출판사 서평
불가능을 협상하라!
가진 게 없어도, 상대보다 힘이 약해도,
안 되는 것을 되게 하는 하버드 협상 전략
『빈손으로 협상하라』는 더 이상 가진 것도 없고 상대보다 힘이 약할 때, 가망 없어 보이는 분쟁 상황에서 상대를 설득하여 원하는 것을 얻어내는 전략에 관한 책이다. 협상을 해 본 사람이라면 잘 알겠지만, 해결하기 가장 어려운 상황은 최선을 다해 임한 협상에서 실패하고 더 이상 교섭에 활용할 만한 자원과 힘이 남아있지 않은 경우다. 그러나 만약 사용할 수 있는 다른 수단이 남아있다면 어떨까? 저자는 협상력을 흔히 금전이나...
불가능을 협상하라!
가진 게 없어도, 상대보다 힘이 약해도,
안 되는 것을 되게 하는 하버드 협상 전략
『빈손으로 협상하라』는 더 이상 가진 것도 없고 상대보다 힘이 약할 때, 가망 없어 보이는 분쟁 상황에서 상대를 설득하여 원하는 것을 얻어내는 전략에 관한 책이다. 협상을 해 본 사람이라면 잘 알겠지만, 해결하기 가장 어려운 상황은 최선을 다해 임한 협상에서 실패하고 더 이상 교섭에 활용할 만한 자원과 힘이 남아있지 않은 경우다. 그러나 만약 사용할 수 있는 다른 수단이 남아있다면 어떨까? 저자는 협상력을 흔히 금전이나 힘의 관점에서만 생각할 때 간과하기 쉬운 협상의 세 가지 원칙을 프레임, 프로세스, 공감으로 나누어 소개한다.
● 프레임의 힘: 실질적인 양보를 하지 않고도 제안의 방식과 스타일만 변경해서 적은 비용으로 상대에게 양보를 이끌어낼 수 있다.
● 프로세스의 힘: 본격적으로 협상을 시작하기에 앞서, 협상이 어떻게 진행될 것인지에 대한 합의가 이루어져야 한다. 만약 협상 프로세스를 논의하는 단계에서 주도권을 잡을 수 있다면, 본격적인 협상에 돌입하여 유리한 위치를 차지하기 더 쉬워진다.
● 공감의 힘: 협상 상대의 동기, 이해관계, 제약, 걱정을 잘 이해할수록 분쟁을 해결할 수 있는 대안을 더 많이 쥘 수 있다.
프로미식축구리그(NFL)의 구단주-선수 간 수익분배 협상부터 미국 헌법이 탄생한 배경까지, 중간 테스트도 통과하지 못한 기업이 투자를 유치하고 기업 가치를 1억 달러나 끌어올린 전략부터 이슬람국가인 사우디아라비아에 서구 문명의 핵심인 텔레비전이 수입될 수 있었던 비하인드 스토리까지, 비즈니스, 역사, 정치, 일상생활의 다양한 사례를 통해 골치 아픈 교착 상황을 타개하는 프레임, 프로세스, 공감의 위력을 알아보고 그 활용법을 하나씩 탐색한다. 서로 무리한 요구를 하면서 어느 쪽도 양보하려 하지 않는 심각한 사례뿐 아니라, 거기서 얻은 교훈을 다소 덜 극단적인 사례에도 적용시켜 보면서 일상생활에서 마주하는 어떤 분쟁도 관리할 수 있는 능력을 키워준다.
최악의 상황에서 돈도 힘도 들이지 않고
원하는 것을 얻는
프레임, 프로세스, 공감의 힘!
