왜 무수한 전략보고서, 사업계획서, 미래예측서의 내일은
당신의 예측을 번번이 빗겨가는가!

삼성, SK, 현대, LG가 미래 전략법으로 택한 시나리오 플래닝
다가올 미래의 기회와 리스크를 한 발 앞서 내다보다!

치밀하게 분석한 예측이 매번 실패하는 이유는? 왜 사업계획서는 매년 서류 뭉치로 전락하는가? 경쟁사의 변화만 뒤따르는 우리 회사의 문제점은 뭘까? 불확실한 미래는 누구도 예측할 수 없다. 더욱이 각 개인과 기업의 미래는 동일할 수 없다. 그러나 오늘날 많은 사람들은 불완전한 하나의 수치로 전체의 미래를 예측하고 다른 가능성에 대해서는 귀를 막는다. 《전략가의 시나리오》는 예측의 허상을 논리적 사고와 구체적 사례로 증명하고, 독자 스스로 미래에 접근하고 대비하는 실질적인 방법을 제시함으로써 불확실 속에 숨어 있는 기회와 리스크를 바라보도록 돕는다. 현재 전 세계적으로 각광받는 ‘시나리오 플래닝’을 통해 미래를 내다보는 통찰력과 실질적인 미래 대비력을 기를 수 있다.

출판사 서평

급변하는 불확실성의 시대,
당신은 무엇을 준비하고 있는가?

환율, 유가, 원자재가격, 정부의 규제 등 모든 것이 급변하는 불확실성의 시대를 맞아 대부분의 기업 전략은 3가지 모습을 취한다. 이상적인 예측 모델을 구축하기에 힘쓰는 이상주의자, 사전 대비보다는 순발력을 우선시하는 현실주의자, 그리고 보수적 또는 저돌적 경영이 불확실성을 타파할 것이라 믿는 아생없주의자(이렇게 부르는 이유는 그들은 미래에 대해 아무 생각이 없는 것이나 마찬가지기 때문이다)이다. 시시각각 변화하는 기업 환경의 여러 동인들 앞에서 당신은 어떠한 전략가인가?
국내 최고 경영전략가이자 시나리오 플래닝 전문가인 유정식 인퓨처컨설팅 대표는 《전략가의 시나리오》를 통해 불확실성이란 이상주의자의 주장처럼 정복할 수도, 현실주의자의 자신감처럼 무시할 수도, 아생없주의자처럼 회피할 대상도 아니라고 강조하며, 불확실성을 있는 그대로 인정하면서 미래에 대비하는 새로운 유형의 전략가를 소개한다. 이들은 전략적인 사고를 기반으로 미래의 가능성을 미리 그려보고 이에 대한 대응전략을 수립하는 ‘시나리오 플래닝 기법’을 사용하는데, 이를 통해 미래를 보다 완벽하게 대비할 수 있다.
《전략가의 시나리오》는 그가 수십 년간 국내 유수의 기업과 공공기관을 대상으로 컨설팅과 프로젝트를 진행하면서 얻은 경영전략에 관한 실천적 방법과 노하우를 집약한 책이다. 이 책은 연말 연초가 되면 서점에 쏟아지는 수많은 미래예측서처럼 “미래는 이렇게 된다”라고 단언하며 독자들을 현혹하지 않는다. 다만 전 세계적으로 최고의 미래 전략법으로 각광받고 있는 시나리오 플래닝을 국내 기업환경에 맞도록 체계적으로 정리하여, 독자 스스로 미래를 여러 가능성으로 그려보고 대비하기 위한 구체적이고 실무적인 방법을 제시한다. 미래는 예측하는 것이 아니라 대비하는 것이라고 집요하게 설득하는 그는, 예기치 못한 상황에서 모두가 당혹하며 미봉책 찾기에만 급급할 때, 시나리오 속에서 대안을 찾아 실행하는 전략가가 되도록 촉구한다.

