이제 직장생활을 넘어,
나만의 경력관리 시대가 온다!

인간은 의외로 기존 방식만 고집하거나 중요한 순간에 깊은 생각을 거의 하지 않는다. 실제로 우리는 사소한 것에 엄청난 고민을 하면서도 막상 결정적 시점에서는 생각을 깊이 하지 않음으로써 일 속에서 뒤처지고 후회할 일을 만들어낸다. 그러므로 어떤 생각과 마음가짐으로 일을 바라보아야 하는가에 대한 논의가 필요하다. 이 책이 그 출발점이다. 사람들은 면접과 취업을 성공적으로 하는 법, 직장생활 잘하는 법, 동료들과 잘 지내는 법 등 훨씬 구체적인 방법들을 알고 싶어한다. 쉽게 말해 일상생활에 도움이 되는 내용을 간절히 원하는 것이다. 인지과학의 수많은 연구자들은 누군가 그 일을 해야 한다고 주장해왔지만 선뜻 나서는 사람이 없었다. 이제야 인지심리학이 고스란히 녹아있는 경력 관리 비법을 만나게 되었다.

“인간의 마음과 뇌 작동을 연구하는 인지과학을 통해 지금까지와는 다른 새로운 시각에서 경력 경로를 관리할 수 있는 안목을 키워주는 책이다. 직장에서의 성공이 개인과 사회 나아가 국가의 부흥으로 연결되기에 가까운 선후배는 물론 열정과 패기로 미래를 주도해 갈 젊은이들에게 일독을 권한다.”
권혁근 박사, 전문면접관, 이노에치알(주)

“좋은 직장이란 무엇인가? 성공적인 경력이란 무엇인가? 이러한 가치 판단은 개인이 속한 문화적 인식의 영향을 받는다. 그러나 우리나라도 이제 글로벌화의 과정에 있다. 편협된 한 조직의 논리에만 함몰되지 말고, 큰 시각에서 과학적인 자신만의 경력 관리가 필요한 시점이다. 사원, 관리자, 임원 뿐만 아니라, 최고경영자도 읽어 보아야할 좋은 내용으로 가득하다.”
이종기, (전)삼영화학 대표이사

“이 책은 인지과학과 직업 컨설팅이 융합된 훌륭한 작품이다. 우리의 두뇌가 직장에서 무엇을 해야하는지, 적절한 최신 연구결과를 적용하여 친절하게 설명해준다. 월요일 아침이 기다려지는, 직장에서 적지적소에 적용할 수 있는 해결책을 준비하게 해준다. 이 유용한 책을 읽어보라.”
다니엘 핑크, 《언제 할 것인가》 저자

“이 책은 심리학과 인지과학의 타당한 연구를 바탕으로 직장인의 성공에 중요한 동기적, 사회적, 인지적 뇌를 적절히 활용하도록 돕는다. 구직, 직무 성과, 승진, 이직 등 모든 단계에서 곧바로 활용할 수 있는 번뜩이는 아이디어를 쏟아낸다.”
캐서린 브룩스, 교육학 박사, 《당신의 전공은 무엇입니까》 저자

“당신이 프로페셔널리즘의 추종자라면 이 책부터 일어보라!”
바네사 반 에드워즈, 《Captivate》 저자

“직장을 찾고, 성과를 내고자 할 때, 뇌를 어떻게 작동시킬 수 있는지에 대한 환상적인 통찰력의 모음집이다.”
데이빗 버커스, 《친구의 친구와 새로운 경영》 저자

경력 관리에서는 멘토의 역할도 중요하다. 자신이 경험하지 못한 상황에서 중요한 결정을 내려야 할 때 풍부한 경험과 식견을 가진 멘토의 코칭은 큰 도움이 될 것이다. 다만 멘토는 자신이 걸어온 길에서만 멘티의 미래에 대한 대안을 찾지 말고 새로운 정보나 지식을 충분히 얻은 후 멘토링하는 것이 바람직하다. 시대에 뒤떨어지지 않은 멘토링이 필요하다는 말이다. 그런 측면에서 이 책은 멘토를 위한 훌륭한 가이드 북으로도 손색이 없다.
- 역자 서문 중에서

경력 개발에 매진해야 한다는 생각은 새삼스럽지 않지만 많은 사람이 경력을 개발한다면서 엉뚱한 활동에 에너지를 쏟아붓는 점이 안타깝다. 일반적으로 자신이 통제할 수 없는 요인들을 걱정하면서도 막상 충분한 영향을 미칠 수 있는 상황에서 적절한 행동을 취하지 못하는 경우가 많다. 좋은 결과를 가져올 중요한 직무를 실행하는 방법을 모르거나 나태하기 때문이다. 이 책은 인지과학을 통해 효과적인 경력 개발법을 알려주는 것이 목적이다.
- 1장 중에서

