출판사 서평
포브스, 파이낸셜타임즈, 석세스매거진, 800-CEO-READ 리더십 분야 필독서!
성과 내는 팀을 위한 과학적 팀 조직 및 운영 바이블
우리는 빅데이터 시대에 살고 있다. 그럼에도 팀을 조직하고 운영하는 데는 여전히 실증적 데이터 없이 경험이나 직감에 의존하고 있다. 팀은 뛰어난 인재 한 사람에 의존하기보다 전체 구성원이 잠재력을 발휘할 수 있도록 조직되고 운영되어야 한다. 전 세계 기업인들이 공통적으로 잘못 생각하는 것이 있다. 사람들은 기업인, 리더, 트렌드세터trend setter 한 사람의 영향력에 너무 크게 의존...
포브스, 파이낸셜타임즈, 석세스매거진, 800-CEO-READ 리더십 분야 필독서!
성과 내는 팀을 위한 과학적 팀 조직 및 운영 바이블
우리는 빅데이터 시대에 살고 있다. 그럼에도 팀을 조직하고 운영하는 데는 여전히 실증적 데이터 없이 경험이나 직감에 의존하고 있다. 팀은 뛰어난 인재 한 사람에 의존하기보다 전체 구성원이 잠재력을 발휘할 수 있도록 조직되고 운영되어야 한다. 전 세계 기업인들이 공통적으로 잘못 생각하는 것이 있다. 사람들은 기업인, 리더, 트렌드세터trend setter 한 사람의 영향력에 너무 크게 의존한다. 경영진과 투자가들은 천재적 인재를 과대평가하고 천재적 팀은 과소평가하는 경향이 있다. 한 사람의 경험에 의존하는 관습에서 벗어나 과학적 팀 조직 방법론을 연구하고 적용할 때다.
페어(2인) 팀의 마력
인류 역사상 가장 오래되었고 일반적인 형태의 팀이다. 인간은 평생 순차적으로 또는 동시에 페어 관계를 맺으며 살아간다. 페어 팀은 상황, 유사성, 차이, 차등성이라는 특징에 따라 다양한 형태로 존재한다. 애플의 스티브 잡스와 스티브 위즈니악처럼 아주 짧은 순간 둘이 엄청난 성과를 만든 후 헤어지는 팀, 쌍둥이처럼 타고난 차이 때문에 발생하는 갈등이 없는 팀, 상반된 성향으로 서로를 보완하는 팀, 투수와 외야수처럼 기능적으로 엄격한 분리를 통해 성과를 만드는 팀 등 다양하다. 이 책에서 페어 팀을 총 12개로 구분하여 장단점을 분석해놨다.
플루토늄같이 불안한 트리오(3인)팀
트리오 팀은 1개의 페어 팀에 다른 역할과 기능을 하는 1명이 추가되면서 구성된다. 성공적인 트리오 팀은 아주 짧은 기간 동안만 존재하다 2인 1조 유형으로 변한다. 또한 팀이 깨지더라도 안정적인 형태인 페어로 돌아가는 것이 일반적이다. 따라서 페어 팀의 특징을 잘 연구한 사람이라면 불안한 트리오 팀의 운영도 쉽다.
높은 성과를 내는 최적의 팀 7±2명
팀이란 말을 생각하면 대개 5명에서 9명이 단단하게 뭉친 집단을 떠올린다. 그만큼 7±2 팀은 흔하고 그만큼 높은 성과를 내는 경우가 많다. 여러 가지 이유가 있겠지만 인간의 단기 기억 능력의 한계를 이유로 들기도 한다. 하지만 다양한 기능적 강점과 커뮤니케이션의 효과성 등이 이 팀의 강점이다. 비틀스도 5명으로 시작했고 핵심 멤버를 포함하면 7명이 한 팀이었다. 또한 아마존의 제프 베조스가 말하는 피자 두판의 법칙에도 가장 잘 어울리는 사람 수가 바로 7명에서 9명이다.
위계가 나타나기 시작하는 15±3팀
이 팀에서는 노동 분업과 관리 위계가 본격적으로 나타나기 시작한다. 따라서 진정한 의미의 조직이라 할 수 있다. 또한 조직 내부에 전문화된 리더십이 존재하며 외부 조직과의 커뮤니케이션도 효과적으로 이뤄진다. 물론 리더의 메시지가 미묘하게 왜곡되거나 변질될 수 있다는 약점이 드러나기도 한다.
50명 팀과 150명 팀
50명 팀은 구성원 간 신뢰가 중요한 요인으로 남아 있는 조직 중 가장 큰 규모다. 여기서는 구성원이 조직 이익에 반하는 행동을 하지 않을 것이라는 믿음이 어느 정도는 남아 있다. 이는 구성원들이 서로를 조금이라도 알기 때문이다. 이에 반해 150명 팀에서는 내부 사람이 서로를 모두 알 수 없다. 또한 수준 높은 외부 경영자나 업계 최고 전문가를 영입하여 잠재력이 높다.
팀 규모와 구성의 중요성을 잊지 마라.
