어떤 조직의 리더의 이야기이다. 팀의 팀장이었는데, 조직차원에서 보았을 때는 크지 않은 규모의 프로젝트를 진행하고 있었다. 그래서 였을까, 조직에서 인정받기 위해 매출에 집착하는 모습을 보였다. 매출을 위해 수단과 방법을 가리지 않았고, 프로젝트가 마무리 되고 보고를 할 무렵 결국 서류상 숫자를 만져서 성공적인 사업 결과를 보고했다는 이야기를 들었다. 회의감을 느낀 팀원들은 결국 하나 둘 떠나게 되었고, 팀장은 조직에서 하루하루를 버티는 생활을 하고 있다는 이야기였다. 무엇이 그를 그렇게 만들었을까? “난 최선을 다했다. 목표를 달성하기 위해 노력한 나에게 아무도 손가락질 할 자격이 없다” 이렇게 이야기할지도 모른다. 안타까울 뿐이다. 그에게 성과관리란 매출상승이고 매출상승을 위해 어떤 행위도 용인되었던 것이다. 요즘같은 세상에 그런 사람이 있겠냐 싶겠지만, 실제로 목표달성을 위해 구성원과 조직을 힘들게 하는 사람들이 있다. 저자는 성과관리를 세가지 차원에서 접근해야 한다고 말한다. 먼저는, 성과 추진의 주체인 구성원에 대한 ‘사람 경영’ 이다. 둘째로는 각각의 사람들이 진행하는 일을 관리하는 ‘일 경영' 마지막으로 단위조직의 성과를 관리하는 ‘조직 경영' 이라고 이야기 한다. 저자는 성과관리를 경영이라고 이야기하는데, 고개가 끄덕여졌다. 실제로 조직은 규모의 크기가 나뉘어져 있는 것 같지만 실제로 일을 하는 프로세스를 살펴보면 작은 단위 중심으로 일이 일어난다. 그리고 큰 규모 기업의 어떤 프로젝트는 작은 규모 기업의 핵심 사업모델인 경우를 보게 된다. 결국 각각의 팀은 작은 회사인 것이고 팀의 리더는 경영자의 역할을 해야 한다는 것이다. 그렇기 때문에 올바른 경영을 배워야 하고 리더십을 고민해야 하는 것이다. 저자는 성과관리에 대해 오랜시간 고민하고 연구해왔다. 그런 고민의 결과가 오늘도 현장에서 사람과 일과, 조직 사이에서 고민하는 리더들에게 도움이 될 것이라고 생각한다.

[책 속의 핵심 내용]

성과관리는 개인과 팀, 조직의 성과를 극대화하기 위해 조직과 구성원의 일하는 과정을 확보하고 관리하는 목표 지향적 활동입니다. 조직의 전략적 목표를 달성하는 데 기여하게끔 개인의 목표를 설정하고, 개인의 실행을 촉진하며, 다시 그 실행의 결과를 평가하고 보상까지 하는 하나의 통합된 과정이 성과관리입니다 13p

업적평가는 무엇(What)을 달성했는지를 확인하는 결과평가이며, 역량평가는 어떻게(How) 달성했는지를 확인하는 과정평가입니다. 35p

우리는 흔히 권한을 가진 자가 조직의 중앙에 위치해, 조직에서 일어나는 모든 일을 관찰하고 판단하면서 리더십을 잘 발휘하리라고 믿습니다. 하지만, 이 실험의 결과는 그런 믿음이 환상일지 모른다고 꼬집습니다. 오히려 권한과 권력에 눈이 가려진 탓에 리더는 조직에서 무슨 일이 벌어지고 있는지를 모르게 되어 버립니다. 이를 ‘리더 중심 역할의 오류(the fallacy of centrality)’라고 합니다. 이것이 권력이 가진 속성입니다. 51p

엄밀히 말해 Objective는 ‘목표’이고, Goal은 더 상위의 개념인 ‘목적’입니다. 따라서 여러 작은 목표의 달성을 통해 궁극의 목표인 목적이 달성되는 것입니다.Goal은 오히려 그 조직의 존재 목적, 존재 이유인 Mission과 더 가까운 상당히 큰 개념입니다. 65p

최근 들어서 성과관리의 ‘과정 관리’ 차원에서 수시/상시 면담의 중요성이 점차 강조되고 있으며, 그에 따라 팀장들에게도 정례화시켜 면담을 진행할 것을 요구하는 분위기입니다. 이에 따라, 매월 넷째 주 화요일 15시부터 18시까지 면담을 한다고 선언하는 팀장도 나오고 있습니다. 이렇게 하는 것도 좋습니다. 하지만, 이런 선언과 약속 이후에 이것을 지키지 못하는 경우가 있어서는 안 되겠습니다. 선언과 약속을 안하는 것만 못한 결과를 초래합니다. 구성원들은 “또 이러다 말겠지.”하고 리더의 선언과 약속을 가벼이 여길 것입니다. 99p

