‘경영은 채용이 전부다.’

회사의 흥망성쇠는 사람이 결정한다. 사람의 중요성을 일찌감치 파악한 세계 유수의 기업은 유능한 인재 영입하기 위해 목을 맨다. 그러나 우리나라 기업들은 어떠한가? 사람의 중요성을 이야기하지만, 인재를 등용하는 가장 기본적인 과정인 면접의 중요성은 간과하는 기업이 태반이다. 《면접의 힘》에서는 이런 기업에 일침을 가하며, 기업의 채용 시스템 구축과 면접에서 가장 중요한 역할을 하는 면접관이 갖추어야 할 자질과 기술에 대해 실질적이고 구체적인 방법을 제시한다. 면접의 기술에 샅샅이 파헤친《면접의 힘》은 구직자에게는 절대 보여주어서는 안 될 책이지만, 인재 등용에 목말라하는 회사의 CEO와 임원이라면 반드시 읽어야 할 필독서다.

◆ 출판사 서평

회사의 경쟁력이 약화되고 있다면,
조직이 활력을 잃어가고 있다면,
인재가 우리 회사만 비껴간다면,
면접관이 제대로 하고 있는지 확인하라!

인재의 중요성만 강조하지 아무도 알려주지 않았던
면접관 교육에 대한 실질적인 스킬

아직도 인재 타령만 하고 있다?
저성장 시대다. 글로벌 경쟁이 심화되는 위기 속에서 새로운 시장 창출을 위해 모든 기업이 부단히 노력 중이다. 이 위기를 돌파할 수 있는 것이 ‘인재’임을 부인하는 사람은 아무도 없다.
기업의 성장은 인재에 의해 움직인다. 삼성경제연구소의 조사에 따르면 직무 역량의 경우 역량이 있는 직원과 그렇지 않은 직원의 성과 차이는 영업사원은 2.8배, 컴퓨터 프로그래머는 6배다. 특히 리더십의 경우, 역량이 있는 리더는 평범한 리더보다 약 22배의 성과를 창출한다. 이 결과에서 알 수 있듯 세계 유수의 기업들은 최고의 인재 영입을 위해 수단과 방법을 가리지 않고 나서고 있다.
하지만 우리나라 기업의 현실은 어떠한가. 청년들은 취업이 되지 않는다고 난리인데, 기업에서는 인재가 없다고 아우성이다. 이런 상황은 나아질 기미가 보이지 않는다. 기업이 어렵게 직원을 채용한다고 해도 회사 상황은 나아지지 않고 오히려 악화되기 일쑤다. 잘못된 인재 채용으로 골머리를 섞이며 기회비용을 날리는 경우가 허다하다. 그 이유는 무엇일까?
기업 인재 채용과 인사 담당으로 현장에서 잔뼈가 굵은 이 책의 저자 3명은 이 모든 것의 문제가 채용의 시작점인 면접에서 비롯된다고 주장한다. 구직자들은 철저한 준비와 비장한 각오로 무장하고 있는데 반해, 인재를 뽑기 위해 선발된 면접관은 준비는 고사하고 면접에 대한 똑바른 인식조차 없다. 더구나 면접에 더욱 더 힘을 기울여야 할 회사에서 면접관 교육은 차치하고 면접관 선발조차 제대로 하지 않는다. 시간이 비는 사람이 면접을 보기도 하고, 직접 일할 사람이 아닌, 다른 사람을 면접관으로 들여보내기도 한다. 이런 사람들이 면접에 필요한 기술을 갖추었을 리가 없다. 인재를 등용할 준비가 전혀 되어 있지 않은 상태에서 사람을 뽑고, 그 후에 문재가 생기면 인재 타령만 한다. 이런 준비되지 않은 면접관으로 인해 기업의 이미지는 실추하고, 인재를 가려내지도 못하며, 설령 좋은 인재를 뽑았다고 해도 인재는 회사를 선택하지 않고 떠나게 된다.
기업은 살아남기 위해 치열하게 싸우고 있다. 그 중심에 바로 ‘사람’이 있다. 어떤 인재를 등용하느냐에 따라 회사가 성공할 수도, 망할 수도 있다. 인재가 없다는 불평 전에, 회사 내 구조적인 문제가 무엇인지, 인재를 채용하는 시스템에 문제는 없는지 검증해야 하는 과정은 반드시 필요하다.