전략적 목표를 세울 때 팀 ‘규모’와 ‘구성’의 중요성을 잊어서는 안 된다. 팀 규모가 너무 커서 실패한 경우는 많다. 규모가 커지면서 다양성이 사라지는 사례도 있다. 소규모 팀이 일궈낸 성공 사례도 있다. 특히 가장 기본적인 형태인 2인 1조로 구성된 팀의 활약을 무시해서는 안 된다. 이 책은 (1) 몇 명의 팀원으로 (2) 어느 정도의 다양성을 고려하여 팀을 조직하고 운영할 것인지 판단할 수 있게 해준다.
급변하는 글로벌 시장에서 팀을 어떻게 조직하고 운영하고 재구축하느냐가 기업의 사활을 결정한다. 몇 가지 사례만 볼 것이 아니 라 팀에 대한 생각을 전반적으로 새롭게 정립할 때다. 저자들은 인류학, 사회학, 인지과학, 신경과학 등에서 발견한 사실을 바탕으로 팀을 체계적이고 과학적으로 들여다볼 수 있게 안내하고 있다.
[책속으로 추가]
리더는 규모가 큰 팀이 가진 강점을 과대평가하는 실수를 한다. 팀을 2~3명으로 구성해도 되는 상황에서 5명으로 구성하는 경우가 자주 목격된다. 팀원이 많을수록 더 많은 일을 잘 해낼 것이라는 리더의 잘못된 믿음 때문이다. 2012년 브래들리 스타츠Bradley Staats, 캐서린 밀크먼Katherine Milkman, 크레이그 폭스Craig Fox는 팀 규모가 커질수록 업무 완성도를 등한시하려는 경향을 ‘팀 스케일링 오류team scaling fallacy’라고 명명했다.
91쪽
평등의 가치를 공유하는 팀은 업무와 교류가 상호 의존적으로 이루어진다. 업무 성과도 대체로 우수하다. 성과 중심의 가치를 공유하는 팀은 업무와 교류가 독립적으로 이루어진다. 그럼에도 업무 성과는 우수한 경우가 많다. 평등과 성과 중심의 가치를 모두 추구하는 팀은 일관성 있는 업무 방식이나 과정이 없는 경우가 많다. 평등과 성과 중심의 가치를 각각 추구하는 팀에 비해 성과도 낮다.
92쪽
경험적으로 보면 모르몬교 선교 팀이 가장 효과적인 평형추 팀 유형이다. 짝을 지어 선교 활동을 하는 두 사람은 정서적 결합을 통해 극도의 스트레스를 이겨낸다. 처음 접하는 환경에서 선교라는 임무를 완수해야 하는 것이 얼마나 큰 도전인가. 이런 상황은 평형추 팀이 어떤 경우에 가장 효과적인지 큰 시사점을 준다. 어렵고 부담스럽고 때론 위험하기까지 해서 한 사람의 강점만으로는 극복하기 어려운 큰 도전을 견디고 쿨하게 현실을 판단해야 할 때가 바로 그런 상황이다. 상호 보완적 특질을 가진 사람들이라면 이런 상황을 좀 더 효과적으로 극복할 수 있다.
125쪽
앞에서도 언급했듯이 팀에 대한 기본 원칙은 과업 수행에 필요한 최소 인원을 고수하는 것이다. 그러나 15±3팀은 기본 원칙에서 벗어난다. 만약 9명 정도가 필요한 과업이 있다면 차라리 15±3팀을 만들고, 여유 인력을 활용하여 팀의 관리 체계를 탄탄하게 하는 것이 더 좋을 수 있다. 그렇게 했을 때 생기는 성과가 비용을 충분히 상쇄하기 때문이다.
197쪽
팀을 잘 다져놓으면 나머지는 팀이 알아서 한다.
199쪽
기업 규모가 아무리 커도 결국은 하나의 거대한 팀에 불과하다. 큰 조직 역시 작은 팀들이 지닌 특징을 모두 갖고 있다. 이런 관점에서 보면 직원 10만 명의 글로벌 기업이나 작은 사무실에 10명 내외가 일하는 작은 기업이나 같다. 결국 기업도 팀으로서의 생애주기를 동일하게 따른다. 모든 기업은 다음과 같은 팀의 특징을 염두에 두고 조직을 운영해야 한다.
● 최대한 작은(팀 유형별 최적의) 규모를 유지한다.
● 지속적으로 커뮤니케이션을 개선한다.
● 구성원 스킬과 태도의 다양성을 제고한다.
● 성과와 마일스톤 달성을 축하하고 인정한다.
● 조직 변화 상황을 신중하게 관리한다.
211쪽
일터에서 떠도는 다양한 이야기에는 강력한 힘이 있다. 위대한 팀에는 반드시 위대한 이야기가 따라붙는다. 이야기는 팀 성격을 잘 보여주는 실수담이나 해프닝을 포함하고 있고, 직원의 자부심과 사기를 북돋거나 그 조직만이 갖는 특징을 잘 전달하기도 한다.
물론 문제 팀에도 이야기는 넘친다. 하지만 다른 사람의 결점이나 실패담이 대부분이고, 분노와 경멸이 섞여 있다. 사실 팀원이 자기 조직에 대해 하는 이야기를 들어보

