“4차 산업혁명의 주인공은 플랫폼을 구축하거나 활용하는 자가 될 것이다!”

4차 산업혁명 시대를 지배할 플랫폼 비즈니스에 관한 최초의 개설서이자 스터디 케이스 북. 세계적인 권위자이자 석학 마셜 밴 앨스타인 보스턴 대학 교수, 상지트 폴 초더리 플랫폼 싱킹 랩스 설립자, 제프리 파커 다트머스 대학 교수가 공동 저술했다. 플랫폼이 왜 세상을 지배하게 되었는지, 글로벌 대기업조차 플랫폼 기업에 밀리는 이유가 무엇인지를 시작으로, 플랫폼은 어떻게 디자인해야 하는지, 기존 기업들의 대응 방법으로는 뭐가 있는지, 론칭은 어떻게 해야 하고, 수익 창출은 언제 어디서 해야 하는지, 개방의 폭을 어느 정도로 해야 하고, 관리는 민주적이 좋은지 자유주의적이 좋은지, 일반 비즈니스와는 경영 지표가 어떻게 다르고, 경영 전략이 어떻게 다른지, 규제는 어떻게 하는 게 효과적이고, 어떤 산업이 플랫폼 기업의 희생양이 될 가능성이 높은지 등을 플랫폼 기업들의 성공과 실패 케이스를 통해 구체적으로 알려 준다. 플랫폼 구축을 생각하고 있거나 기존 기업의 플랫폼 기업 전환에 관심이 있다면, 많은 영감을 얻게 될 것이다.

 

“4차 산업혁명의 주인공은 플랫폼을
구축하거나 활용하는 자가 될 것이다.”
-『포브스』선정 올해의 책, ‘800CEO리드’ 베스트셀러
설계에서 론칭, 운영, 수익 창출, 거버넌스, 규제까지
세계 최초의 플랫폼 비즈니스 매뉴얼
시장 선점이 승부를 가른다?
SNS 시장에서 페이스북의 성공 가능성은 높지 않았다. 프렌즈터와 마이스페이스라는 두 거물이 당시 시장을 선점하고 있었기 때문이다. 그러나 결국 SNS 시장은 페이스북이 지배하게 됐다.
전형적인 승자 독식 시장이다?
동영상 시장은 유튜브가 지배하고 있었다....
“4차 산업혁명의 주인공은 플랫폼을
구축하거나 활용하는 자가 될 것이다.”
-『포브스』선정 올해의 책, ‘800CEO리드’ 베스트셀러
설계에서 론칭, 운영, 수익 창출, 거버넌스, 규제까지
세계 최초의 플랫폼 비즈니스 매뉴얼
시장 선점이 승부를 가른다?
SNS 시장에서 페이스북의 성공 가능성은 높지 않았다. 프렌즈터와 마이스페이스라는 두 거물이 당시 시장을 선점하고 있었기 때문이다. 그러나 결국 SNS 시장은 페이스북이 지배하게 됐다.
전형적인 승자 독식 시장이다?
동영상 시장은 유튜브가 지배하고 있었다. 하지만 메가업로드는 차별화된 동영상으로, 비메오는 동영상 제작 도구 및 고화질 제공으로 후발 주자이면서도 유튜브와 성공적으로 경쟁하고 있다.
더 이상 끼어들 틈이 없다?
코힐로는 비싼 의료 기기의 에어비앤비를 목표로 한다. 워터파인드는 플랫폼으로 농업용수 활용의 효율성을 높였다. 레드버스는 버스 회사에 좌석 관리 시스템을, 오픈테이블은 식당에 예약 관리 시스템을 제공하는 플랫폼을 론칭했다.
독창적 아이디어면 된다?
‘페이팔 마피아’를 탄생시킬 정도로 전설적인 성공을 거둔 페이팔은 초기에 사용자를 획득하기 위해 매달 1000만 달러씩 쏟아부었다. 링크 공유 커뮤니티 레딧과 네이버 ‘지식iN’과 유사한 쿼라는 초기에 내부 직원들이 사람들의 관심을 끌 만한 것들을 직접 발굴하고 게시했다.
사용자는 최대한 늘려야 한다?
지역 행사를 알리는 지벤츠는 일 방문객 1400만 명에 이르는 동종업계 최대의 사이트였으나 수익을 내지 못해 결국 이베이에 매각됐다. 시터시티는 부모들에게 가입비를 부과하고, 베이비시터들을 엄격하게 심사하는 탓에 사용자 수는 적었지만 큰 성공을 거두었다.
사용자 활동은 많을수록 좋다?
단체들의 오프라인 모임을 온라인을 통해 조직할 수 있게 해 주는 밋업은 모임 기획자들에게 수수료를 받기로 하면서 활동의 95%가 줄어들었다. 하지만 모임의 성공률은 1-2%에서 절반 수준으로 급등했다.
[추천사]
제4차 산업혁명의 핵심적인 변화를 ‘플랫폼 혁명’이라고 부르는 저자들은 2020년을 향해 돌진하고 있는 전 지구적 비즈니스 지형도를 놀랍도록 통찰력 있게 꿰뚫고 있다. 새로운 세상을 이끌 젊은이들에게 각별히 유익한 지침서가 될 것이다. _ 정재승, 카이스트 바이오 및 뇌공학과 교수
매우 응집력 있고 포괄적인 방식으로 플랫폼에 대한 깊이 있는 개념적 통찰과 실질적 조언을 풍부하게 제시한다. _ 젱밍, 알리바바 최고전략책임자
플랫폼이 무엇인지, 어떻게 작동하는지, 비즈니스와 경제적 측면에서 어떤 의미를 갖는지 등 플랫폼의 모든 것이 담겨 있는 책. _ 할 배리언, 구글 수석 이코노미스트
플랫폼 전략을 세우고 앞으로 닥칠 파괴적 혁신의 승자와 패자를 예측하는 데 도움이 되는 포괄적인 프레임워크를 제시한다. _ 수전 애티, 스탠퍼드 대학 교수, 전 마이크로소프트 수석 이코노미스트
당신이 속한 업계를 어떻게 뒤엎을 수 있을지 알려 주는 최고의 매뉴얼. _ 앤드루 맥아피, MIT 선임 과학자, 『제2의 기계 시대』 공동 저자
MBA 학생들에게 필독서로 권해야 하는 책. 최신 연구 결과를 훌륭하게 정리해 놓았다. _ 에릭 브리뇰프슨, MIT 슬론 경영대학원 교수, 『제2의 기계 시대』 공동 저자
비즈니스 리더들에게 기존 기업을 플랫폼 기업으로 바꾸게끔 영감을 주는 안내서. _ 짐 하게만 스나베, 전 SAP 최고경영자