그동안 협상에 관한 무수한 책들이 출간되었다. 상대를 이기고 자신의 요구를 상대에게 관철시키는 방법론을 설명한 책들은 시중에 많이 나와 있지만, 눈높이와 언어의 뉘앙스가 다른 문화권과 저마다 사정이 다른 협상 테이블에서 실제로 그 방법들을 써먹었다가는 민망한 상황을 겪을 가능성이 높다. 진짜로 알아야 할 것은 그러한 방법론들이 보편타당하게 작용할 수 있게 만드는 원리다. 일상에서 크고 작은 협상을 마주하는 사람들에게 진정으로 필요한 것은 ‘가망 없어 보이는’ 상황에서도 성공적인 협상을 이끌어낼 수 있는 힘이다. 그런 의미에서 이 책은 그동안 출간되었던 설득, 말하기, 협상 관련서들을 뛰어넘는다. 『빈손으로 협상하라』는 양측이 첨예하게 대립하는 ‘최악의 상황’에서 돈과 힘을 들이지 않고도 불가능을 가능으로 바꾸는 궁극의 협상 원리에 초점을 맞췄다. 저자는 특히 프레임, 프로세스, 공감이라는 세 가지 원리를 강조한다.
프레임은 ‘무엇을’ 제안하는가보다 ‘어떻게’ 제안하는가에 초점을 맞춘다. 협상가들은 종종 협상 테이블에 가져온 제안의 가치를 상대에게 설득시킬 수만 있으면 협상에 성공할 것이라고 착각한다. 그러나 저자는 이는 ‘그 합의가 어떻게 비춰질지’에 대한 상대방의 우려를 간과한 처사라고 지적하며, 상대방이 나의 제안을 받아들이면서도 자신의 진영으로 돌아가서 ‘승리’를 선언할 수 있도록 주의를 기울일 필요가 있다고 역설한다. 동일한 가치를 지닌 제안이라도 제안의 방식과 구조를 살짝 양보함으로써 문제를 쉽게 해결할 수 있는 전략이 바로 프레이밍이다.
협상에 들어가기 전에 프로세스에 대한 협상을 먼저 하는 것도 중요하다. 협상가들은 보통 거래의 내용에만 집중하고 프로세스에는 제대로 관심을 기울이지 않는 경향이 있다. 예를 들어, 수개월의 논의 끝에 드디어 거래가 성사될 기미가 보이는 비즈니스 협상 상황이라고 가정해보자. 이제 당신은 거래를 매듭짓기 위해 그간 보류해왔던 몇 가지 작은 양보를 하고 협상에 마침표를 찍으려는 찰나, 상대방이 이렇게 대답한다. “감사합니다. 그럼 당신의 최종 제안을 저희 상사에게 보고하고 의견을 여쭤보겠습니다.” 모든 협상 과정이 끝나고 드디어 거래가 성사되었다고 생각했는데 상대방이 이렇게 나온다면, 게다가 더 이상 양보할 것도 남아있지 않다면, 매우 우려되는 상황이다. 바로 이것이 본 협상에 앞서 프로세스를 협상하지 않았을 때 생길 수 있는 문제다. 이 책에서는 협상의 시간은 얼마나 걸릴지, 누가 어떤 자격으로 협상에 참여할 것인지, 협상을 공개 혹은 비공개로 진행할 것인지, 안건들은 어떤 순서로 논의할 것인지 등에 대한 합의를 이끌어내는 방법뿐만 아니라, 이미 합의한 프로세스를 상대방이 지키지 않을 때의 대처방법과 자신의 작은 양보로 큰 수확을 거둘 수 있는 방법 등을 소개한다.