부서 이기주의에 매몰되어, 부서 간 눈치를 보면서 자기 부서가 달성하기 쉬운 KPI와 달성 수준을 정해서는 안 됩니다. 우리 기업을 둘러싼 사업환경은 매년 아주 크게 달라집니다. 그런데도 전년도와 같은 KPI를 끌고 와, 달성 수준만을 110점에 120점으로만 조정하는 것과 같은 KPI 관리, 성과관리가 여전히 만연되어 있습니다. 126p

한국기업 특유의 온정주의 문화를 대표하는 ‘좋은 게 좋다’는 말이 있는데, ‘좋은 게 좋다’고 생각하는 팀장의 인사치레성 지나가는 말이 구성원의 착각을 불러일으킵니다. “연도 말에 내가 ‘S’등급을 받고, 승진한다.”고 부푼 기대를 하게 만듭니다. 그랬다가 ‘C’를 받으면, “저보고 고생한다고 하셨잖아요?”, “저보고 내년도 승진한다고 하셨잖아요?” 하면서 평가 결과를 수용하지 못하고 난리를 칠 것입니다. 그래서 목표/성과 추진에 문제가 있는 경우에는 반드시 피드백 해주어야 합니다. 138p

성과관리는 협의의 성과관리인 성과평가, 인사평가를 넘어 광의의 성과관리여야 합니다. 152p

좋아하는 사람, 믿는 사람과 함께 일한다는 것은 일과 조직에 대한 몰입도를 높일 수 있다고 합니다. 팀장이 구성원들의 감정, 정서를 관리한다는 것은 긍정적 감정을 경험할 수 있도록 유도하고, 부정적 감정이 성과 저하나 조직 분위기 침체로 이어지지 않게 노력한다는 것입니다 187p

사람들은 모두 다 자신이 완벽하다고 생각합니다. 더 나아가 인간은 만물의 영장이라고 하면서 조물주를 뛰어넘어 지구사회 모든 피조물을 지배할 수 있다고 생각합니다. 조직 내 경영진도, 팀장도 비슷한 착각에 빠져있습니다 210p

P. 13 성과관리는 개인과 팀, 조직의 성과를 극대화하기 위해 조직과 구성원의 일하는 과정을 확보하고 관리하는 목표 지향적 활동입니다. 조직의 전략적 목표를 달성하는 데 기여하게끔 개인의 목표를 설정하고, 개인의 실행을 촉진하며, 다시 그 실행의 결과를 평가하고 보상까지 하는 하나의 통합된 과정이 성과관리입니다

P. 35 업적평가는 무엇(What)을 달성했는지를 확인하는 결과평가이며, 역량평가는 어떻게(How) 달성했는지를 확인하는 과정평가입니다.

P. 51 우리는 흔히 권한을 가진 자가 조직의 중앙에 위치해, 조직에서 일어나는 모든 일을 관찰하고 판단하면서 리더십을 잘 발휘하리라고 믿습니다. 하지만, 이 실험의 결과는 그런 믿음이 환상일지 모른다고 꼬집습니다. 오히려 권한과 권력에 눈이 가려진 탓에 리더는 조직에서 무슨 일이 벌어지고 있는지를 모르게 되어 버립니다. 이를 ‘리더 중심 역할의 오류(the fallacy of centrality)’라고 합니다. 이것이 권력이 가진 속성입니다. 

P. 65 엄밀히 말해 Objective는 ‘목표’이고, Goal은 더 상위의 개념인 ‘목적’입니다. 따라서 여러 작은 목표의 달성을 통해 궁극의 목표인 목적이 달성되는 것입니다.Goal은 오히려 그 조직의 존재 목적, 존재 이유인 Mission과 더 가까운 상당히 큰 개념입니다.

P. 99 최근 들어서 성과관리의 ‘과정 관리’ 차원에서 수시/상시 면담의 중요성이 점차 강조되고 있으며, 그에 따라 팀장들에게도 정례화시켜 면담을 진행할 것을 요구하는 분위기입니다. 이에 따라, 매월 넷째 주 화요일 15시부터 18시까지 면담을 한다고 선언하는 팀장도 나오고 있습니다. 이렇게 하는 것도 좋습니다. 하지만, 이런 선언과 약속 이후에 이것을 지키지 못하는 경우가 있어서는 안 되겠습니다. 선언과 약속을 안하는 것만 못한 결과를 초래합니다. 구성원들은 “또 이러다 말겠지.”하고 리더의 선언과 약속을 가벼이 여길 것입니다. 

P. 126 부서 이기주의에 매몰되어, 부서 간 눈치를 보면서 자기 부서가 달성하기 쉬운 KPI와 달성 수준을 정해서는 안 됩니다. 우리 기업을 둘러싼 사업환경은 매년 아주 크게 달라집니다. 그런데도 전년도와 같은 KPI를 끌고 와, 달성 수준만을 110점에 120점으로만 조정하는 것과 같은 KPI 관리, 성과관리가 여전히 만연되어 있습니다.