‘예측’이라는 허상을 좇는 사람들,
시나리오 속 전략적 미래를 바라보다

전략가들이 가장 많이 저지르는 실수는 다름 아닌 '예측'이다. 잘못된 예측으로 오판한 기업의 사례는 무수히 많은데 어긋난 예측으로 PC시장에서 철수한 IBM이나 디지털 카메라의 기회를 잡지 못한 코닥이 대표적인 경우이다. 또한 우리 주위만 둘러봐도 때마다 작성하는 전략보고서, 신규판매기획서, 사업계획서 속 예측이 실제와 얼마나 다른지, 또 이것이 어떻게 우리를 임기응변식 조처로 몰고 갔는지 알 수 있다.
시나리오 플래닝의 대가 피터 슈워츠는 세계 정치경제적 판도를 바꾼 사건들도 실은 미리 정교한 시나리오 작업을 했더라면 이를 미리 내다보고 대비할 수 있는 경우가 대부분이었다고 말한다. 시나리오는 눈앞의 부분적인 현상에만 사로잡혀 있는 사람들의 사고를 확장시켜 보다 멀리 내다보고 판단할 수 있도록 하기 때문이다.
《전략가의 시나리오》는 과거 천문학자들이 일부로 물체를 똑바로 보지 않는 간접관측법을 사용하여 전체를 보다 정확하게 관측했듯이, 우리도 불확실하고 불안한 미래를 감지하려면 무리하게 집중하여 예측하기보다는 미래의 다양한 가능성을 멀리 포괄적으로 탐색하는 것, 즉 ‘시나리오적 관점’을 지녀야 한다고 강조한다. 이런 관점으로 진행되는 미래 전략법이 시나리오 플래닝이며, 이는 그 프로세스 자체가 변화의 동인에 대한 심층적인 통찰을 이끌어내는 데 도움이 된다. 기업들은 시나리오 과정를 통해 앞으로 나타날 결과물의 인과관계는 무엇인가에 대해 자문하게 되고 그 과정을 통해 모든 유형의 동인과 이에 따른 변화에 대한 다양한 가설을 하나씩 검증하게 된다. 어떤 동인이 중요하며, 어떤 동인이 의미가 없는지를 가려내게 됨으로써 미래를 보다 구체적이고 실질적으로 대비할 수 있는 것이다.

수많은 변수와 가능성에 대비하는
최적의 전략을 제시하다

현재 당신이 속한 기업의 모습은 어떠한가? 매번 전략 방향에 대한 의견들이 분분하고 의견 차이가 큰가? 매년 사업계획이 요식적으로 이루어지고, 돌발변수에 대응하지 못하는가? 산업의 특성상 매출이나 이익의 등락이 심한 편인가? 이런 기업들의 특징은 난관에 부닥치면 어떤 전략적 대안도 수립하지 못한 채 수많은 변수와 가능성 속에 갈팡질팡 표류한다는 것이다. 이러한 기업일수록 시급히 ‘시나리오 플래닝’을 도입하여 조직의 미래 역량을 강화하고 전략의 환경 불일치로 인한 전략 리스크를 대비해야 한다.
시나리오 플래닝을 통해 다양한 시나리오를 점검하다보면 최적의 전략을 논의하거나 리스크를 최소화할 방법에 관해 시사점을 얻을 수 있다. 또한 시나리오는 미래의 성장동력이 될 만한 사업을 미리 연습할 수 있도록 기회를 제공하기 때문에 신규사업의 성공 가능성을 높이고 실패 확률을 줄여준다. 미래의 환경에서 기업 혹은 개인들이 갖춰야 할 역량이 무엇인지도 파악할 수 있는데 미래는 현재와 분명히 다른 역량을 요구할 것이라는 사실을 시나리오가 이야기해주기 때문이다.

위기의 상황, 애드리브는 안 통한다.
시나리오대로 경영하라

오일쇼크, 서브프라임 모기지 사태, 9?11 테러 등 경제의 흐름을 한순간에 뒤흔드는 위기 상황은 언제든 우리를 위협하며 기다리고 있다. 그러나 이 위기 상황을 시나리오 플래닝을 통해 기회로 바꾼 기업이 있다. 가장 대표적으로 로열더치셸(Royal Dutch Shell)을 꼽을 수 있는데, 이 기업은 OPEC(석유수출국기구)의 설립을 기점으로 정유회사가 장악한 교섭력이 산유국으로 넘어가 석유 시장의 판도가 달라질지도 모른다는 시나리오를 수립하고 이에 대응함으로써 1차 석유 파동 위기 극복은 물론 단숨에 업계 2위로 뛰어올랐다. 또한 국내에서는 SK에너지가 시나리오 플래닝을 통해 미국발 금융 위기가 본격화되기 직전에 환 헤지를 함으로써 환차손을 1000억 원 정도 줄인 사례는 널리 알려져 있다.
이처럼 시나리오를 통해 전략을 수립하면 위급한 상황에 대처할 방법을 쉽고 빠르게 찾을 수 있다. 시나리오에는 우리가 원치 않는, 그러나 그럴 만할 가능성이 충분히 있는 최악의 시나리오가 존재하게 마련이다. 최악의 시나리오가 도래하지 않도록 미리 조치를 취하거나 그런 위급한 상황에 처할 때 리스크를 최소화할 방법은 물론 이를 기회로 만들 방법을 준비할 수 있다. 세계 경제위기 이후 삼성, SK, 현대, LG 등 국내 기업들이 시나리오 플래닝을 잇달아 도입하고 구축해나가는 것도 이러한 시나리오 경영의 장점을 적극 활용하기 위해서이다.