저자는 협상가의 가장 중요한 자질로 ‘공감’을 꼽는다. 예컨대, 상대방이 얽힌 이해관계를 제대로 이해하지 못한다면 그 거래에서 스스로 어느 정도의 교섭력을 가졌는지 파악할 수 없다. 또 상대가 가진 제약이나 상대가 쥐고 있는 다른 대안들을 제대로 평가하지 못한다면, 불가능한 요구를 하거나 자신의 제안이 상대에게 얼만큼 가치 있는지 잘못 판단할 가능성이 높다. 저자는 아이러니하게도, 공감은 가장 받을 자격이 없어 보이는 상대와 협상할 때 가장 필요하다고 역설한다. 보통 협상 중인 상대가 그릇된 행동을 하면 그들을 그저 비이성적이거나 사악하다고 낙인찍고 단념해버리기 쉽지만, 그러한 태도는 자신의 선택지를 제한한다. 공감은 무조건 상대를 지지하거나 받아들이는 것이 아니라, 왜 상대가 스스로 자신의 주장을 적절하다고 여기는지 이해하려는 노력을 의미한다. 상대에게 더 잘 공감할수록 협상을 진전시킬 방법을 찾기가 더 쉬워진다.
『빈손으로 협상하라』는 협상의 근본적인 원칙과 협상가의 자세를 다루고 있지만, 현실과 동떨어진 개론서가 아니라 실제 협상 테이블에서 언제든지 써먹을 수 있는 지침서다. 연봉 협상이든, 거래처와의 가격 협상이든, 부모-자신 간의 협상이든, 국가 간 FTA 협상이든, 도무지 앞이 보이지 않는 협상을 해본 사람이라면 누구나 겪어봤을법한 문제 상황들을 놓치지 않고 짚어주며 그동안 출간된 협상책들이 간과했던 다른 접근방식과 다른 협상력의 원천을 제시하기 때문이다.
※이 책을 먼저 읽은 독자들의 찬사
몇 년 전 베스트셀러였던 『어떻게 원하는 것을 얻는가』를 뛰어넘는 책이라고 감히 말할 수 있다! 성공적인 협상의 원리와 뛰어난 협상가들의 종횡무진 활약상이 씨실과 날실처럼 엮여서, 읽는 내내 손에서 땀이 났다. 올해 연봉협상은 잘 해낼 수 있을 것 같다.
- 제약회사 연구원
거래처와 미팅을 앞두고 있으면 아직도 벌벌 떨린다. 더 준비할 자료가 있나? 놓친 사항은 없을까? 실패하면 어떡하지? 여기, 검증받은 체크리스트가 공개됐다. 지금까지는 보이지 않던 실수가 보여서 부끄럽다. 그러나 한편으론 설렌다. 미팅이 잡힐 때마다 참고할 레퍼런스가 생겼기 때문에.
- 마케터
다른 부서와 번번이 이해관계가 충돌하여 스트레스 받는 직장인이라면 저자가 소개한 성공적인 협상 원칙 중 프레이밍 전략을 활용해보라 권하고 싶다. 불가능하리라 생각했던 ‘윈-윈 관계’를 만들 수 있을 것이다.
- 비즈니스 컨설턴트
\"한 발도 양보 못해”라고 다리를 앞세우지만, 결국 마음이 걸림돌이다. 이
역사적으로 중요하면서 매우 까다로워 보이는 협상들을 사례로 들며 우리 삶의 모든 협상 상황에 도움이 될 만한 교훈들을 제시한다. 이 책은 모든 협상가에게 마법 같은 책이다.
- 다니엘 핑크 『파는 것이 인간이다』 『새로운 세상이 온다』 저자