P. 138 한국기업 특유의 온정주의 문화를 대표하는 ‘좋은 게 좋다’는 말이 있는데, ‘좋은 게 좋다’고 생각하는 팀장의 인사치레성 지나가는 말이 구성원의 착각을 불러일으킵니다. “연도 말에 내가 ‘S’등급을 받고, 승진한다.”고 부푼 기대를 하게 만듭니다. 그랬다가 ‘C’를 받으면, “저보고 고생한다고 하셨잖아요?”, “저보고 내년도 승진한다고 하셨잖아요?” 하면서 평가 결과를 수용하지 못하고 난리를 칠 것입니다. 그래서 목표/성과 추진에 문제가 있는 경우에는 반드시 피드백 해주어야 합니다. 

P. 152 성과관리는 협의의 성과관리인 성과평가, 인사평가를 넘어 광의의 성과관리여야 합니다.

P. 187 좋아하는 사람, 믿는 사람과 함께 일한다는 것은 일과 조직에 대한 몰입도를 높일 수 있다고 합니다. 팀장이 구성원들의 감정, 정서를 관리한다는 것은 긍정적 감정을 경험할 수 있도록 유도하고, 부정적 감정이 성과 저하나 조직 분위기 침체로 이어지지 않게 노력한다는 것입니다

P. 210 사람들은 모두 다 자신이 완벽하다고 생각합니다. 더 나아가 인간은 만물의 영장이라고 하면서 조물주를 뛰어넘어 지구사회 모든 피조물을 지배할 수 있다고 생각합니다. 조직 내 경영진도, 팀장도 비슷한 착각에 빠져있습니다

1. 리더의 역할과 책임 : 성과를 관리하고 성과를 평가하는 사람

01 성과관리의 의미 : 성과관리, 성과평가, 인사평가, 인사고과
02 성과 중심 평가문화로의 변화 : 연공서열주의 vs. 성과주의, 상대평가 vs. 절대평가
03 성과관리의 사이클과 프로세스 : 목표 설정 → 실행 촉진 및 모니터링 → 평가/보상
04 성과평가의 구성 : 업적평가 + 역량평가 \u003d 성과평가
05 리더는 조직의 성과를 관리하고 평가하는 사람이다
06 리더는 어떻게 성과를 창출하며 무엇으로 평가를 받는가?
07 리더의 역할에 대한 추가적 이슈

2. 목표 설정 : Goal, Objective, MBO, BSC, KPI, OKR

08 목표의 의미 : CSF + KPI + Target \u003d Objective, Goal
09 목표가 없다면 : 목표 없이 일하는 사람도 있다
10 잘못된 목표 설정-보상의 부작용
11 목표 설정 방법 : 3요소, 5원칙, 위/아래로의 정렬
12 목표는 실무적으로 어떻게 설정하는가?
13 목표 조정/합의 방법 : 합의 6원칙과 목표 기술서(합의서) 작성
14 목표 설정 면담의 판 깔기 : 시기/장소/내용구조
15 면담의 전제조건 : 팀장-구성원 간 사전 신뢰관계 구축
16 MBO에 대한 오해
17 BSC(Balanced Scorecard) 평가란 또 무엇인가?
18 KPI의 개념과 활용사례 : 사업의 전략과 판, 구성원 의식, 조직문화를 바꾼다
19 KPI의 종류 및 관리 방법 : 정량지표/정성지표/결과지표/과정 지표
20 BSC + KPI \u003d Strategy Map 만들기
21 KPI의 추가적 이슈

3. 실행 촉진 및 모니터링 : 구성원의 성과관리와 동기부여

22 수시/상시/중간 평가면담 방법 : GROW 코칭과 BEE 피드백
23 성과 부진, 직무수행 문제의 실제 원인
24 성과 부진의 나머지 원인 4가지 + 2
25 성과 부진의 해결 방법
26 구성원에 대한 동기부여와 정서 관리
27 구성원의 성장을 위한 쓴소리 조언 제대로 하기
28 Millennials/Z세대 이해와 소통/관리 방법
29 중간 평가면담의 추가적 이슈



4. 평가/보상 : 형식이 아닌 활용을 위한 방법

30 평가의 오류 일곱 가지와 대처 방법
31 최종 평가면담 전 면담방법 : 여섯 가지 질문
32 평가등급 배분 방법 : 평균/표준편차 일치법, 평균 일치법
33 평가의 끝 : C-session 운용
34 최종 평가면담 방법 : 평가 결과 통보
35 평가의 활용 : 승진/인센티브/연봉 등
36 최종 평가면담의 추가적 이슈

에필로그 : 조직 구성원인 개인은 목적(Goal)을 추구하는 존재입니다

참고 도서