미래 통찰력과 실전 대비력을 위한
모든 전략가의 교과서

《전략가의 시나리오》은 총3부로 구성되어 있다. 1부에서는 시나리오 플래닝의 성공적인 수행을 위한 워밍업 단계로, 이해하기 쉬운 한 사례를 들어 시나리오 플래닝의 전체적인 방법론을 퀵뷰로 개괄하고 있다. 이를 통해 복잡하고 급변하는 불확실성 시대에 적합한 전략가로서의 면모를 갖출 수 있을 것이다.
2부는 이 책의 핵심으로, 시나리오 플래닝의 노하우를 Phase 1 ~ Phase 7까지 7단계에 걸쳐 상세하게 설명하고 있으며, 프로젝트 계획부터 모니터링까지 세부절차, 도구, 사례 등을 구체적으로 나열하여 누구나 쉽게 실무에 적용할 수 있도록 구성했다. 또한 각 단계별로 범하기 쉬운 오류를 정리하여 보다 명확하게 시나리오 플래닝의 과정을 파악하도록 돕는다.
3부에서는 조직문화로서의 시나리오 플래닝 정착 방법, 시나리오 리스크 측정, 시나리오 플래닝을 위한 성공적인 워크숍 운영법, 시나리오를 도출하는 또 다른 방법으로 9·11테러를 재구성한 시나리오 샘플 등 그외 부가적인 것들의 내용을 담고 있다. 이를 통해 불확실성 속에서 생존할 수 있는 강력한 위기관리 도구 시나리오 플래닝을 전수한다.
마지막으로 부록에서는 시나리오를 통해 경쟁사 전략을 추측할 수 있는 방법과 회사 내 시나리오 플래닝의 필요성에 대한 평가법을 알려준다. 또한 시나리오 플래닝을 얼마나 올바로 이해했는지 자기 평가를 위한 30개의 문항을 마련해두고 있다.

예측한다는 것은 마치 1만 가구가 모여 사는 어느 도시에서 A씨네 집에 화재가 발생할 테니 미리 대비하라는 말과 다를 바 없다. 나머지 9,999가구에 대해서는 아무런 대책을 세우지 않는 형국과 같은 것이다. 그만큼 예측은 불완전하다. 반면 ‘미래에 대비하라’는 말은 1만 가구 중 어느 집을 ‘찍는 일’은 포함하지 않는다. 대비하라는 것은 마치 그 도시에 화재가 일어날 가능성이 있으니 발생하지 않도록 누구나 사전에 조치하고, 만일 사고가 일어나면 어떻게 대처할지 포괄적으로 논의하라는 말과 같다. 이것이 미래에 대비하라는 말의 진정한 의미다. 그리고 시나리오는 이 모든 것을 가능하게 한다._9p

예측은 전략적 사고를 원천적으로 차단하는 폐해를 불러일으킨다. 연말마다 CEO의 내년도 경영방침이 발표되면 경영기획 부서는 내년도 사업계획을 수립하느라 분주하게 돌아간다. 이때 그들은 이런 식으로 사고하는 경향이 있다. ‘작년까지 이렇게 되어왔으니 앞으로도 이럴 것이다’라는 회귀분석적 사고와 ‘따라서 이 목표를 무슨 일이 있어도 달성해야 한다’는 행정편의적 사고가 그것이다. 미래에 대한 계획이 바로 예측을 기반으로 이루어지기 때문이다. 수학적인 모델로 나온 예측 결과에 누가 감히 이의를 제기할 수 있겠는가? 전략을 수립하는 과정에서 미래의 모습을 다각도로 그려보고 대책을 강구하는 전략적 사고 과정은 전혀 끼어들 틈이 없다._57p