감정을 관장하는 뇌의 깊은 부분은 사회적, 인지적 두뇌를 제어하는 피질 영역과 별로 연결되어 있지 않다. 그 결과, 사람들은 자신의 동기 시스템을 작동시키는 내관(內觀) 능력이 거의 없는 대신, 동기적 뇌는 주로 감정을 통해 인지적, 사회적 뇌와 많이 소통한다. 이는 인간을 이해하는 관점에서 중요한 발견이므로 동기는 이성보다 감정에 좌우된다는 사실을 분명히 해두어야 한다.
- 2장 중에서

입사지원서 작성자들은 자신이 제시하는 모든 내용을 남들이 중요하게 평가할 것이라고 종종 가정한다. 그 결과, 강점을 강조할 기회를 놓친다. 문제는 문화다. ‘사회적 뇌’는 자랑을 피하도록 프로그램되어 있다. 특히 여성이 그렇다. 자신의 업적을 공개적으로 선전하는 사람을 꼴불견으로 생각한다. 자신의 훌륭한 일에 대한 자랑에 너무 많은 시간을 쓴다면 듣는 사람이 외면하거나 부정적인 반응을 보일 위험이 있다고 본다. 겸손이 최선이지만 입
사지원서를 쓸 때만큼은 그러면 안 된다.
- 3장 중에서

이제 회사로부터 입사 제의를 받는 경우다. 여전히 강한 감정적 반응을 보이겠지만 그것은 행복, 즐거움, 흥분이거나 달아오르는 긴장감일지도 모르겠다. 고용계약서에 실제로 서명할 준비를 위해 몇 가지 할 일이 있다. 조건을 협상해야 한다. 이 시점에서는 어느 때보다 더 큰 주도권을 가질 수 있다. 회사가 일하길 원한다고 말한 지금부터 실제 채용 모드로 넘어간다. 일단 서명하고 입사 수락을 하면 타사로 이직하거나 뛰어난 성과로 고용주가 추가 보상을 해주기 전까지 이런 협상 기회는 다시 오지 않는다. 따라서 이 기회를 목표 달성에 도움이 되는 상황으로 만들어야 한다. 맨 먼저 할 일은 ‘인지적 뇌’를 가동해 협상에 대비하는 것이다.
- 4장 중에서

인지적 뇌는 업무를 잘 해내는 데 필요한 지식 저장소다. ‘누가(Who)?’, ‘어떻게(How)?’, ‘왜(Why)?’는 직장에서 필요한 핵심지식을 얻는 방법이다. ‘누가?’는 업무수행에 필요한 자원, 정보, 지원, 승인 관련자다. ‘어떻게?’는 업무를 완수하는 절차다. ‘왜?’는 자신의 전문분야에서 사물이 작동하는 방식인 ‘인과적 지식’을 얻는 방법이다. 우리는 인과적 지식으로 새로운 문제를 새로운 방법으로 해결할 수 있다. 이미 배운 기존 업무수행 방법을 반복하는 것과는 다르다.
- 5장 중에서

세상에서 인간의 적응력과 생존력의 놀라운 원천은 원한다면 거의 모든 것을 배울 수 있다는 점이다. 하지만 성공에 필요한 내용을 누구나 아는 것은 아니다. 동료들이 도움이 되는 지점이 바로 그곳이다. 직무 성과를 내고 싶다면 멘토가 필요하다. 또한 성공적인 경력 관리에는 지속적인 학습이 필수다. 처음에 준비한 스킬과 지식은 일을 시작하는 데는 도움이 되지만 몇 년 후 미래에 갖게 될 일에는 새로운 기술과 지식이 필요하다. 하지만 바쁜 일과를 처리하면서 그렇게 하기란 쉽지 않다. 지속학습은 지식 간극(틈)을 메우거나 새로운 역량을 의도적으로 개발하는 일이다
- 5장 중에서

의사소통의 핵심은 회사에서 조금씩 자주 대면으로 서로 참여하는 형태가 가장 중요하다는 점이다. 다양한 이유로 면대면 의사소통은 이메일, 문자메시지, 전화, 가끔 화상회의가 포함된 쪽지 등으로 빠르게 바뀌고 있다. 소규모 대화나 그룹 회의는 여전히 존재하지만 가장 많이 사용하는 정보 전달 방법은 아니다. 잠재적인 문제점을 최소로 줄이고 능숙한 의사소통자가 되려면 현재 사용 중인 소통방식의 한계를 알아야 한다.
- 6장 중에서