팀을 조직할 때 뇌과학적 고려가 필요하다. 인간은 팀을 구성하도록 유전적으로 타고났다는 사실이 과학적으로 입증되었다. 사람은 선천적으로 팀을 구성하게 되어 있다는 말이다. 또한 팀은 뛰어난 인재 한 사람에 의존하기보다 전체 구성원이 잠재력을 발휘할 수 있도록 조직되고 운영되어야 한다. 전 세계 기업인들이 공통적으로 잘못 생각하는 것이 있다. 사람들은 기업인, 리더, 트렌드세터trend setter 한 사람의 영향력에 너무 크게 의존한다. 경영진과 투자가들은 천재적 인재를 과대평가하고 천재적 팀은 과소평가하는 경향이 있다.
12쪽

기동성은 단순히 빠른 것만을 의미하지 않는다. 기동성이란 방향을 빠르게 전환하거나 반대로 가는 능력으로 기술, 시장 기회, 경쟁과 같은 변화에 유연하게 대처하는 능력과 같다. 물론 그 과정에서 조직의 내부 응집력을 손상해서는 안 된다.
24쪽

애플 제품 중에서 잡스가 단독으로 진행한 것은 거의 없다. 잡스에게도 최소한 한 명의 파트너가 있었고, 파트너 중 몇 명은 세상에 널리 알려졌지만 대부분은 그렇지 않았다. 그들은 그 분야에서 가장 뛰어나거나, 제품의 실행 가능성을 정확히 진단하거나, 같이 맞서 싸우거나, 잡스의 아이디어를 실행에 옮기거나, 잡스가 겪는 혼란을 잠재워주는 사람들이었다.
29쪽

우리는 빅데이터를 채용에까지 활용하는 시대에 살고 있다. 그럼에도 팀을 조직하고 운영하는 데는 여전히 실증적 데이터 없이 예감이나 직감, 혹은 경험에 의존하고 있다.
53쪽

인간의 뇌는 진화론적으로 다른 사람의 생각이나 감정에 적응하며 서로 협력하도록 설계되어 있다. 저명한 심리학자인 대니얼 골먼은 “인간은 서로 관계를 형성하도록 유전적으로 프로그램되어 있다”고 주장했다. 즉, 다른 사람과 어울리면서 뇌와 뇌 사이에서 친밀감이 형성된다는 말이다.
56쪽

인간의 뇌는 똑똑해지기 위해서가 아니라 다른 인간과 협력하기 위해 커진 것이다.
63쪽

부하 직원은 리더의 명령에 따라 행동하기보다, 리더의 감정이나 행동을 거울 삼아 따라 하기 때문이다.
67쪽

리더가 행복해 보이면 부하 직원의 ‘창의성’이 개선된다. 반대로 리더가 불행해 보이면 부하 직원의 ‘논리성’이 개선된다. 팀장이 행복해 보이면 팀원은 해방감을 느끼며 신선한 아이디어를 내놓는다. 하지만 팀장이 불행해 보이면 팀원은 움츠리고 ‘생존 모드’에 돌입하며 논리적 사고와 활동을 촉진한다.
68쪽

개인은 혼자 일할 때보다는 단체로 일할 때 더 많이 배운다. 다른 팀원과 합일점을 찾아가는 과정에서 구체적인 결과에 이르기 때문이다. 반대 의견을 조율하는 과정에서 자신의 결점을 찾기도 한다. 어떤 피드백도 없이 홀로 일하는 것보다는 다른 사람의 도전을 받는 편이 좋다. 토론 과정에서 반대 의견이 많았는지, 서로 합의했는지 여부는 그다지 중요하지 않다. 중요한 사실은 반대 의견 앞에서 혹은 합의에 이르는 과정에서 토론했다는 것이다.건강한 토론은 협력을 촉진하는 동시에 구성원의 건강을 개선한다.
71쪽

