아마존 중역 출신의 저자가 공개하는 아마존의 성공 DNA!
《아마존 웨이》의 저자 존 로스만은 6주의 기간 동안 26차례의 인터뷰를 거쳐 아마존에 입사한 전자상거래 및 사물인터넷, 플랫폼 비즈니스 전문가다. 그가 주도한 제3자 마켓플레이스 사업은 성공적인 결과를 기록했으며 현재 아마존 매출액의 50% 이상을 담당하고 있다. 수많은 CEO들과 기업들은 그에게 아마존과 제프 베조스의 거침없는 경영 전략에 대해 문의를 해왔고 그에 대한 공유를 위해 아마존에서 쌓은 모든 경험과 지식을 담아낸 것이 바로 이 책이다. 존 로스만은 제프 베조스...
아마존 중역 출신의 저자가 공개하는 아마존의 성공 DNA!
《아마존 웨이》의 저자 존 로스만은 6주의 기간 동안 26차례의 인터뷰를 거쳐 아마존에 입사한 전자상거래 및 사물인터넷, 플랫폼 비즈니스 전문가다. 그가 주도한 제3자 마켓플레이스 사업은 성공적인 결과를 기록했으며 현재 아마존 매출액의 50% 이상을 담당하고 있다. 수많은 CEO들과 기업들은 그에게 아마존과 제프 베조스의 거침없는 경영 전략에 대해 문의를 해왔고 그에 대한 공유를 위해 아마존에서 쌓은 모든 경험과 지식을 담아낸 것이 바로 이 책이다. 존 로스만은 제프 베조스로부터 혹독한 질책을 받았던 회의 현장, 아마존의 장래에 대한 제프 베조스의 우려가 담긴 대화는 물론 크리스마스 직전에 벌어졌던 4,000개의 분홍색 아이팟 사건, 문짝 책상 배송으로 인한 파문, 아마존 계열사 내부의 자판기 전구가 사라진 이유 등 아마존에서 배우고, 느끼고, 겪은 모든 것을 상세히 들려준다.

성공을 원한다면 아마존처럼 생각하라!
이 책을 통해 전해지는 아마존과 제프 베조스의 모습은 세간의 평가처럼 다양함 그 자체이다. 하지만 그 가운데도 아마존과 전 직원 그리고 고객을 하나로 연결하는 ‘경영 리더십’만큼은 명확하며 흔들림 없다. 존 로스만은 이런 아마존의 14가지 경영 리더십을 소개하며 그 하나하나에 담긴 의미와 실천 과정을 실제 사례와 그 자신의 경험을 토대로 상세하게 공유하고 있다. 오로지 고객만을 생각하며 집착하라는 제프 베조스의 철학이 어떻게 의사결정을 주도하는지, 직원들은 어떻게 뽑고 어떤 과정으로 성장시키는지, 거대한 매출액을 기록하면서도 근검절약을 강조하는 기업 문화는 어떻게 유지될 수 있는지 등 이 책이 전하는 메시지는 아마존에 호기심을 갖고 있는 개인부터 벤치마킹을 원하는 경영자들에게까지 중요한 인사이트를 전해준다. 또한 플랫폼 비즈니스와 온라인 사업 종사자들에게 도움이 될 상세한 사업 전략 노하우도 부록으로 담겨 있어 마인드에 대한 부분은 물론 업무적인 정보도 얻을 수 있는 좋은 기회가 될 것이다.

 “존 로스만은 보기 드문 내부자의 관점으로 제프 베조스가 아마존닷컴만의 독특한 시스템들을 어떻게 구축했는지를 상세하면서도 알기 쉽게 풀어준다.”
브래드 스톤 (『아마존, 세상의 모든 것을 팝니다』의 저자)

“실제 아마존 중』
『아마존 웨이』는 아마존 경쟁 우위의 원천인 기업 문화의 본질을 훌륭한 사례 및 경험들을 통해 제시해준다.
김남국(DBR·HBR KOREA 편집장)

내가 미처 말을 마치기도 전에 제프의 급한 성미가 폭발했다. “질문에 대한 답은 숫자로 시작한다고 했을 텐데요”나는 적당한 대답을 찾아 미친 듯이 머리를 굴리면서 우물쭈물하다가 마침내 숨을 크게 들이마신 다음 그의 질문에 간단한 답을 내놓았다. “여섯입니다. 그러나…….” 그러자 제프는 사냥감의 부드러운 뱃살을 물어뜯는 사자처럼 날카로운 이빨을 들이댔다. “내 평생 들어본 중 가장 한심한 대답입니다.” 그때부터 일장연설이 이어졌다. 그러나 오해하지는 마라. 그것은 결코 나를 공개적으로 망신 주기 위한 것이 아니었다. 또한 아마존의 1인자라는 자신의 지위를 강화하기 위해 힘을 과시하는 것도 아니었다. 그저 내가 처한 상황은, 아마존의 리더들에게 문화와 전략과 운영에 관한 일련의 메시지를 전달하기 위한 하나의 기회이자 일종의 본보기였을 뿐이었다. 사실 그날의 훈시는 역시 제프다웠다. 귀청을 울리는 커다란 목소리와 화난 말투에도 불구하고 아마존을 정의하는 리더십 원칙들에 대한 교훈이 담겨 있었던 것이다. 나의 결점들을 고통스러울 만큼 상세하게 설명하는 동안 제프는 리더십 원칙 중 무려 6가지를 언급했다.
- 「들어가며」 중에서