맬호트라가 아무도 할 수 없는 일을 해냈다. 그는 최악의 협상도 해결될 수 있음을 입증해 보였다. 이 책은 아주 어려운 협상을 다루는 데 필요한 영감과 도구를 제시한다는 점에서 특히 의미가 깊다.
- 데이비드 거겐 CNN 수석 정치 해설가, 미 대통령 고문, 하버드대학교 케네디스쿨 교수

맬호트라는 협상과 외교 분야에서 ‘진짜’ 전문 지식을 갖춘 흔치 않은 교수다. 그는 다른 사람들이 보지 못하는 것을 본다. 그리고 그것을 모두 이 책에 풀어놓았다!
- 조너선 파월 토니 블레어 전 영국 총리의 비서실장, 북아일랜드 평화협상 영국 측 대표

실용적인 원칙과 매혹적인 사례들로 가득하다. 『빈손으로 협상하라』는 당신이 읽게 될 가장 유용하고 재미있는 책이 될 것이다.
- 윌리엄 유리 『YES를 이끌어 내는 협상법』 공저자

세상의 모든 지도자들을 한 방에 가둬놓고 이 책을 읽게 만들고 싶다. 난민 협상이든, 시리아 평화협상이든, 유로존 채무협상이든, 오늘날의 협상에서 놓치고 있는 것이 무엇인지 냉혹하리만치 잘 보여준다. 정재계와 공직에 있는 사람들이라면 반드시 읽어야 할 책이다!
- 나이리 우즈 옥스퍼드대학교 블라바트닉 공공정책대학원 학장

단연코 내가 읽어 본 최고의 협상책이다. 만약 중요한 협상에 참여하고 있다면, 이 책은 생각하지도 못했던 아이디어를 제시하여 당신의 미래에 긍정적인 영향을 미칠 것이다.
- 빌 걸리 실리콘밸리 벤처 투자회사 ‘벤치마크’ 대표

합의가 이뤄지지 않을 것 같은 골치 아픈 협상을 어떻게 다뤄야 할지 최고의 조언을 원한다면, 반드시 이 책을 읽어라. 이 책은 지금 당장 비즈니스와 개인의 삶에 적용할 수 있는 훌륭한 전략들로 가득하다. 손에서 놓을 수 없을 정도로 재미있고, 생각을 자극하는 책이다.
- 타이라 뱅크스 타이라뷰티 최고경영자, <도전! 슈퍼모델> 제작자

이 책의 전제는 단순하다. 우리는 사람들이 ‘불가능한 것’을 협상해낸 사례들에서 많은 것을 배울 수 있다. 첫째, 역사, 외교, 비즈니스, 스포츠, 대중문화 등 다양한 영역의 이야기들은 그 자체만으로도 흥미롭다. 독자들은 오늘날 우리가 살고 있는 시대와 장소에서 가까이 혹은 멀리 떨어져 있던 사람들이 당시 어떻게 살았고, 어떻게 다퉜고, 어떻게 협상했는지 알게 될 것이다. 둘째, 그런 이야기들은 해결 불가능해 보이는 상황이든 다소 일상적인 상황이든, 어떤 분쟁이나 교착 상황에도 적용할 수 있는 실질적인 교훈을 제공한다. 이 책 곳곳에 일자리 제의부터 비즈니스 거래, 개인적인 관계, 자녀와의 협상, 테러범과의 교전에 이르기까지 다양한 영역에서 이 같은 교훈을 어떻게 적용할 수 있는지에 대한 사례가 등장한다. 마지막으로 수식이나 구조, 구성 같은 겉치레를 벗겨 내고 나면 이 책의 핵심은 결국 쉽지만은 않은 상황에서 함께 잘 지내기 위해 최선의 노력을 기울이는 사람들에 관한 이야기다. -[도입] 중에서

사람들이 문제에 어떻게 접근하느냐는 객관적인 이해관계가 아니라 그들 또는 그들의 집단이 문제를 주관적으로 인식하는 방식에 크게 좌우된다. 예를 들어, 거래하는 사람이 상대를 적으로 인식한다면 양보하려 들지 않겠지만, 사안을 공동의 협력이 필요한 문제라고 인식한다면 좀 더 흔쾌히 양보할 수도 있다. 협상가가 분쟁을 ‘승자독식’의 프레임으로 바라본다면, ‘윈–윈(win-win)’이 가능하다고 믿는 경우보다 협상을 타결하는 데 어려움을 겪는 게 당연하다. 어떤 특정 제안에 단기적 관점을 취하느냐 장기적 관점을 취하느냐에 따라, 처음의 기대치와 비교해서 좋은지 나쁜지에 따라, 협상가는 더 수용적이 될 수도 덜 수용적이 될 수도 있다. -[1장. 프레이밍의 힘] 중에서