회사를 키우려면 면접에 투자하라!
삼성경제연구소의 조사에 따르면 통계적으로 6개월이 지나면 채용의 성공 여부는 판가름이 난다. 하지만 채용 전 면접관이 면접장에서 채용의 성공 여부를 가늠할 수 있는 방법은 없는 것일까? 철저한 준비와 비장한 각오로 무장한 지원자와의 싸움에서 이기려면 어떻게 해야 할까? 면접관 역시 지원자 수준의 철저한 준비와 비장한 각오로 지원자의 평소 모습을 밝혀내려고 최선을 다할 수밖에 없다. 《면접의 힘》은 바로 이런 면접의 기술에 대해 이야기한다.
인재를 알아보기 위한 가장 좋은 방법은 면접이다. 면접관이 제대로 된 면접의 기술만 익힌다면 철저하게 가면에 가려진 구직자의 모습을 훨씬 더 면밀하게 파악할 수 있다. 시행착오를 할 필요가 없어진다. 회사의 가치관과 맞는 인재 선발로 실패를 줄일 수 있게 된다.
세계 최고의 기업이라 불리는 구글은 인적 자원 관련 예산 가운데 직원 채용에 들이는 비율이 평균 기업의 두 배나 된다. 회사가 필요로 하는 직원을 잘 뽑으면 나중에 교육훈련 비용이 그만큼 덜 든다고 믿기 때문이다. 구글은 현재 정교한 분석 작업을 통해 4번의 면접과 평균 채용 기간을 47일로 단축시켰으나 한때는 한 사람의 직원을 채용하는데 25회의 면접까지 한 적이 있다(약 180일 소요). 그만큼 인재 등용에 심혈을 기울인다는 의미다.
전 마이크로소프트 회장 빌 게이츠는 세계적인 소프트웨어 개발자 아눕 굽타를 영입하기 위해 자신의 특별 전용기로 만찬에 초대했다. 하지만 그가 끝내 이직을 거절하자 그의 소속 회사를 통째로 사버린 일화도 있다. GE의 각 사업부문 사장들의 가장 중요한 일은 인재 등용과 관리다. 최고 고과를 받은 인재가 회사를 떠나면 사장은 회장의 질책을 받는다. 우리나라 기업이 인재 등용에 얼마나 많은 투자를 하고 있는지 깊게 생각해보아야 하는 대목이다.
면접의 기술을 날카롭고 정확한 분석을 통해 풀어내고 있는 《면접의 힘》은 기업이 인재 타령을 하기 이전에 면접에 대한 인식의 전환부터 필요함을 강조하며, 채용 시스템 구축과 면접관 교육의 필요성을 강조하며, 기업이 인재 등용을 성공적으로 이끌 수 있는 방법을 알려준다.