플랫폼 비즈니스 모델이 꽃을 피우기 위해서는 기본 비즈니스 전략과 정부 규제 같은 다양한 문제에 대한 근본적인 사고의 전환이 요구된다고 주장한다. _ 『뉴욕 타임스』
플랫폼 기업들이 정보와 상호작용을 주 자산으로 하는 고부가가치 시장에서 생산자와 소비자를 어떻게 만나게 하는지 잘 보여 준다. _『워싱턴 포스트』
플랫폼 혁명을 뜨겁게 부르짖을 뿐 아니라 어떻게 하면 새로운 변화에 적응할 수 있을지에 대한 냉철한 조언을 아끼지 않는다. _ 『포브스』

20세기 후반에 등장한 디지털 혁명, 인터넷 혁명은 어떻게 모바일 혁명으로 진화하고 있는가? 그 변화의 중심에 선 플랫폼 혁명은 어떻게 전통적인 거대 산업을 몰락시키고 새로운 세계 경제의 재편을 이끌고 있는가? 제4차 산업혁명의 핵심적인 변화를 ‘플랫폼 혁명’이라고 부르는 저자들은 2020년을 향해 돌진하고 있는 전 지구적 비즈니스 지형도를 놀랍도록 통찰력 있게 꿰뚫고 있다. 독자들은 이 책을 통해 어떻게 제4차 산업혁명의 테크놀로지가 초연결 사회와 공유 경제를 만드는지, 그것이 세계 경제를 어떻게 승자 독식 사회로 이끄는지 이해하게 될 것이다. 우리에게 특별히 취약한 플랫폼적 사고를 일깨워 주고 빅데이터의 의미를 다시금 성찰하게 만드는 이 책은 새로운 세상을 이끌 젊은이들에게 각별히 유익한 지침서가 될 것이다. — 정재승, 카이스트 바이오 및 뇌공학과 교수

온라인 플랫폼에 대한 권위 있는 안내서. 플랫폼이 무엇인지, 어떻게 작동하는 지, 비즈니스와 경제적 측면에서 어떤 의미를 갖는지 등이 이 책 한 권에 들어 있다. 명확한 용어와 통찰력 있는 사례, 실용적인 교훈을 통해 플랫폼의 개념을 이해하기 쉽게 설명한다. — 할 배리언, 구글 수석 이코노미스트

플랫폼은 지난 20여 년 동안 경제를 완전히 바꿔 놓았지만 아직 가장 큰 변화는 오지 않았다. 이 책은 플랫폼 전략을 세우고 앞으로 닥칠 파괴적 혁신의 승자와 패자를 예측하는 데 도움이 되는 포괄적인 프레임워크를 제시하고 있다. — 수전 애티, 스탠퍼드 대학 교수, 전 마이크로소프트 수석 이코노미스트

이 책은 당신이 속한 업계를 어떻게 뒤엎을 수 있을지 알려 주는 매뉴얼이다. 당신은 이 책을 읽을 수도 있고, 현재나 미래의 경쟁자의 손에 이 책이 들어가지 않게 할 수도 있다. 둘 중에서 어떤 것을 골라야 할지 내가 보기엔 너무 쉽다. —앤드루 맥아피, MIT 선임 과학자,『 제2의 기계 시대』의 공동 저자

나의 MBA 학생들에게 필독서로 권해야 하는 책으로 최신 연구 결과를 훌륭하게 정리해 놓았다. 이 책에서 중요한 핵심은 플랫폼에 기반을 둔 경제학을 잘 이해할 때 플랫폼 전략은 모든 참여자에게 이익을 줄 수 있다는 사실이다. 이 책을 읽고 당신의 비즈니스 파트너에게도 권하라. 후회하지 않을 것이다. —에릭 브리뇰프슨, MIT 슬론경영대학원,『 제2의 기계 시대』의 공동 저자

저자들은 매우 응집력 있고 포괄적인 방식으로 플랫폼에 대한 깊이 있는 개념적 통찰과 실질적 조언을 풍부하게 제시하고 있다. 플랫폼은 현 시대 가장 중요한 비즈니스 조직이다. — 정밍, 알리바바 최고전략책임자

디지털 경제에서 플랫폼은 빠른 속도로 산업을 바꾸고 있다. 이 책은 비즈니스 리더들에게 기존 기업을 플랫폼 기업으로 바꾸게끔 영감을 주는 안내서이다. — 짐 하게만 스나베, 전 SAP 최고경영자