나는 학생과 고객들에게 조언할 때 상대에게 얼마나 가치 있는 제안을 할 것인지뿐만 아니라, 그 제안을 상대와 그들의 청중이 어떻게 바라볼지도 신중히 고려해야 한다고 말한다. 어떻게 하면 상대가 당신의 제안에 ‘예’라고 말하면서도 승리를 선언할 수 있게 할지 생각하라. 상대가 당신의 제안에 동의하는 것이 곧 자신들의 ‘승리’라로 생각하게 만들 방법을 찾아내지 못한다면, 당신은 곤경에 처할 것이다. (…) 이 같은 원칙은 입사 지원자가 일자리 제의를 두고 협상할 때와 같은 다소 덜 복잡한 상황에도 적용된다. 만약 인사 담당자가 당신에게만 더 좋은 조건을 제시하는 등 예외적인 대우를 해 주고 싶다면, 그는 그런 처우를 조직 내부적으로 정당화할 수 있는 방법이 필요하다. 다시 말해, 협상 상대가 양보했을 때, 상대가 상대 측 청중에게 양보가 왜 적절하고 필요했는지 설명하는 과정에 필요한 이야기를 마련하는 데 도움을 주어야 한다. -[2장. 무엇을 제안하는가보다 어떻게 제안하는가] 중에서

프레임 형성에서 선도자 우위 효과는 꽤 강력하다. 프레임은 빠르게 확립될수록 그 프레임으로 협상이 진
행되어 추후 영향을 미칠 가능성이 높아진다. 기본 대안에 관한 논의에서, 처음에 당신 측의 초기 협상안 형식을 따르거나 당신 측이 작성한 합의문 초안을 사용하는 것이 유리하다고 이야기한 것과 같은 맥락이다. (…) 비즈니스 상황에서도 보통 협상 과정 초기에 여러 가지 프레임이 형성된다. 예를 들어, 누가 강자나 약자로 인식될지, 솔직한 태도를 취해야 할지 방어적 태도를 취해야 할지, 제안이나 가치 등을 평가할 때 어떤 기준점이나 선례가 적절한지 등의 프레임이 협상 초기에 형성된다. 노련한 협상가는 협상이 진행될 때 이런 프레임의 영향력에 주의를 기울이며, 최대한 빨리 바람직한 프레임을 형성하기 위해 노력한다. -[6장. 협상 초반에 프레임을 통제하라] 중에서

상대와 몇 주 동안 협상하고 있다고 가정해 보자. 상당한 노력 끝에 곧 거래가 성사될 것 같다. 당신은 그동안 거부하던 결정적인 사안에 대해 한 가지 양보하고, 다소 부담스러운 요구도 하나 들어주기로 결심한다. 당신이 바라는 것은 합의 성사다. 그런데 당신이 양보하자 상대는 다음과 같이 말한다. “감사합니다. 이 양보가 아주 큰 도움이 되었습니다. 융통성을 발휘해 주셔서 감사합니다. 이제 상사에게 우리가 논의한 내용을 설명하고 의견을 들어 봐야 할 것 같습니다.” 당신은 깜짝 놀라 생각한다. ‘뭐라고? 상사에게 물어본다고? 이 협상이 마지막 아니었나? 이제 더는 내줄 것도 없는데.’ 다소 판에 박힌 이 사례에서 나타난 문제는 아주 흔히 발생하는 실수 중 하나다. 이 사례에서 문제의 원인은 본 협상에 앞서 프로세스를 협상하지 않은 데 있다. -[8장. 프로세스 협상을 먼저 하라] 중에서

미국 프로 스포츠계의 단체 협약 협상에서 전형적으로 벌어지는 일을 한번 살펴보자. 양측 모두 실질적으로 어떤 양보도 하지 않으려고 완고히 거부하며 몇 달을 흘려보내면, 결국 초기의 입장에서 물러서기 시작한다. 이때 그들이 가장 먼저 하는 양보가 무엇일까? 쉽게 짐작할 수 있는 것처럼, 선수들이 가장 먼저 제시하는 큰 양보는 신인 선수들의 연봉과 계약 조건과 관련된 것이다. 그렇다면 왜 이제 막 구단에 들어온 신인 선수들의 이해관계가 협상의 제단에 가장 먼저 오르는 희생물이 되는 것일까? 바로 그들이 테이블에 앉지 못했기 때문이다. -[10장. 협상 테이블에 머물러라] 중에서