면접관 교육에 대한 실질적인 스킬을 익혀라!
SNS의 발달로 기업의 면접에서 어떤 일이 일어났는지 곧바로 알 수 있다. 어떤 기업은 면접관의 잘못된 질문이나 행동으로 인해 기업 이미지가 한순간에 추락하기도 하고, 또 어떤 기업은 오히려 이미지가 좋아지기도 한다.
이 책의 핵심은 기업이 채용의 핵심이 면접임을 깨닫고, 올바른 면접을 위해서 명확한 채용의 ‘기준’을 세울 필요가 있다는 것을 감상에 호소하는 것이 아니라 실질적인 방법을 제시한다는데 있다. 기업은 면접관이 회사의 얼굴임을 알아야 하며, 면접관에 따라 인재 등용에 커다란 차이가 난다는 사실을 분명히 인지하고, 면접관 교육에 아낌없이 투자해야 한다. 준비되지 않은 면접관이야말로 인재 등용의 가장 큰 걸림돌이자 기업의 최대의 실수라는 것을 깨달아야 한다는 것이다. 또한 최고의 인재를 가려내기 위해서는 노련한 면접 기술이 필요하지만, 면접의 기술은 단시간에 얻을 수 없으며, 오랜 노하우와 제대로 된 훈련을 통해서만 습득할 수 있다는 것을 알려준다.
《면접의 힘》에서는 면접관이 쉽게 저지를 수 있는 오류는 물론 임원이 기본적으로 알아야 하는 직원 역량, 가장 핵심이 되는 면접 질문의 기술, 면접 질문 개발법, 면접 형태, 면접의 평가 기준 등 면접의 기본이 되는 방법에 대해 구체적이고 실질적인 방법을 제안한다.
상투적인 말로 면접의 중요성에 대해 이야기하는 것이 아니라 기업의 채용 시스템 자체를 완전 뒤바꿀 수 있는 실용적인 방안과 면접관 교육에 필요한 가장 현실적이고 구체적인 방법을 제시하는 《면접의 힘》은 인재 등용에 목말라하는 기업이라면 꼭 읽어야 하는 CEO와 임원이 꼭 읽어야 할 필독서다.

면접장에서는 유능하고, 고분고분하고, 회사를 위해 분골쇄신할 것 같던 사람이 입사 후에는 진상으로 변한다. 처음에는 그들을 고쳐보려고 애쓰다 나중에는 그들을 내보내려고 애를 쓴다. 희한한 사람을 만나면 지방노동위원회에 끌려다니면서 비용과 시간을 들인다. 참으로 영양가 없는 곳에 쓰이는 에너지다. 그것보다 더 큰 손실은 잘못된 채용으로 인한 ‘기회손실비용’이다. 제대로 된 사람을 고용했다면 3억 원의 이익을 창출할 수 있는데, 엉뚱한 사람을 뽑는 바람에 3억 원의 손실을 봤다면 그 손실은 6억 원에 해당한다. (pp9~10)

 

기계에 대해 아무런 지식이 없는 사람이 나서서 기계를 산다면 겉으로 드러난 흠집 외에는 알기 힘들다. 혹은 파는 사람의 말만 믿고 살 수도 있다. 기계를 살 때는 기계 전문가가 나서서 비교 검토해야 믿을 만한 기계를 살 수 있다. 면접도 마찬가지다. 면접의 중요성, 면접의 기술을 모르는 사람이 면접관으로 나서면 제대로 된 인재를 구할 수 없다. (pp33~34)

 

좋은 인재는 면접관을 보고 실망한다. 저런 사람 밑에서 일할 수 없다고 생각한다. 알아서 탈락한다. 못난 사람일수록 자기보다 못한 사람을 뽑으려 한다. 회사에 도움이 되는 인재를 뽑아야 하는데, 자신의 자리를 위협할까 봐 두려워하는 것이다. 경영 컨설팅을 해보면 이런 경우가 생각보다 많다. 결국 악화가 양화를 구축하는 형국이 된다. 면접관은 회사에서 최정예 선수를 내보내야 한다. (p48)

 

면접관을 사내 임직원으로 국한하지 말고 외부 초빙을 통해 타당도를 높인다. 새로운 사업을 모색하는 상황이라면 그 방면 전문가는 사내에 없다. 그럴 경우 사내 임직원으로 면접관을 구성하면 ‘하수’ 면접관이 ‘상수’ 지원자를 평가하는 꼴이 된다. 지원자가 그 분야의 전문 용어를 섞어서 이야기하면 알아듣지도 못하면서 ‘그 방면의 전문가인가 보다’라며 후한 점수를 준다. 이런 오류를 최소화하기 위해서는 외부에서 그 방면의 상수를 모셔와 면접관으로 구성해야 한다. (p68)

 