저자들의 플랫폼에 대한 구체적인 의견 제시는 우리에게 플랫폼에 대한 사고의 전환을 요구한다. 저자들은 실제 성공과 실패 사례에 기초하여 보다 명확한 분석을 제시함으로써 단순히 이론적 논의에만 그치는 것을 영리하게 피했다. 플랫폼 비즈니스를 창업하거나 경영하는 것을 진지하게 고민 중인 이들에게 믿음직한 길라잡이가 될 것이다. —『라이브러리 저널』

완벽하다. 그리고 도발적이다. —『월스트리트 저널』

저자들은 네트워크 효과가 야기한 ‘혁명’에 대해 ‘인터넷 시대의 시장 지배력의 근원’이라는 보다 포괄적인 비전을 제시하면서 이러한 시장 지배력이 시장의 승자 독식 경향을 강화할 가능성이 있다고 말한다. 그들은 플랫폼 비즈니스 모델이 꽃을 피우기 위해서는 기본 비즈니스 전략과 정부 규제와 같은 다양한 문제에 대한 근본적인 사고의 전환이 요구된다고 주장한다. —『뉴욕 타임스』

플랫폼의 위력를 잘 설명하고 있는 책으로 저자들은 플랫폼 기업들이 정보와 상호작용을 주 자산으로 하는 고부가가치 시장에서 생산자와 소비자를 어떻게 만나게 하는지 잘 보여 준다. 이들의 상호작용이 가치 창출원이며 경쟁 우위의 보고라는 것이다. —『워싱턴 포스트』

이 책은 플랫폼 혁명을 뜨겁게 부르짖을 뿐 아니라 어떻게 하면 새로운 변화에 적응할 수 있을지에 대한 냉철한 조언을 아끼지 않는다. 독자는 플랫폼 승자(그리고 때로는 패자)들이 통과하는 경제적·사회적 역학 관계에 대해 자세히 살펴볼 수 있다. —『포브스』

플랫폼을 다룬 최초의 책은 아니지만 내용의 명확성과 사실에 기반을 둔 분석은 비즈니스 부문 베스트셀러가 되기에 충분했다. —『유러피언 매거진』
 

 

파자마 차림으로 인맥 쌓기’를 제안한 사람은 브라이언 체스키(Brian Chesky)와 조 게비아(Joe Gebbia)였다. 이 두 사람은 신참 디자이너로 샌프란시스코로 이주하고 나서야 함께 살기로 한 아파트의 임대료가 자기들에게 너무 비싸다는 사실을 깨달았다. 돈이 떨어진 두 사람은 즉흥적으로 컨벤션 참석자들을 위한 파트타임 관광 가이드 서비스와 에어매트리스를 제공하기로 했다. 체스키와 게비아는 주말 동안 머물 손님 세 명을 받아 천 달러를 벌어서 다음 달 임대료를 낼 수 있었다. 이들의 즉흥적인 아파트 공유 경험은 이제 세계 최대 산업으로 꼽히는 분야에 혁명을 가져오게 된다. -29쪽

 

아이오와 주 디모인에 살고 있는 제임스 어윈은 소프트웨어 매뉴얼 제작자이면서 역사광이었다. 어느 날 오후 커뮤니티 기반의 뉴스 플랫폼인 레딧(Reddit)을 훑어보다가 어떤 사람이 올린 질문을 보았다. 만일 현대 미국의 해병대가 고대 로마 제국과 맞붙었다면 어떤 일이 벌어졌을까? 제임스가 여기에 작성한 답글은 열성적인 팔로어들을 끌어모았고, 이후 몇 주도 지나지 않아 그 내용을 영화화하는 계약이 체결됐다. 지금 어윈은 원래 하던 일을 그만두고 시나리오 작성에 전념하고 있다. -35쪽

 

광고 회사 하바스 미디어(Havas Media)의 전략 담당 수석 부사장 톰 굿윈(Tom Goodwin)은 이와 같은 변화를“세계 최대의 택시 회사 우버는 한 대의 자동차도 보유하지 않고, 세계 최대의 미디어 회사 페이스북은 콘텐츠를 생산하지 않으며, 최대의 기업 가치를 지닌 소매 기업 알리바바는 재고가 없다. 또 세계 최대 숙박업체 에어비앤비는 부동산을 보유하고 있지 않다.”라고 간결하게 설명한다. 바로 커뮤니티가 이런 자원을 공급한다. -45쪽

 

스레드리스가 이러한 비즈니스 모델을 생각해 낸 것은 순전히 우연이었다. 원래 창업자들은 웹 서비스 사업을 시작할 생각이었다. 이들은 웹사이트를 필요로 하는 회사들을 대상으로 컨설팅 서비스를 할 계획이었다. 그러나 웹 컨설팅 서비스는 판매로 확장되지 않았다. 각각의 프로젝트에 대해서 개별적으로 협상에 응해야 했으며 반드시 전담 직원이 따로 있어야 했다. 그리고 프로젝트가 끝난다 해도 진행했던 사례를 그대로 재판매할 수도 없었다. 회사 창업자들은 자신들의 역량을 보여 줄 부차적인 프로젝트의 일환으로 티셔츠 콘테스트 웹사이트를 열었다. 사실 이 웹사이트는 창업자 중 한 명이 지원했던 오프라인 콘테스트의 온라인 버전에 불과했다. 이렇게 실험적으로 시도했던 벤처가 폭발적인 인기를 끌자, 이 사업의 엄청난 확장성이 가져다줄 이점이 너무나 명확해졌다. -67쪽

 

