어졌던 JAL이 도산 이후 놀랄 정도로 단기간에 회생한 비결은 무엇일까? 법정관리 절차를 밟고도 무너진 기업은 많다. 하물며 기업회생 신청으로부터 2년 8개월이라는 단기간에 성공적으로 재상장했다는 점은 기적이라 할 만하다.
존망의 기로에 있던 JAL의 사령탑을 맡은 이나모리 가즈오 前 교세라 명예회장은 취임하자마자 ‘경영자의 의식개혁’과 ‘기업문화 변혁’을 필두로 대대적인 개혁을 실시해나갔다. 강도 높은 구조조정에 대규모 인원감축까지 태풍이 몰아치고 있는 상황에서, 임직원들의 거센 반대를 무릅쓰고 실시한 리더교육은 JAL V자 회복의 원동력으로 평가받고 있다. 토요일을 포함한 주 4일 과정으로 총 17회 과정으로 진행된 리더교육은 JAL 경영간부 전원이 참석했고 교세라의 교육과정을 바탕으로 JAL의 상황에 맞게 커리큘럼을 조정해나갔다. 사장단에서 시작된 리더교육은 계열사 전직원으로 퍼져나갔고 관료제와 매뉴얼에 종속된 무기력했던 직원들은 반짝이는 인재로 부활하기 시작했다.
기체 소형화, 자회사 매각, 수익 중심의 조직개편, 비용절감, 8개 노조와 소통…
전직원의 잠재력을 깨우자 목표 이상의 400억 엔 추가 흑자를 달성하다
2011년 5월 18일, JAL 사장인 오니시 야스유키가 브리핑한 경영개요에 일본은 놀라움을 감추지 못했다. 법원에 제출한 회생전략을 상회하는 3배 이익을 달성했기 때문이다. 법정관리를 시작한 지 불과 1년 4개월 만의 일이다. 재상장하기까지의 2년 8개월은 가혹한 구조조정과 30퍼센트에 달하는 인원감축, 기체 매각, 사업 정리 등 방만했던 기업의 규모를 추스르고 기업의 기본을 되찾아가는 냉혹한 시기였다. 그러면서도 전 직원 마음속에 있는 불씨를 되살려놓았다.
수익을 중심으로 한 조직개편은 수직적 조직관계에서 부서 간 벽을 허무는 계기가 되었다. 또 회장과 사장이 현장을 누비며 경영상황을 털어놓고 투명하게 공개함으로써 지방 공항에 있는 직원까지 경영참여의식을 갖기 시작했다. 기장이 비행 항로를 연구하고 승무원의 스케줄을 섬세하게 조정하며, 이착륙 매뉴얼을 세분화하고 청소방법까지 바꾸는 등 조직에서 할 수 있는 비용절감 방안을 적극적으로 연구하고 의견을 개진함으로써 아래로부터의 변화도 동시에 일어났다. 그리고 그 결과 400억 엔의 구체적인 내역을 알 수 없는 추가이익으로 나타났다.
한국 기업을 위한 타산지석
최근 한국에서도 일반 기업은 물론 공기업 부채가 400조 원에 육박하고 지방자치단체의 채무도 눈덩이처럼 쌓여가고 있다. 경기 호황 때 펼친 방만한 경영으로 지금 빚에 허덕이고 진퇴양난에 빠진 것이다. 나라를 대표하는 기업은 무너지지 않는다는 생각으로 안일한 운영을 하고 있던 일본 대표 공기업 JAL도 결국 파산하고 말았다. 한국도 예외는 아니다. 《JAL 회생전략》을 통해 비록 도산했지만 전열을 가다듬고 강력한 리더십과 전략으로 성공적으로 복귀한 기업의 실패 원인과 극복 방안을 체득한다면 최악의 상황으로 가기 전에 다시 도약하는 지혜와 기술을 얻을 수 있을 것이다.