리더의 선발은 지원자가 내부 사람이든 외부 사람이든 더 주의를 기울여야 한다. 직무 역량의 경우 역량이 있는 직원과 그렇지 않은 직원의 성과 차이는 영업사원은 2.8배, 컴퓨터 프로그래머는 6배로 나왔다. 그렇다면 리더십 역량의 경우는 어떨까? 삼성경제연구소의 조사에 따르면 역량이 있는 리더는 평범한 리더보다 약 22배의 성과를 창출한다. 왜 이렇게 큰 차이가 존재할까? 리더의 역량은 성과 측면에서는 함께 일하는 팀원들과 동료 리더들에게도 영향을 주고, 인적 자원의 개발 측면에서는 팀원뿐 아니라 리더를 둘러싸고 있는 수많은 이해당사자들에게 영향을 주기 때문이다. (p108)

 

역량은 고성과자가 반복적으로 일관되게 보여 주는 지식, 스킬, 행동의 집합적 특성으로 고성과자와 보통 성과자의 차이를 설명해 준다. 따라서 직무지식이나 스킬 자체가 바로 성과로 연결되는 것이 아니라 가치, 태도, 행동양식과 결합되어 구체적인 행동으로 연결되어야 비로써 높은 성과가 실현된다. (p130)

행동사례면접은 전통적 면접 방식보다 지원자의 잠재능력 예측 가능성이 3~5배 정확하다. 또한 이 면접 방식은 체계화, 조직화되어 있어 누가 면접을 하든 신뢰도 높은 결과를 얻을 수 있다. 반면, 시간이 많이 소요된다. 하지만 좋은 인재를 선발하기 위해서는 충분한 검증 시간이 필요하다. 부적합한 인재를 선발했을 때의 채용 비용 손실을 생각한다면 감수할 가치가 있다. 직무에 따라 다르지만, 연봉의 30~250% 정도까지 채용 비용이 소요된다는 연구 결과도 있다. (pp133~135)

 

윤리의식이 낮은 인재는 크게 쓰기 어렵다. 권한이 커질수록 위험도 커지기 때문이다. 전염성도 높다. 피터 드러커는 상사가 부패했다면 회사를 떠나라고 경고한다. 자신도 모르게 함께 부패할 수 있기 때문이다. 외국계 제약회사에서는 ‘Code of Conduct’라는 것이 있다. ‘윤리강령’을 의미하는데 아무리 성과가 좋은 사람도 회사의 규정을 어겼다면 해고감이다. 이에 대해서는 누구도 이의를 제기하지 않는다. 도덕성을 알아볼 수 있는 질문들을 고민해 보자. (p150)

 

이용성 대표는 인재에 있어 ‘성공’이나 ‘실패’는 없다고 믿는다. 담당 업무에 대한 결과로 ‘만족할 만한 성과를 내었다’ 또는 ‘아쉬움이 남는다’라고 표현하는 것이 적합하다는 것이다. 이 대표는 가시적인 성과를 도출하지 못했다고 인재가 아니라고 생각해서는 안 된다고 말한다. 상황이나 업무에 문제가 있을 수도 있기 때문이다. 그는 성과뿐 아니라 장기적인 안목을 가지고 리더로 성장할 수 있는 잠재력에 대해 검증할 수 있어야 인재를 키울 수 있다고 강조한다. 그가 채용과 관련해 강조하는 것이 있다. ‘우리 회사에 가장 잘 맞는 채용 방법이나 프로세스를 개발’하는 것이다. (pp193~194)

 

면접은 회사가 개인을 선발하는 과정인 동시에 개인이 회사를 선택하는 과정입니다. 남녀가 사귀는 것에 비유할 수 있습니다. 한 사람이 사귀자고 제안했는데 다른 쪽에서 응하지 않는 것입니다. 이런 일이 벌어지면 그 사람을 원망하기보다 회사의 현 상태를 반성해 보는 것이 순서입니다. 매력이 떨어진 것이지요. 지원자가 구직 활동을 할 때 여러 회사를 지원하는 것은 당연한 일입니다. 지원자는 담당 업무나 직책, 보수, 복지 등을 고려해 최종 결정을 하게 됩니다. 또한 착각하지 말아야 할 것이 회사가 면접을 통해 지원자를 평가하듯 지원자도 면접에서 회사를 평가한다는 사실입니다. (p209)