소셜 데이팅 플랫폼 오케이큐피드는 확장성을 제대로 관리하지 않으면 네트워크 붕괴의 원인이 될 수 있다는 사실을 알아냈다. 오케이큐피드 CEO 크리스천 러더(Christian Rudder)에 따르면, 데이팅 웹사이트에 사용자가 많아지면 자연스럽게 플랫폼상의 남성들이 가장 아름다운 여성에게 몰리게 된다. 이러한 남성들의 활동이 늘어나면 문제가 생긴다. 가장 매력적인 여성에게 접근하는 남성들 가운데 대다수의 매력도가 매우 떨어질 것이기 때문이다. 한마디로 대다수 남성들에게 그 여성은‘넘볼 수 없는 대상’이 된다. 이렇게 ‘B급 남성’(이책의 저자들이 아닌, 크리스천 러더가 사용한 표현!)들이 ‘A급 여성’들에게 데이트 신청을 마구 해 대면 좋아할 사람이 아무도 없다. 아름다운 여성들은 전혀 걸러지지 않은 남성들의 관심 때문에 불만을 느끼고 사이트를 떠날 수도 있다. 한편 B급 남성들도 불만을 느끼는 건 마찬가지다. 자기가 선택한 여성이 아무런 반응을 보이지 않기 때문이다. 그리고 가장 아름다운 여성들과 잘 어울릴 수 있었던 소수의 매력 있는 남성들도 불만을 느낀다. 그들이 원하는 여성들이 플랫폼을 떠났기 때문이다. -69쪽

 

얼마 전만 해도 페이스북 사용자가 친구들과 사진을 공유하려면 일단 카메라로 사진을 찍고 나서 그 사진을 컴퓨터로 전송한 다음, 컴퓨터에서 포토샵이나 다른 소프트웨어로 사진을 편집한 후에야 간신히 페이스북에 올릴 수 있었다. 반면에 인스타그램은 사용자가 한 기기에서 사진을 찍고 수정하고 공유하는 데 클릭 세 번만 하면 되게끔 만들었다. 이런 식으로 사용 장벽을 낮추면 상호작용이 활발해져 플랫폼에서의 활동이 늘어나는 데 도움이 된다. -100쪽

 

가치와 자산을 분리하면 MRI 기기(대당 300만~500만 달러)와 같은 값비싼 의료 기기들을 더 효율적으로 사용할 수 있다. 병원 한 곳에서 보유하고 있는 MRI 장비의 가동률은 40~50%에 불과하다. 해결책은 간단하다. 값비싼 장비를 보유할 여력이 없는 다른 병원과 소규모 의원들이 시간당 비용을 지불하고 사용할 수 있는 시장을 창출하는것이다. 장비가 창출하는 가치와 자산을 분리하면 기기 가동률을 70%에서 90%까지 끌어올릴 수 있으며, 기기 소유자들에게는 수익 증가를 가져다줄 수도 있다. -135쪽

 

2012년 1월, 나이키는 웨어러블 기기인 퓨얼밴드(FuelBand)를 발표했다. 사용자의 운동량을 측정하는 기기로 걸음 수, 소진한 칼로리 등을 알려 준다. 다른 기업과 마찬가지로 나이키도 앱을 개발해 왔으며, 주로 스포츠나 건강과 관련한 앱이었다. 표면상으로는 수평적 통합을 목표로 전통적인 제품군 확대를 시도한 것처럼 보인다. 하지만 실제
로 나이키는 이러한 시도가 성공했을 때 새로운 형태의 성장으로 이어질 것인가를 시험한 것이었다. 애플과 같은 플랫폼 기업들이 이룩한 성공을 나이키도 거둘 수 있을지 그 가능성을 테스트해 본 것이다. -141쪽

 

업혀 가기 전략(piggyback strategy)은 성공적인 플랫폼들이 처음 시작할 때 많이 사용하는 전형적인 방법이다. 앞에서 다뤘듯이 페이팔도 이베이의 온라인 경매 플랫폼의 등에 업히는 전략을 이용했다. 저스트다이얼(Justdial)은 인도 현지에서 가장 큰 온라인 상거래 시장으로 소비자들과 400만 개가 넘는 소기업들 간의 거래를 도와준다. 저스트다이얼은 처음에 기존의 업종별 전화번호부에 있는 정보를 차용함과 동시에 인력을 고용해 일일이 발로 뛰며 기업 정보를 수집하는 방식으로 데이터베이스를 구축했다. 그리고 이렇게 수집한 데이터를 가지고 전화번호부 서비스를 시작했다. 소비자가 서비스 제공자,예컨대 결혼식 연회에 부를 출장 음식업체를 찾고 싶으면 저스트다이얼에 전화를 걸었다. 그러면 저스트다이얼은 생산자를 연결해 준다. 이를테면 소비자가 위치한 지역에 있는 적절한 음식업체를 소개해 주는 것이다. 이에 고마움을 느낀 일부 서비스 제공자들은 저스트다이얼에 가입할 것이다. 온라인에 아직까지 한 번도 등록되지 않은 현지 상인들의 참여를 더욱 독려하기 위해 저스트다이얼은 이들이 플랫폼에 참여하기 쉽도록 면대면, 전화 연결, 이메일 등 다양한 방식으로 가입할 수 있게 했다. -166쪽

 