 

시나리오 팀원으로는 어떤 직급의 직원들이 적절할까? 이 질문에 대해 나는 항상 “직급은 상관없다”라고 대답한다. 프로젝트의 성공과 원활한 진행을 목표로 한다면, 그리고 역량만 충족된다면, 임원이든 평사원이든 관계없다. 단, 지나치게 하나의 직급에 몰리지 않도록 주의할 필요는 있다. 일반적으로 임원들은 전략적인 시각에서 환경과 조직 전체를 조망하고, 높은 직급자는 회사의 내부 프로세스에 밝으며, 낮은 직급자는 높은 문제의식을 지녔기에 참신한 아이디어를 곧잘 제시하는 장점을 가지고 있다. 따라서 이들이 골고루 섞여 시너지를 발휘하도록 하는 것이 효과적이다._112p

최선의 시나리오라고 해도 반드시 우리 회사의 성과를 온통 장밋빛으로 물들이게 만드는 절대적으로 ‘좋은’ 미래는 아니다. 최선의 시나리오는 단지 4개의 시나리오 중에 상대적으로 우리 회사에게 유리한 미래일 뿐이다. 마찬가지로 최악의 시나리오 역시 전적으로 ‘나쁜’ 미래는 아니다. 어떤 미래가 펼쳐지든 간에 정도의 차이가 있을 뿐 긍정적인 것과 부정적인 것이 섞여 있다. 따라서 그것들을 적절하게 엮어서 시나리오를 기술하도록 한다. 변화는 좋은 뉴스나 나쁜 뉴스만으로 발화되지 않는다. 잘 만들어진 시사고발 프로그램이 나쁜 소식 말미에 희망 섞인 전망을 가미하는 것처럼 당신의 시나리오에서도 긍정적 상황과 부정적 상황이 적절하게 긴장감을 형성하도록 해야 한다._247p

시나리오 팀장과 팀원들은 매월 집계되는 사인포스트들을 하나의 표로 정리한 모니터링 스코어카드를 보면서 각 시나리오의 현실 가능성을 판단한다. 그 다음, ‘현 시점에서는 A라는 시나리오의 현실 가능성이 가장 큰 것으로 나타났으니 계속해서 추이를 지켜볼 필요가 있다’는 식의 메시지를 최고의사결정자를 포함한 구성원들에게 알려야 한다. 만약 사인포스트들이 특정 시나리오를 향해 강력한 신호를 보내고 있다면, ‘지금 즉시 이 시나리오를 대비하기 위한 전략대안을 실행에 옮겨야 한다’는 경보를 날려야 한다. 시나리오 팀장은 모니터링 회의를 통해 시나리오별 현실 가능성을 판단하고, 그 결과를 최고의사결정자에게 보고한다._328p

 

경험상 프로젝트 주관부서가 제아무리 잘 인수인계하여 후속 작업(전략의 실행, 모니터링 등)을 실시한다 하더라도 지식과 경험의 누수는 막을 수 없다. 이러한 ‘비경제’를 막기 위해 프로젝트 종료와 함께 태스크포스팀으로 운영했던 시나리오팀을 반드시 상설 조직으로 구축할 것을 당신에게 조언한다. 시나리오 플래닝의 결과물보다는 그들의 경험이 더 소중하기 때문이다. 시나리오 플래닝은 일회성으로 끝내버릴 전략 수립기법이 아니라, 환경과 미래를 인식하는 새로운(한편으로 매우 익숙하지 않은) 관점이다. 로열더치셸의 경우에서 봤듯, 구성원들이 익숙해지기까지 꽤나 오랜 시간이 걸린다. 따라서 향후의 모든 전략적 의사결정을 시나리오를 기반으로 하겠다는 의지를 천명하고, 구성원들이 미래를 바라보는 관점을 전환시키며, 나아가 경쟁사보다 불확실한 미래에 앞서 대응하는 시나리오 문화를 정착시켜야 한다. 그러려면 항상 시나리오를 궁리하는 전담 조직이 선봉에 나서야 한다. 시나리오 문화 정착에서 시나리오팀의 상설화는 필수요건이다._368p