 

 

서문 | 인재를 고르는 필수조건, 면접에도 공부가 필요하다
들어가기 전 | 면접관 자격, 당신은 충분한가? 면접관지수 알아보기

1장 면접이 중요한 이유
세계 최고 CEO들은 인재에 목숨을 건다
잘못된 채용으로 회사가 지불해야 하는 비용은 ‘연봉× ∂’
채용의 핵심은 면접, 무엇을 고민해야 하는가
면접장에 갑과 을이 있다?
인재는 면접관을 면접한다
자신도 모르게 면접관이 저지르는 오류

현장 인터뷰 1 스카우트파트너스 김지문 사장
당신의 진정성 온도는 몇 도인가?

2부 철저한 준비가 최고의 인재를 불러들인다
준비된 면접관이 인재를 알아본다
숨기는 지원자, 캐는 면접관
대표적인 면접 보완 방법, 평판조회&인성검사
질문을 통해 알고자 하는 것은 무엇인가
해서는 안 될 질문도 있다
면접관이 알아야 할 질문의 기술
회사와 직무에 맞는 질문을 개발하라
상황에 따라 면접 형태를 달리한다

현장 인터뷰 2 국민대학교 고현숙 교수
미래의 성장 가능성, ‘잠재력’을 평가하라

3부 평가 기준, 어떻게 세울 것인가
고성과자, 어떻게 알아볼까
지원자의 잠재능력 예측 가능, STAR로 질문하라
직원이라면 갖춰야 할 기본, 공통 역량을 질문하라
관리자 이상이라면 리더십 역량은 필수
면접관도 모의 면접이 필요하다

현장 인터뷰 3 한글라스 이용성 대표이사
인재에 있어 실패는 없다

4장 채용 면접관 궁금증 Q&A 20
Q01 면접의 오프닝과 클로징 멘트가 궁금합니다.
Q02 면접 시 활용할 수 있는 공통 질문을 알려주세요.
Q03 최종 면접에서 두 명의 후보자를 두고 갈등 중입니다.
Q04 지원자의 나이가 고민됩니다.
Q05 짧은 면접에서 업무능력을 파악할 수 있는 방법을 알려주세요.
Q06 회사의 복지와 근무 환경을 따지는 지원자는 어떻게 봐야 할까요?
Q07 면접에서 입사 후 이직 여부를 예측할 수 있을까요?
Q08 최종 합격 통지를 했는데 입사를 포기하네요.
Q09 압박 면접을 어떻게 활용해야 할까요?
Q10 회사와 지원자의 기대 연봉 차이가 큽니다.
Q11 입사까지 얼마나 시간을 줘야 할까요?
Q12 2순위 지원자를 채용했는데 기대에 미치지 못합니다.
Q13 실무팀이 면접에 들어가지 못하고 있습니다.
Q14 사내에 지원자와 관계가 좋지 않은 직원이 있습니다.
Q15 출퇴근 거리가 멀면 회사 일에 지장이 있지 않을까요?
Q16 지원자가 회사 문화에 잘 적응할 수 있을지 알아보는 방법이 궁금합니다.
Q17 괜찮은 것 같아서 뽑았는데 잘못 뽑았다는 생각이 듭니다.
Q18 외국인 경력직원을 채용할 때는 어떤 점을 점검해야 할까요?
Q19 탈락자는 어떻게 관리하는 것이 좋을까요?
Q20 면접 점수는 좋은데 입사 후 업무 평가가 엉망입니다.

맺음말 | 채용 후, 무엇을 해야 할까
안내 | 핵심인재 선발을 위한 면접관 워크숍