바이럴 확산 주기—파이프라인 및 제품 중심의 산업 경제에서는 불가능한 형태의 성장 주기—는 다른 많은 플랫폼 스타트업이 어떻게 성공할 수 있었는지 설명해 준다. 에어비앤비는 빌려줄 방을 가진 사용자들(숙주)이 자신의 방(가치 단위)을 크레이그리스트(외부 네트워크)에 올리도록 독려했다. 크레이그리스트에 올라온 방을 보고 빌리기로 마음먹은 사람들(수신자)은 에어비앤비의 사용자가 된다. 그리고 많은 이들이 이후에 자신의 방을 빌려주기 시작하면서 에어비앤비의 성장에 불이 붙었다. 마찬가지로 오픈테이블은 손님들(숙주)이 식당 예약(가치 단위) 상황을 이메일이나 페이스북(외부 네트워크)을 통해 함께 식사할 친구나 동료(수신자)들과 공유할 수 있게 해 준다. 목표를 써서 매일 볼 수 있는 장소에 붙여 두고 ‘행동 장치’로 만들어라. -180쪽

 

그러나 이러한 반발에도 불구하고 밋업의 전략은 효과적이었다. 밋업 사이트에 올라오던 모임 수가 급격히 줄긴 했지만, 모임의 수준과 상호작용의 수준이 현격히 향상되었다. 5년 후, 하이퍼만은 인터뷰에서 다음과 같이 말했다. “그나저나 무료에서 유료로 간다고 크게 화제가 되었죠. 그렇습니다. 당시 밋업에서 이뤄지던 활동 95%가 사라졌어요. 하지만 지금은 이전보다 훨씬 더 많은 활동이 이뤄지고 있습니다. 게다가 현재 밋업에서 이뤄지는 모임의 절반이 성공적입니다. 이전에는 1~2%에 불과했거든요.” -203쪽

 

교육 플랫폼 스킬셰어의 자문 위원인 상지트 초더리는 이곳의 수익 창출 모델을 거래 수수료 모델에서 서비스 사용료 모델로 전환하는 데 도움을 주었다. 사용료를 지불하면 더 나은 가치를 제공하는 모델로 바꾸게 한 것이다. 본래 스킬셰어에서는 학생들이 수강하는 강좌별로 요금을 지불했다. 그런데 플랫폼 관리자로 하여금 상당량에 이르는 양질의 강좌를 큐레이션하게끔 한 뒤에는 월 사용료를 받고 학생들이 다양한 강좌를 수강하는 것을 허용하기 시작했다. 강사는 자신의 강의에 등록한 유료 가입자 수에 근거해서‘ 로열티’를 지급받는다. 이렇게 월 사용료를 지불하는 유료 가입자 수가 늘어나면 강좌당 가치가 올라가고 플랫폼은 지속적으로 수익을 창출할 수 있다. -195쪽

 

영국의 일간지『가디언』은 정반대의 길을 걸었다. 이 신문사의 웹사이트는 전 세계적으로 상당한 독자 수를 자랑했으며, 언제나 독자들에게 문이 활짝 열려 있어서 신문사 직원이 작성하고 편집한 기사를 무료로 읽을 수 있었다. 그러나 이전에『가디언』사이트는 확장 개발자들에게 폐쇄적이었다. 『가디언』의 방대한 정보와 아이디어의 가치는 물론 신문사 웹사이트를 오픈 플랫폼으로 전환할 경우 얻게 될 잠재적 이익을 알아본 경영진들은 여러 달에 걸쳐 토론하고 분석하면서 전략을 짰다. 오픈 플랫폼으로 갈 경우 예상되는 위험과 보상을 검토한 경영진은 외부에서 더 많은 데이터와 애플리케이션을 끌어들여 웹사이트를 개방하는‘오픈 인(open in)’, 그리고 파트너들이 『가디언』의 콘텐츠와 서비스를 이용하여 만든 상품을 다른 디지털 플랫폼에 올릴 수 있게 하는 방식인‘오픈 아웃(open out)’전략을 동시에 구사하기로 결정했다. -245쪽

 

이에 맞서 큐리그는 자사의 등록 상표가 부착되지 않은 캡슐의 사용을 막는 스캐닝 기기를 새롭게 출시한 큐리그 2.0에 넣었다. 소비자들은 분노했다. 많은 사용자들이 쇼핑 사이트에서 큐리그를 맹렬히 비난했다. 큐리그에서 공식 인증하지 않은 캡슐 커피를 사용하려면 어떻게 큐리그 시스템을 해킹하면 되는지를 알려 주는 유튜브 영상을 시청한 사람이 수천 명에 달했다. 구매자들은‘터무니없는 기업의 탐욕’을 통탄했으며 아마존의 평가 시스템에서 새로운 큐리그 제품에 대해 0점을 줄 수 없는 것을 한탄했다.
그린마운틴은 자사의 커피 메이커 플랫폼에서 더 많은 이윤을 얻으려다가 고객 커뮤니티의 분노를 샀으며 오히려 이윤이 크게 줄고 말았다.‘ 커피의왕’이 훌륭한 거버넌스(governance)의 3가지 기본 규칙을 위반했던 것이다. -266쪽

 

이렇게 투명성의 원칙에서 예외적인 상황이 있는데, 바로 규칙을 명시하는 것이 오히려 나쁜 행동을 촉진할 가능성이 있는 경우이다. 데이팅 사이트들은 이러한 사실을 매우 어렵게 알아냈다. 데이팅 사이트가 나쁜 행동을 하는 스토커들을 신속하게 벌하는 법을 적용하자, 스토커들은 어떻게 하면 신고를 유발하는 행동을 피할 수 있는지 금방 학습했다. 대신에 데이팅 플랫폼이 이러한 부정적인 피드백을 지연시키면, 스토커는 어떻게 하면 잡히지 않을 수 있을지 알아내는데 많은 시간을 들일 테고, 이는 나쁜 행동에 대한 의욕을 꺾는 강력하면서 영구히 지속시킬 수 있는 방법이 된다. -279쪽

 