그렇게 오랜 기간에 걸쳐 경영 부실이 이어졌던 JAL이 도산 이후 놀랄 정도로 단기간에 회생할 수 있었던 이유는 무엇일까? 우선 법정관리 절차를 밟았기 때문이다. 금융기관으로부터 채권 포기에 대한 동의를 얻었고, 자산평가에 따른 감손도 인정받았다. 나아가 대규모 정리해고와 적자노선 철수 같은 JAL이 도산하기 이전에 스스로 실행했어야 하는 경영과제를 한꺼번에 처리할 수 있었다. 그러나 이것만으로 모든 것을 설명할 수는 없다.
- p 7. 프롤로그 중에서

기업회생절차를 거쳐도 재기하지 못한 기업이 많다. 하물며 기업회생 신청으로부터 2년 8개월이라는 단시간에 성공적으로 재상장했다는 점은 기적이라 할 만하다. 상장기업 유가증권보고서에 따르면 이제까지의 최단기간이 7년이었을 정도다. 당초 실현할 수 있을지조차 의심스러웠던 강도 높은 회생계획을 충실히 이행한 것만으로는 이와 같은 극적인 재건을 연출할 수 없었다. 그렇다면 이 기대 이상의 성과는 대체 어디에서 비롯된 것일까? 우리는 그 점을 알고자 이 책을 준비했다. - p 7. 프롤로그 중에서

도산 전 10년간 결산서를 보면 JAL의 당기순이익은 절반이 적자였다. 결산 수치는 당연히 공개되어 있었으며, 직원들도 모를 리 없었다. 그러나 기업구성원으로서 당연히 느껴야 할 위기감은 찾아볼 수 없었다. “환경 변화에 둔감했습니다.” “설령 무슨 일이 생기더라도 어떻게 되겠지 하는 안일함이 앞섰습니다.” 이는 JAL의 경영 간부 여러 명이 입을 모아 한 말이다. 나라를 대표하는 항공사는 무너지지 않는다. 무너뜨릴 수 없다. 그것이 ‘도산 전 JAL’의 상식이었다. “진정한 문제는 JAL 내부에 있었습니다. 하지만 그러면서도 누군가가 어떻게든 도와줄 것이라고 기대했습니다. 외부 환경이 경영상태를 호전시키는 경우도 종종 있었기 때문에, 이런 나쁜 성공경험이 덫이 되어버렸습니다.”
-pp 51-52, ‘도산 이전의 JAL’ 중에서

대규모 조직개편 및 인재 재배치를 실시하기 전에 리더로서 어떻게 행동해야 하는가, 즉 행동규범으로서의 경영철학을 최전선의 임원에게 정착시키는 것이 JAL의 최우선 과제라고 판단했다. 이 리더교육에 대해서 오니시 당시 JAL 사장은 매우 적극적이었다. 눈앞의 산적한 과제를 하나씩 해결해가는 방법은 언뜻 보기에는 성실한 방법 같지만 다시 원점으로 돌아갈 가능성이 있다. 그럴 때는 다른 관점으로, 넓은 시야로 문제를 풀어나가야 한다. 리더교육은 JAL 재건에 강력한 원동력이 되었다. 리더교육은 경영현장에서 실행에 옮길 수 있는 경영철학의 공유가 목적이었고, 리더교육의 근저에는 경영 판단 시 꼭 필요한 원리원칙이 있었다.
-pp 77-80, “벼랑 끝의 JAL, 왜 리더교육부터 실시했을까?” 중에서

당시 JAL은 그룹의 현금 상황을 즉시 파악할 수 있는 시스템이 없었다. 특히 해외 지점의 자금 잔고는 시스템상 파악할 방도가 없는 상황이었다. 해외 지점장은 현금이 얼마나 되는지 파악하지 못한 채 지점 운영을 하고 있었던 것이다. “북부 지방의 공항 지점에서 가까운 은행까지 가는 데 차로 40분이나 걸립니다. 처음 현금 잔고를 보고하라는 지시를 받았을 때는 ‘눈보라를 뚫고 매일 은행에 가서 확인하라는 말입니까?’ 하는 볼멘소리도 터져 나왔습니다. 그래도 어떻게든 파악은 해야 했기 때문에 이메일로라도 은행과 연락을 취해서 매일 잔고를 보고해 달라고 부탁했습니다.” 도산 후 수개월 동안 그날의 현금 잔고 집계가 수작업으로 이루어졌다. 재무회계 담당자들은 이제까지 일하는 방식을 크게 바꾸지 않으면 안 되었다.
-p 130, ‘막연한 목표, 책임지지 않는 조직’ 중에서