위대한 팀의 소통방식

● 자주 소통한다.
● 팀원이 동등하게 말하고 듣는다.
● 비공식 소통이 많다.
● 팀 외부에서 아이디어와 정보를 찾는다.
● 다양하고 유연한 소통 패턴을 만든다.
73쪽

사회적 사고를 하는 순응적인 사람과 독립적 사고를 하는 창조적인 사람, 그리고 두 부류의 사람을 꼼꼼하게 지원하는 사람 등이 적절하게 섞이면서, 팀 전체 분위기가 순응적인 방향으로 나갈 때 가장 혁신적인 아이디어와 실행력을 갖게 된다.
79쪽

팀 구성원이 다양할수록 실수는 줄어든다. 팀 다양성은 강력한 힘을 발휘하며, ‘진정한 다양성’을 이룬 팀의 힘은 더 강력하다.
86쪽

위대한 리더는 다양하고 이질적인 팀을 하나로 뭉쳐 ‘팀의 천재성’을 충분히 발휘하도록 돕는다.
87쪽

팀 규모가 커진다고 해서 팀 기능(팀 프로젝트에 실제로 기여하는 구성원들의 역할)이 같은 크기로 커지는 것은 아니다. 또한 구성원이 늘었다고 해서 지식이나 경험이 효과적으로 사용되리라는 보장도 없다.
팀원 간 소통도 문제다. 4명으로 구성된 팀은 6개의 커뮤니케이션 연결고리, 10명으로 구성된 팀은 45개의 연결고리가 발생한다. 팀 규모가 커질수록 팀 내 업무 조율의 필요성도 커진다. 팀 구성원이 원활하게 소통할 체계를 구축하는 일도 더 어려워진다. 이뿐만이 아니다. 팀 규모가 커질수록 통합을 위한 비용도 만만치 않게 든다. 새로운 구성원을 팀에 합류시키는 데도 엄청난 시간과 노력이 필요하다. 이 과정에서 팀이 원활하게 돌아가지 않거나 제대로 기능을 못 할 수도 있다.
89쪽

목차
들어가며: 팀의 힘
1장.준비되지 않은 팀은 변화 앞에 무너진다
-결국 사람이 팀을 만든다
-기동성의 역할
-스티브 잡스와 팀
-잡스는 비틀스를 모델로 삼았다
2장.강력한 팀을 만드는 매직 넘버
-팀을 조직하는 이유
-최적의 팀 규모와 마법의 힘
-왜 7명이 100명보다 나은가
-던바의 수: 150과 1500에 숨겨진 비밀
-1500명이 넘는 조직은 나눠라
-네트워크의 수학
-팀 예술에서 팀 과학으로
3장.팀에 관한 과학적 접근
-협력은 본능이다
-인간의 뇌는 협력을 위해 진화했다
-협력을 촉진하는 호르몬: 옥시토신
-리더의 감정과 행동을 그대로 배운다: 거울 뉴런
-신체 접촉은 팀워크를 촉진한다
-팀워크 측정하기
4장.팀원의 다양성이 팀의 성공을 만든다
-인적 다양성을 고려하라
-다양성, 양날의 칼
-팀 규모, 아무리 강조해도 지나치지 않다
-팀의 천재성 강화하기
5장.페어의 마력
-모든 팀의 기본 단위
-상황에 따라 규정되는 페어 관계
-유사성에 따라 규정되는 페어 관계
-차이에 따라 규정되는 페어 관계
-차등성에 따라 규정되는 페어 관계
-페어 팀의 성공적 운영 비결
-매치메이커의 중요성
6장.플루토늄같이 불안한 트리오
-트리오 팀의 4가지 유형
-트리오 팀의 조직화와 관리
7장.네 명 또는 그 이상의 팀
-팀 기능 발휘를 위한 최적의 인원 규모
-7±2팀
-7±2팀의 조직화와 관리
-15±3팀
-15±3팀의 조직화
-15±3팀의 운영
8장.비대해지지 않게 팀 규모 키우기
-50?150팀 조직화와 관리
-450명과 1500명 이상 조직
-미개척지
9장.팀의 탄생과 생애
-조지 워싱턴의 리더십
-팀 다이내믹
-팀 생애주기
-팀 형성 단계
-팀 성립 단계
-팀 운영화 단계
-팀 문화적 단계
-팀 지속성 단계
-팀 성숙과 통합 단계
10장.팀의 종료와 해산
-팀 종료 단계
-팀 해산과 그 이후
마치며: 가장 좋은 성공 방법은 위대한 팀을 만드는 것이다