이 모든 것들이 브랜치아웃의 실패 요인이었을 것이다. 그러나 브랜치아웃의 가장 큰 실수는 엉뚱한 부분—엉뚱한 지표—에 초점을 맞춘 데에 있었다. 투자금이 물밀 듯 밀려오고 엄청나게 많은 ‘활성 사용자’가 등록했던 2012년 중반의 운명적인 몇 달 동안, 브랜치아웃은 회원 수를 늘리는 데 모든 노력을 집중했다. 브랜치아웃은 최대한 많은 친구들을 초대하는 사용자에게 인센티브를 제공했으며, 페이스북 회원들이 자기와 맺은 모든 친구들을 브랜치아웃에 초대하기 쉽게 만들었다. 수억 건에 달하는 친구 초대가 사이버 공간에 넘쳐나자 브랜치아웃의 회원 가입자 수는 폭발적으로 증가했다. -308쪽

 

잡스는 ‘플래시에 대한 입장’이라는 글에서 플래시는 폐쇄적이며 다른 선택지에 비해 기술적으로 뒤떨어지고 에너지 소모가 너무 심하며 그 밖에 모바일 기기에서 성능이 떨어진다고 주장했다. 잡스는 아이폰에서 플래시를 사용하지 않게 되면 애플 사용자 경험의 품질을 유지할 수 있을 거라고 주장했다.
그러나 실제로는 훨씬 깊고 전략적인 이유가 있었다. 어도비는 플래시 개발자들의 도구를 설계하면서 애플 iOS에서 구글 안드로이드와 다른 웹페이지에 콘텐츠와 프로그램을 이식할 수 있게 만들었다. 플래시에서 개발된 앱들은 한마디로 멀티호밍이 가능해지면서 아이폰만의 특수성을 제거해 버린 셈이었다. 게다가 어도비는 앱에서 구매 가능한 확장 기능을 발표하기까지 했다. 플래시는 개발자가 아이튠스 플랫폼과 더 이상 상호작용을 하지 않아도 되도록 했는데, 이로써 애플과 개발자의 상호작용을 30% 감소시켰으며 사용 데이터에 대한 애플의 통제력까지 축소시켰다. 사용 데이터는 애플에게 시장의 흐름과 관련된 귀중한 단서를 제공하는 정보이다. -348쪽

 

누가 뭐래도 몬스터(Monster)는 직업 소개 플랫폼들 간의 우위 경쟁에서 승리할 수 있었다. 직업 소개 시장에서 몬스터는 선두 주자로서의 우위를 확보한 상태에서 고용자와 피고용인이 서로를 찾는 양면 시장에서 강력한 네트워크 효과를 빠르게 일으켰다. 그러나 몬스터가 수집한 데이터에는 내재적 한계가 있었다. 몬스터는 오직 활발한 구직자들에게만 관심을 가졌기 때문에 사용자의 폭넓은 사회적 관계망에 대한 정보를 수집하지 않았다. 따라서 일단 구직을 위한 상호작용이 종료되면 고용인과 피고용인 모두 플랫폼을 떠나게 되고, 데이터의 흐름은 거기서 정지했다. 반대로 링크드인은 단지 활발한 구직자들뿐 아니라 모든 전문가들의 사회적 관계망에 관심을 가졌다. 이로 인해 지속적인 참여가 더 많이 일어났으며, 현재 일자리에 만족하지만 언제라도 새로운 구직 기회를 적극적으로 수용하려는 이들에 대한 데이터까지도 수집했다. 이렇게 해서 링크드인은 사용자 기반을 크게 확대할 수 있었다. -355쪽

 

어떤 플랫폼 기업들은 사실 부정적인 외부효과를 우려하여 문을 닫기도 했다. 몽키파킹(MonkeyParking) 앱을 생각해 보자. 2014년 1월 샌프란시스코에서 출시된 이 앱은 운전자들이 비운 주차 공간을 이 앱의 다른 사용자들에게 경매로 팔아서 거둔 수익을 운전자와 나눠 가졌다. 대다수의 평론가들은 몽키파킹이 공공재, 즉 주차 공간을 사유화하고 거기서 수익을 창출하도록 몰아감으로써 수많은 개인과 기업이 의존하는 공공 교통 시스템의 개방성과 접근성에 영향을 줬다는 점에서 불공정하다고 봤다. 또한 몽키파킹은 같은 목적으로 주차 수요가 있을 것으로 보고 민영 주차장을 사들인 소유주들에게도 부정적인 영향을 주었다.이를 지적하는 목소리가 커지자 2014년 6월, 규제 당국은 몽키파킹 플랫폼에 폐쇄 조치를 내렸다. -376쪽

 

학생들은 MOOC—특히 구체적인 업무 기술, 예컨대 소프트웨어 공학, 디자인, 마케팅, 영화 편집 등의 분야에 대한 많은 온라인 강좌—를 매력적으로 느끼고 학과 성적이나 학위 증명서와 같이 전통적인 성취의 상징물을 얻는 것보다는 현실 세계에서 쓰이는 역량을 갈고닦는 데 더 관심이 많은 것 같다. 프로그래밍 대회를 여는 플랫폼인 톱코더(TopCoder)에서 상위권에 드는 사람은 카네기 멜런 대학, 캘리포니아 공과대학(칼텍) 또는 MIT에서 전산학 학위를 얻는 것만큼 빨리 페이스북이나 구글에서 개발자로 취직하게 될 것이다. -425쪽

 