도산 전 JAL의 노사관계는 긴장상태에 있었다. 그중에서도 기장조합은 그 선봉이라고 할 만큼 강한 세력을 과시했다. 그런 기장조합이 어떻게 바뀌었던 것일까? 우선은 현장에 다가가려고 한 경영진의 노력이 큰 효과가 있었다. 운항본부장은 현장의 조종사에게 도산한 사실과 JAL이 놓인 현실을 설명하는 기회를 여러 번 마련했다. 경영간부가 현장에서 흉금을 터놓기 시작하자 새로운 관계가 형성되기 시작했다. 경영과 현장의 거리가 줄어든 것이었다. 이전에는 경영 수치가 명확하지 않았기 때문에 노조 측도 아무런 자료 없이 자신들의 요구사항을 주장할 뿐이었다. 그러나 지금은 경영수치가 신속하게 공유된다. 경영 수치와 경영 과제를 공유하기 시작하자 노조의 활동 방침 역시 달라지기 시작했다. -pp. 178~179, ‘8개의 노조를 어떻게 설득할 것인가’ 중에서

목차
프롤로그｜ 2조 엔의 부채를 지고 추락한 기업이 재기에 성공한 불가능성에 관하여
제1장 법정관리: 벼랑 끝의 JAL
일본을 놀라게 한 JAL의 부활
-구조조정을 요구하는 갱생계획
-기업회생지원기구의 역할
-착실히 실행된 9가지 정책
-JAL의 개혁이 시작되다
-극적으로 개선된 대차대조표
-세계 항공업계에서 JAL이 차지하는 위치
-400억 엔의 추가흑자는 어디서 났을까?
도산 이전의 JAL
-나라를 대표하는 항공사는 무너지지 않는다
-수리용 부품은 모두 새것으로
-관리되지 않는 비용
-책임지지 않는 매출
-계열사는 다른 회사
-고객 위에 매뉴얼
-경영진은 알고 있었다
JAL이 풀어야 할 여섯 가지 과제
-3가지 경영 문제
-3가지 현장 문제
제2장 리더교육: 이나모리 가즈오식 개혁 처방
벼랑 끝의 JAL, 왜 리더교육부터 실시했을까?
-경영진과 현장에 결여되어 있던 것
-교육에 대한 신념
-조직개편 전부터 실시된 리더 교육
회생을 이끈 리더교육의 구성안
-이나모리 회장이 직접 강연하다
-세이와주쿠가 결성한 JAL 응원단
-경영 간부들이 납득한 이유
-“나이 50 넘은 영감들이 이래도 되나 싶었습니다”
-JAL의 재건이 시작되다
왜 직원의 행복이 먼저일까?
-왜 직원이 가장 먼저일까?
-JAL 경영철학, 기업이념 실현을 위한 마음가짐
-도산 전에도 있었던 변화의 움직임
-JAL 경영철학과 기장의 감각
침투하는 의식개혁
-확산되는 경영철학 교육
-직원들은 어떻게 받아들였는가
-진화하는 리더교육
-경영철학 교육으로 확산되는 일체감
-반짝이는 인재로 다시 태어나다
-아메리칸항공은 왜 이나모리 회장에게 강연을 의뢰했는가
제3장 조직개편: 최대 매출 최소 비용을 위하여
막연한 목표, 책임지지 않는 조직
-전략팀 따로 현장 따로
-현장에 공유되지 않는 경영 수치
-주먹구구식 수익 관리
대대적인 조직개편
-권한이 대폭 축소된 경영기획본부
-노선별 수익 현황이 한눈에 들어오다
-채산의식이 자리잡기 시작한 사업 지원 부문
-현장 지원에 철저한 본사 부문