이럴 경우 다른 소매업체들은 어떻게 조치했을까? 아마도 상품을 약속시간에 배송하지 못하게 된 것에 대해 고객들에게 사과하는 것이 전부였을 것이다. 그러나 아마존에서는 배송 약속을 지키지 못한다는 건 결코 있을 수 없는 일이었다. 우리는 이유 여하를 막론하고 재고 부족으로 고객들의 크리스마스를 망치는 회사가 아니었다. 그래서 어떻게 했냐고? 직접 발로 뛰었다. 소매업체들을 샅샅이 돌며 분홍색 아이팟 4,000대를 일일이 정가로 구입했고, 유니언 스트리트의 사무실로 전량 배송시켰다. 그게 끝이 아니었다. 우리는 아이팟 4,000대를 일일이 수작업으로 분류한 후 다시 포장해 물류창고로 보낸 다음, 배송용 상자 포장을 마쳐 고객들에게 무사히 배송했다. 그 거래를 통해 우리는 결코 적지 않은 손해를 봐야 했지만, 고객들에 대한 약속은 지켜낼 수 있었다. 그 다음 주에 있었던 주간 회의에서 우리는 제프에게 우리가 어떤 조치를 취했고 왜 그렇게 해야 했는지를 설명해야만 했다. 그는 만족스럽다는 듯 고개를 끄덕이며 말했다. “잘 하셨습니다. 그리고 우리는 이번 사태를 초래한 애플에 연락을 취해 우리 돈을 돌려받기 위한 시도를 해보도록 하지요.”
- 1장. 「고객에 집착하라」 중에서

그러나 아마존에서는 파워포인트 슬라이드가 허용되지 않았다. 새로운 기능개발이나 투자를 시니어 팀 혹은 제프 베조스에게 직접 설명할 필요가 있을 때면, 가장 먼저 5~7장짜리 에세이를 작성해야 했다. 그것으로 끝이 아니었다. 다음으로는 에세이를 검토하고 다듬어서 경영진들에게 보여줄 두 장 가량의 문서로 요약 정리해야 했다. 내가 아마존에 재직하면서 산문 형식의 에세이를 작성하고, 수정하고, 다듬는 일에 얼마나 많은 주말을 갖다 바쳤는지 기억하기도 힘들다. 여하튼 회의가 시작되면 당신은 그 문서를 참석자들에게 나눠주고, 그들이 ‘당신의 작품’을 읽는 10분간 조용히 앉아 있어야 했다. 두 장짜리 문서는 일련의 아이디어를 동료들과 공유하는 유익한 방법이었다. 그러나 중요한 뉘앙스와 원칙 그리고 특징들이 명확히 드러나도록 구상 중인 계획이나 제안을 산문 형식으로 설명하면서 그것을 구체화하고 완성해가는 과정 자체에 더 큰 의미가 있었다. 제프는 파워포인트 프레젠테이션에 의존하는 것은 대화를 너무나 단조롭게 만든다고, 각 팀이 자신들의 주제를 끝까지 파고들도록 만들지 못한다고 믿는다.
- 4장. 「리더는 대부분 옳다」 중에서

나는 동료로부터 한 회의에 대한 이야기를 전해들은 적이 있다. 당시 참석자들은 아마존이 고객들에게 판매할 품목에 대해 토론 중이었다. 최고 정보 책임자이자 수석 부사장 릭 달젤이 제프에게 “사업영역을 확대하는 것을 그만둘 때는 언제입니까?”라고 물었다. 그 질문에 제프는 “파라과이에 있는 공장이 중국의 광산에서 채굴한 보크사이트의 화차 한 량 분량을 아마존을 통해 구입해서 거래할 수 있게 되면, 우리는 그만둘지도 모르겠군요.”라고 대답했다. 잠시 후 달젤이 아마존에서 ‘황소의 정액’까지도 판매할 생각이 있는지 묻자 제프는 잠시의 망설임도 없이 “왜 안 되나요? 이익마진이 클 텐데요.”라고 대답했다. 그런 다음 당시 공급망의 총책임자였고 현재는 글로벌 소비자 부문 CEO가 된 제프 윌키를 쳐다보며 “황소 정액을 팔려면 냉동설비가 필요하겠는데요.”라고 말했다.
- 8장 「크게 생각하라」 중에서