소형 형광등과 발광다이오드(LED) 같은 향상된 제품들은 조명 기술을 더 효율적으로 만들었을 뿐 아니라 수익성까지 향상시켰다. 그러나 가정용 조명 시스템이 사물 인터넷과 연결되면 전구의 본래 목적도 바뀐다. 조명은 침입자가 있음을 알리도록 프로그래밍 될 수 있다. 이제 막 걷기 시작한 아기가 계단이나 난로 근처에서 돌아다니면, 조명을 비추어 부모에게 알릴 수도 있다. 불빛을 깜박이게 해서 할머니에게 약 드실 시간이 되었다고 알려 줄 수도 있다. 무선 접속기를 갖춘 조명은 다른 가전제품의 에너지 소비량을 추적하여, 전구 판매회사가 주택 소유자와 전력 회사에게 에너지 관리 서비스를 제안하는 것도 가능해진다. 갑자기 전구 제조업체가 40달러짜리 LED 전구를 무료로 나눠 주고 그 대가로 네트워크 연결 서비스에 의해 발생하는 수익의 일부를 요구할 수도 있게 된 것이다. -448쪽

 

한국어판 서문: 한국의 플랫폼 기업은 알리바바와 텐센트를 지켜보기만 할 것인가
머리말: 새로운 경제 시스템을 설명할 실용적인 안내서
1장 지금 이 순간: 시장은 이미 플랫폼이 지배하고 있다
상상을 초월하는 플랫폼의 파괴력
플랫폼은 무엇을 어떻게 바꾸고 있나
게이트 키퍼가 사라지고 있다 / 공급자 성격이 달라지고 있다 / 품질 관리 방식이 바뀌고 있다 / 기업 활동의 초점이 이동하고 있다
플랫폼을 이해하지 못하는 기업에게 미래는 없다
Platform 1: 이것만은!
2장 플랫폼의 파워: 왜 거대 기업이 플랫폼에 밀리고 있나
플랫폼 비즈니스 경쟁력의 원천
수요에도 규모의 경제가 구현되고 있다
양면 네트워크 효과가 발휘되고 있다
가격, 브랜드, 입소문의 위력만으로는 한계가 있다
네트워크 효과를 극대화하는 것은 무엇인가
부정적 네트워크 효과를 방지하는 전략
4가지 네트워크 효과의 강점과 약점
이제는 내부 대신 외부로 눈을 돌려야 한다
Platform 2: 이것만은!
3장 아키텍처: 플랫폼은 어떻게 디자인해야 하는가
플랫폼은 정확히 어떻게 작동하는가
정보 교환은 무조건 용이하게 / 상품, 서비스 교환은 사용자가 편리하게 / 관심, 명성, 영향력, 평판도 교환 가능하게
플랫폼 성패의 관건, 핵심 상호작용의 디자인
참여자의 역할, 범위를 명확하게 파악하라 / 가치 단위는 핵심 상호작용에서 나온다 / 필터는 가치 단위의 효과적 이용을 위한 필수 요소다 / 앞서가는 플랫폼은 가치 단위에 집중한다
끌어오고, 촉진하고, 매칭시키는 플랫폼의 디자인
무엇을 가지고 누구를, 어디서 끌어올 것인가 / 어떻게 바람직한 상호작용만 촉진할 것인가 / 매칭에 필요한 개인 정보 확보 방법은 다양하다 / 끌어오기, 촉진하기, 매칭하기의 균형점은 어디인가
새로운 상호작용이 창출되도록 디자인하라
디자인 원칙 1: 단대단(End-To-End)
디자인 원칙 2: 모듈화(Modularity)
디자인 원칙 3: 재설계(Re-Architecting)
최고의 플랫폼 디자인은 때론 안티 디자인이다
Platform 3: 이것만은!
4장 파괴적 혁신: 플랫폼은 어떻게 전통 산업을 정복했는가
플랫폼이 몰고 온 변화는 이제 시작에 불과하다
디지털이 주도하는 파괴적 혁신의 역사
플랫폼은 어떻게 파이프라인을 집어삼키는가
달라진 가치 창출과 소비, 그리고 품질 관리 방식
새로운 공급자를 통한 가치 창출 구조 재정립 / 새로운 소비 형태를 통한 가치 소비 구조 재정립 / 커뮤니티 큐레이션을 통한 품질 관리 구조 재정립
플랫폼, 비즈니스 환경에 지각 변동을 일으키다
자산의 소유권과 자산의 생성 가치를 분리하다 / 재중개라는 새로운 형태의 중개인이 탄생하다 / 지역별, 분야별로 나뉜 시장 전체를 통합하다
거대 파이프라인 기업들은 어떻게 대응하고 있는가
Platform 4: 이것만은!
5장 론칭: 성공적으로 플랫폼을 시작하는 8가지 방법
어떻게 신규 고객을 확보할 것인가
입소문 확산에는 ‘푸시’보다 ‘풀’이 중요하다
플랫폼 경쟁에서 후발 주자는 과연 불리한가
플랫폼 론칭에는 너무나 다양한 방법이 있다
닭이 먼저냐, 달걀이 먼저냐를 해결해 줄 8가지 전략
1. 인텔의 ‘토끼 따라가기’ 전략 / 2. 페이팔, 유튜브의 ‘업혀 가기’ 전략 / 3. 구글, 어도비의 ‘씨 뿌리기’ 전략 / 4. MS, 스위스 우체국의 ‘유명 브랜드 이용’ 전략 / 5. 오픈테이블, 레드버스의 ‘단면 우선’ 전략 / 6. 인디고고, 킥스타터의 ‘생산자 주도 전파’ 전략 / 7. 트위터, 포스퀘어의 ‘빅뱅’ 전략 / 8. 페이스북, 스택 오버플로의 ‘마이크로마켓‘ 전략