흥미롭게도 크고 작은 협상에서 사람들이 신뢰를 잃는 이유는 갑자기 엄청난 배신을 저질러서가 아니다. 그보다는 가끔 약속을 어기거나, 불완전한 정보를 근거로 너무 쉽게 단언하거나, 자신이 단언한 것을 논의 초반에 지나치게 빨리 잊어버리는 등 상대가 당신의 사소한 실수를 알아채면서부터 신뢰는 서서히 깎인다. 당신이 “그 일은 절대로 할 수 없다”고 솔직히 말해도 상대가 믿지 않는 이유는 당신이 몇 달 전에도 똑같은 말을 한 뒤 그 일이 중요해지니까 바로 그 말을 엎어버렸기 때문일 수도 있다. 나는 학생들과 고객들에게 신뢰가 협상에서 교섭력의 유일한 원천이 되는 때가 온다고 종종 일깨워 준다. 그런데 우리는 이 귀중한 자산을 사소한 것 때문에 너무 쉽게, 너무 자주 포기하곤 한다. -[12장. 계약의 조건을 바꾸는 사소한 방법들] 중에서

공감은 상대가 아닌 자신에게 호의를 베푸는 것이다. 임금 인상 요구를 거절한 고용주를 인색하다고 단정한다면, 과한 요구를 하는 비즈니스 협력자를 탐욕스럽다고 비난한다면, 정적에게 너무 빨리 사악하다거나 악의적이라는 딱지를 붙인다면 이는 우리 자신의 선택지를 제한할 뿐, 협상을 이뤄내는 데 도움이 되는 행동이 전혀 아니다. 고용주는 어쩌면 경영상 어려운 상황에 처했을 수도 있다. 비즈니스 협력자는 자신의 요구가 합당하다고 진심으로 믿고 있을 수도 있다. 정적은 자신들이 국가를 위해 일하고 있다고 확신하고 있을 수도 있다. 상대의 관점을 제대로 헤아리지 못한다면, 갈등을 줄이고 합의점을 찾기 어렵다. 서로의 가장 큰 고민이 해결되도록 돕고 양측 모두의 이해관계를 충족시킬 창의적인 방법을 찾기도 힘들다. 공감은 분쟁을 해결하고 합의에 이르는 방법을 찾는 데 있어 당신의 선택지를 넓혀 준다. 공감이 성공을 보장해 주지는 않지만, 공감하지 못하면 확실히 실패한다. -[13장. 공감의 힘] 중에서

목차
PARTⅠ 프레이밍의 힘
01 프레이밍의 힘
02 무엇을 제안하는가보다 어떻게 제안하는가
03 적절성 논리를 활용하라
04 계획된 애매모호함의 힘
05 프레이밍의 한계
06 협상 초반에 프레임을 통제하라
PART Ⅰ 협상 노트: 프레이밍의 힘
PARTⅡ 프로세스의 힘
07 프로세스의 힘
08 프로세스 협상을 먼저하라
09 협상 원동력을 사수하라
10 협상 테이블에 머물러라
11 프로세스의 한계
12 계약의 조건을 바꾸는 사소한 방법들
PARTⅡ 협상 노트: 프로세스의 힘
PARTⅢ 공감의 힘
13 공감의 힘
14 상대는 왜 그렇게 행동할까
15 때로는 항복하는 것이 이기는 것이다
16 모든 협상 당사자들의 관계지도를 그려라
17 적이 아닌 파트너
18 과거를 잊으라고 하지 마라
PART Ⅲ 협상 노트: 공감의 힘