-부문별 채산제도 도입
-사내 거래 시스템을 만들다
-양에서 질로 전환하라
-일대일 대응의 법칙으로 바뀐 비용 배분 방식
숫자 변화에 민감해져라
-임원의 의식을 바꾼 업적 보고회
-숫자가 말하는 현장을 읽어라
-달라진 업적 보고회
-목표치를 뛰어넘은 비용 절감 효과
-비용 절감은 전 직원의 합작품
제4장 현장경영: 8개의 노조와 소통하기
8개의 노조, 어떻게 소통할 것인가
-방관자에서 주인공으로
-가치관을 공유하라
-거리감을 좁히는 3가지 방안
이나모리 회장과 경영진의 숨가쁜 행보
-리더는 어떻게 현장에 다가갔는가
-직원과 거리를 좁혀라
-사보 개혁
-현장에 가장 가까운 임원이 되다
-모두의 의견을 수렴하고 싶었다 -오니시 마사루 사장 인터뷰
-기장노동조합은 왜 달라졌을까
-이나모리 가즈오 회장이 본 JAL 회생
제5장 고객중심: 기내에서 본사까지 확 달라진 현장
매뉴얼이 지배하고 있던 현장
-뒤늦게 깨달은 현장
-고객지원실의 고독한 싸움
-“매뉴얼 준수가 우리의 사명인 줄 알았습니다”
-직원 한 사람의 힘
-젖혀지지 않는 등받이, 승객에게 환불해야 할까?
-매뉴얼 세분화를 통한 고객 만족
-승무원의 업무 효율을 높이는 스케줄 짜기
-비행기 엔진으로 만든 열쇠고리
-달라진 기내 안내방송
-‘플러스알파’의 서비스를 지향하다
-빠른 항로를 알아봐달라는 조종사들의 문의전화
제6장 실행: 동일본 대지진 지원 프로젝트
항공기 매각 프로젝트
-새로운 항로를 개척하라
동일본 대지진 지원 프로젝트
-2,723대의 임시항공편 투입
-보잉 767을 야마가타에 투입하라
-폐허가 된 지역에 도착한 희망의 상징
-수익과 기업의 사명은 양립 가능한 것
-상하관계를 뛰어넘은 거대한 힘
-진정한 연대는 이제부터 시작이다
제7장 사각지대: 이나모리 가즈오, 그 이후
JAL이 풀어야 할 또다른 과제
-저가항공, 어떻게 대응할 것인가
-자기자본비율 50퍼센트로 끌어올리기
-항공동맹 전략 강화
-JAL의 항공동맹 전략 -오누키 데쓰야 경영기획본부장 인터뷰
기업문화는 정착했는가
-대규모 구조조정, 그 이후
-JAL 회생의 모태, 교세라의 경영철학 교육
-새로운 JAL 브랜드 구축
-이나모리 가즈오 이후 JAL이 나아가야 할 길
-한 걸음이라도 확실하게 -오니시 마사루 현 회장 인터뷰
-JAL 회생을 회고하며 -이나모리 명예회장 인터뷰
-새로운 리더를 양성할 수 있는가 -세토 히데오 기업회생위원장 인터뷰
제8장 화려한 복귀: 400억 엔 초과이익의 비밀
JAL이 회생할 수 있었던 5가지 요인
-국가적 관심과 이목이 집중된 환경
-이나모리 회장의 리더십과 사내 공감대 형성
-가치관을 공유하는 조직 구조 완비
-모든 직원이 공유할 수 있는 관리회계 시스템
-새로운 가치관에 바탕을 둔 직원들의 변화
-400억 엔의 수수께끼, 그 해답
에필로그 _깨달은 사람부터 먼저 시작하라
저자 후기
기업회생 신청부터 종결까지