제프는 근검절약을 보여주는 참신한 상징물을 만들 기회를 찾는 노력을 포기하지 않았다. 예를 들어 2009년 연례 주주총회에서 베조스는, 사내식당에 있는 모든 자동판매기에서 전구를 뺐다고 말했다. “모든 자판기에는 상품을 돋보이게 하기 위해 전구가 내장되어 있습니다.”라고 제프가 설명했다. “그래서 담당 직원들이 우리 회사의 주문이행센터를 전부 돌아다니면서 자판기의 전구를 모조리 제거했습니다.” 아마존은 그 조치로 연간 수만 달러의 전기료를 절약했다고 추정했다. 액수 자체가 그렇게 큰 금액은 아니지만, 그런 행동은 인터넷 유통시장을 제패한 수십억 달러짜리 회사의 사고방식에 대해서는 아주 많은 것을 보여준다.
- 10장 「근검절약을 실천하라」 중에서

내게 요구되는 기준은 높았고 책임도 아주 막중했기 때문에 나는 언제라도 해고될 수 있다는 생각에 전전긍긍했다. 그래서 나는 우리 팀의 업무 중에서 너무 많은 것을 내 손으로 직접 처리하기 위해 발버둥쳤다. 동료들에게 충분한 업무를 위임하기에는 내 자신이 너무 불안한데다가 그들을 믿지 못한 까닭이었다. 당연한 말이지만 나 자신에게 너무 많은 부담을 지우는 것이 재앙으로 가는 지름길임을 이내 깨달았다. 솔직히 내게는 모든 것을 잘할 수 있을 만한 시간도, 에너지도, 기술도 없었다. 또한 아랫사람들을 충분히 육성하지도 않았다. 이것을 달리 말하면, 나는 조직의 미래를 짊어질 리더들을 양성하지 않음으로써 조직에 해를 끼치고 있었다. 그것은 아마존에서는 대역죄에 해당한다. 요컨대 나는 먼저 신뢰하는 법을 배워야 했다.
번성하는 회사들의 공통된 특징 하나는 신뢰와 관련이 있다. 그런 회사에는 자신이 무언가를 성취할 권한을 가지면서도 자신이 땅바닥에 고꾸라질 때 누군가가 다시 일으켜 세워 먼지를 털어준 다음 또다시 기회를 줄 거라고 믿는 정말로 총명한 사람들로 넘쳐난다. 아마존이 바로 그런 회사다.
- 11장 「다른 사람의 신뢰를 얻어라」 중에서   ---본문 중에서

추천사 _ 너무도 거침없는 아마존의 자기 파괴 전략
서문 _ 내부자의 렌즈를 통해 들여다본 아마존
프롤로그 _ 아마존에서 배운 교훈들
들어가며 _ 광활한 아마존으로 떠나는 여행

제1장. 고객에 집착하라
선순환을 주도하는 플라이휠 효과 | 아마존의 삼위일체 | 안돈 코드, 오직 고객에게만 봉사하라 | 고객의 목소리를 혁신의 동력으로
2장. 결과에 주인의식을 가져라
아마존의 주인의식 원칙들
3장. 발명하고 단순화하라
단순화의 완벽한 사례, 아마존 플랫폼 비즈니스 | 프로세스 대 관료주의 | 직접 하도록 만드는 동기부여 | 플랫폼을 발명하고 단순하게 설계하라 | 아마존에 의한 주문이행, FBA | 경쟁을 모방하고 실패를 두려워 마라
4장. 리더는 대부분 옳다
미래 언론 보도자료 | 최고의 수치적 성과가 최고의 무기 | 계측화의 중요성
5장. 항상 배우고 호기심을 가져라
거대한 미래가 시작되는 첫날 | 확장성의 첫날에 온 걸 환영합니다 | 보이지 않는 위협을 찾아라
6장. 최고 인재만을 채용하고 육성하라
채용 기준을 끌어올리다 | 아마존의 커트라인은 언제나 A
7장. 최고의 기준을 고집하라
서비스 수준 협약서 | ‘쿠키’ 혹은 ‘쿠키와 크럼핏’
8장. 크게 생각하라
잉여현금흐름, 혁신 투자의 원천 | 후회 최소화 프레임워크
9장. 신속하게 판단하고 행동하라
제프 베조스의 폭탄선언 | 간단한 일을 어렵게 만들지 마라
10장. 근검절약을 실천하라
문짝 책상의 전설 | 더 이상 공짜 두통약은 없다
11장. 다른 사람의 신뢰를 얻어라
신뢰를 얻는 6가지 비결 | 피자 두 판 팀의 법칙
12장. 깊게 파고들어라
‘왜why?’ 질문 다섯 번 하기 | 세부사항이 중요하다 | “신이 아니라면 근거 데이터를 가져와라!”
13장. 소신을 갖고 거절하거나 받아들여라
강인한 정신력이 중요하다
14장. 구체적인 성과를 내라

글을 맺으며
부록 A _ 미래를 준비하는 셀프서비스
사례 연구 _ 아마존 셀프서비스 아키텍처 개요
부록 B _ 플랫폼 기업 구축을 위한 핵심 역량 강화
감사의 말