사용자에서 사용자로 확산하는 성장 메커니즘, 입소문
입소문의 시작은 송신자의 가치 단위 전달 / 가치 단위를 확산 가능하게 설계하라 / 외부 네트워크 활용 방법을 찾아라 / 수신자에게 어필할 방법을 찾아라
Platform 5: 이것만은!
6장 수익 창출: 플랫폼은 언제 어디서 어떻게 수익을 거둬야 하는가
수익에 눈이 멀어 플랫폼 진입을 꺼리게 만들어서는 안 된다
네트워크 효과와 수익 창출은 별개의 문제이다
방문자 수가 수익 창출로 이어지는 것은 아니다
수익 창출 방법 1: 거래 수수료 부과
수익 창출 방법 2: 커뮤니티 접근에 대한 수수료 부과
수익 창출 방법 3: 접근성 강화에 따른 수수료 부과
수익 창출 방법 4: 큐레이션 강화에 수수료 부과
누구에게 요금을 청구할 것인가
무료에서 유료로 전환할 때 무엇에 유의해야 하는가
Platform 6: 이것만은!
7장 개방성: 개방형과 폐쇄형, 어떤 플랫폼이 정답인가
위키피디아의 교훈, 개방형 플랫폼의 딜레마
어디까지 열어 놓고 어디부터 닫아야 하는가
개방과 폐쇄 사이에는 많은 선택지가 있다
관리자와 스폰서의 참여 수준에 따른 4가지 모델
개발자의 참여 허용 범위에 따라서도 달라진다
무엇을 열어 놓고 무엇을 소유할 것인가
선한 의도가 반드시 좋은 결과를 낳는 것은 아니다
유사 플랫폼끼리는 개방 수준 차별화로도 경쟁할 수 있다
단계적 개방에 따르는 장점과 단점
Platform 7: 이것만은!
8장 거버넌스: 통제와 자율, 무엇이 플랫폼에 적합한가
훌륭한 거버넌스의 3가지 기본 규칙
플랫폼에 왜 거버넌스 문제가 대두되는가
시장 실패는 플랫폼에서도 반복된다
거버넌스의 4가지 도구, 법ㆍ규범ㆍ아키텍처ㆍ시장의 활용법
잘못된 행동에 대한 피드백이 느리고 불분명한 이유는 / 규범은 아무것도 없는 무에서는 생겨나지 않는다 / 아키텍처 설계 자체가 공정한 경쟁을 보장하게 하라 / 재미, 평판, 명성 등을 통해 시장을 형성해 관리하라
플랫폼을 위한 스마트한 자기 규제의 원칙
Platform 8: 이것만은!
9장 경영 지표: 플랫폼 관리자의 핵심 점검 사항은 무엇인가
전통적인 파이프라인 기업의 경영 지표
기업 경영 지표와 플랫폼 경영 지표는 다르다
플랫폼 경영 지표는 생명 주기에 따라 다르다
스타트업 단계: 유동성, 매칭 품질, 신뢰도 점검이 핵심
성장 단계: 양면 네트워크의 정상 작동 수준 점검이 핵심
성숙 단계: 혁신 주도, 신호와 소음, 자원 할당 점검이 핵심
스마트한 플랫폼 경영 지표가 답해야 할 핵심 질문들
Platform 9: 이것만은!
10장 경영 전략: 플랫폼은 경쟁 구도를 어떻게 바꿔 놓았는가
플랫폼 세계에서는 경쟁의 성격이 바뀐다
경쟁 우위를 향한 20세기 기업 경영 전략 약사
플랫폼이 직면한 3차원 체스라는 새로운 경쟁 환경
플랫폼의 전략 1: 알리바바와 애플의 멀티호밍 방지
플랫폼의 전략 2: SAP, MS, 페이스북의 가두리 양식
플랫폼의 전략 3: 아마존, 링크드인의 데이터 도구 강화
플랫폼의 전략 4: 인수합병의 기피
플랫폼의 전략 5: MS의 브라우저, 리얼오디오 흡수
플랫폼의 전략 6: 에어비앤비의 사용자 편의성 강화
플랫폼에서는 언제 승자 독식 시장이 만들어지는가
Platform 10: 이것만은!
11장 규제 정책: 플랫폼에 적합한 규제 정책은 따로 있다
플랫폼은 정말 시민에게 이익을 가져다주는가
플랫폼 규제, 새로운 세상에 맞게 오래된 규칙 다듬기
플랫폼 혁명이 빚어낸 어두운 그림자
플랫폼 규제 반대론자들의 주장과 근거
플랫폼 규제를 둘러싼 7가지 쟁점
플랫폼 접근 / 공정 가격 / 데이터 프라이버시와 보안 / 정보 자산에 대한 국가의 통제 / 조세 정책 / 노동 규제 / 소비자와 시장에 대한 잠재적인 조작
이제는 규제 2.0의 시대로 나가야 한다
규제 기관을 위한 우리의 제언
Platform 11: 이것만은!
12장 미래: 플랫폼 혁명의 내일
우리가 미래를 준비하며 알아야 할 것들
어떤 산업이 플랫폼 혁명의 희생양이 될 것인가
교육: 글로벌 강의실이 만들어지다
의료: 파편화된 데이터가 장애물
에너지: 스마트 그리드에서 다방향 플랫폼으로
금융: 모두가 플랫폼으로 향하고 있다
물류와 수송: 택시에서 배달까지
노동과 전문 서비스: 일이 재정의되고 있다
플랫폼으로서의 정부: 어디까지 개방될 것인가
사물 인터넷: 전 세계 플랫폼의 플랫폼
플랫폼을 가지고 어