회사생활의 하루는 성취로 가득 차 있으며 당신의 시간을 채우는 다양한 임무로 이루어지지만 하루를 의미 있는 기여로 끝내려면 주의해야 한다. 대부분의 회사는 1년 단위로 직원 업적을 평가한다. 일부 평가는 매우 훌륭하다. 직원들이 다음 해에 무슨 기여를 하고 싶은지 생각해보도록 한다. 여기서 강조하고 싶은 점은 그런 요구를 받든 안 받든 매년 자신의 일을 꼼꼼히 살펴보아야 한다는 것이다. 다음 해에 꼭 이루고 싶은 것은 무엇인가? 성취하면 자랑스러울 일은 무엇인가? 동시에 희망한 기여를 위한 지난해의 진척 과정을 돌아보아야 한다. 뭔가 중요한 일을 성취했다고 느낀다면 축하해야 하지만 과거의 ‘계통적 실패’가 있었는지도 확인해야 한다. 이 경우는 희망한 기여의 일부를 단 한 번도 실현하지 못했을 수 있다. 새로운 스킬을 익히거나 프로젝트를 완성하거나 회사의 방침을 바꾸고 싶었을지도 모른다. 원했지만 기여하지 못한 사항에 표시한다. 바로 내년에도 똑같은 일과 같은 방법을 고수한다면 계속 실패할 수밖에 없다는 의미다.
- 7장 중에서

종종 우리는 리더십과 리더십의 역할을 혼동한다. 즉, 리더가 되려면 조직에서 권위 있는 위치에 있어야 한다고 여긴다. 누군가의 감독자라면 그들의 업무수행과 급여를 평가할 권한이 있다. 그러나 조직을 통솔하려면 특정 요구나 명령권 이상의 태도가 필요하다. 우리는 누군가가 “내가 그렇게 말했기 때문에”라고 말하는 것을 어릴 때부터 들어왔다. 이것은 권위를 앞세운 막무가내식 명령과 같다. 리더들은 조직에서 공유된 목표를 세울 방법을 찾는다. 직급이 낮은 직원도 팀을 이끌 수 있다는 의미다. 권한의 범위나 종류와 상관없이 모범적인 행동, 격려, 전문지식, 조언 등으로 다른 사람의 행동에 영향을 미칠 수 있으므로 직위와 상관없이 진정한 리더가 누구인지 아는 직원들이 사내에 있다.
- 8장 중에서

경력 경로 변경이 최선이라는 결정이 곧 그 과정의 끝은 아니다. 자신의 직업을 싫어하면서도 이직하지 않는 많은 사람들을 본 적이 있을 것이다. 커리어(경력)를 바꾸려는 결정에 따라 행동하려면 미래에 대한 구체적인 계획과 주변 사람들의 지지가 필요하다. 먼저 일정한 소득이 필요하다. 당신은 자신뿐만 아니라 가족 구성원들을 부양하고 있는지도 모른다. 경력을 바꾸면 무엇을 실현할 수 있는지 가족에게 말해주어야 한다. 재교육을 위해 직장에서 시간을 낼 수 있는가? 새로운 경력을 쌓기 위해 필요한 추가 교육을 감당할 수 있는가?새로운 조직에서 먹이사슬의 밑바닥부터 시작할 각오가 되어 있는가?
- 9장 중에서

사람들은 이상적인 경력에 대해 나름대로 생각이 있다. 많은 사람에게 경력은 지속적인 승진, 급여인상, 영향력, 자율성을 증가시킬 수 있고 그들이 사랑하는 직업을 의미한다. 경력이 이런 이상과 얼마나 가까운가에 따라 경력의 이로움을 판단하기는 쉽지만 경력이 이상과 반드시 맞는 것은 아니다. 아니 그렇게 해서도 안 된다고 생각한다. 자신의 경력을 관리하려면 목표를 추구할 때 융통성이 있어야 한다. 정해진 이상에 따라 다른 사람들이 당신의 경력을 판단할 경우, 그들로부터 지나친 영향을 받으면 안 된다. 경력이 자신에게 얼마나 훌륭한가가 중요하다. 결국 좋은 경력이란 고정되어 있지 않고 자신의 가치관에 따라 ‘즉석 기억 범주’로 평가된다고 본다.
- 10장 중에서