좋은 팀장이 되려는 열망이 있다면 당신도 좋은 팀장이 될 수 있다.

팀장 3년 차가 되면 임원 승진 후보에 이름이 오르내릴 것으로 기대했으나 현실은 암울하다. 올해 뭔가를 보여주지 못하면 임원 승진은커녕 지금의 팀장 자리도 위태롭다. 생각했던 것보다 팀장 역할을 수행하는 데 어려움을 겪고 있다. 역량이 부족하고 소통도 어렵고 수동적이기만 한 팀원들을 보고 있자니 속에서는 분통이 터진다. 아마도 대부분의 팀장들은 이런 고민 속에 있을 것이다.

조직은 팀장에게 다양한 역할을 요구한다. 이 책은 부하 직원으로서 상사를 모시고, 동료들과 끊임없이 경쟁하며, 팀원들을 잘 이끌어 성과를 내야 하는 리더로서 고군분투하는 팀장에 대한 이야기다. ‘팀장이 갖춰야 할 역량은 무엇인가?’, ‘좋은 팀장이 되기 위한 조건은 무엇인가?’, ‘90년생 MZ세대가 원하는 팀장의 모습은 무엇인가?’. 팀장이라면 누구나 고민할 만한 보편적인 질문이다. 저자는 여러 기업에서 팀장과 임원으로 활동했던 다양한 경험과 깊은 내공으로 후배 팀장들에게 아낌없는 조언을 해준다. 또한 오랜 기간 새로운 세대와 일을 하면서 겪은 경험을 토대로 MZ세대라고 불리는 새로운 세대를 어떻게 이해해야 하는지 그 방법을 제안한다.

조직에서 팀장에게 요구하는 역할은 직원을 관리하고 리딩하는 상사로서의 역할, 직속 상사를 모시고 있는 부하 직원으로서 역할, 소통과 협업을 통해 성과를 함께 만드는 동료 팀장으로서의 역할이다. 직원, 상사, 동료가 기대하는 역할을 잘 해내야 좋은 팀장으로 인정받고 승진이나 성장 등 다음 단계를 기대할 수 있다.

팀장에게 매니지먼트 역량과 리더십 역량은 매우 중요하다. 이 둘 중 하나라도 없으면 마치 외발자전거를 타는 것과 다를 바가 없다. 따라서 매니저(관리자) 역할과 리더 역할의 균형이 필요하다. 팀장은 직접 일을 하면서 성과와 결과를 만들어내는 사람이 아니라 과정을 관리하는 활동을 통해 팀원이 성과와 결과를 만들어낼 수 있도록 도와주는 사람이다. 팀의 목표를 설정하고 면담을 통해 신뢰와 존중을 쌓는 것이 중요하다. 또한 직원이 일을 대하는 태도부터 업무 내용까지 상황과 맥락을 고려하여 적절한 질책과 격려로 피드백 하는 것도 간과해서는 안 된다.

팀장은 새로운 세대인 MZ세대를 이해하고 그들이 열광하는 팀장이 되도록 노력해야 한다. 지금의 젊은 세대들이 부당함을 느끼지 않게 하는 것이 굉장히 중요한 포인트이다. MZ세대라는 구분 자체를 지워버리고 세대의 특징이 아닌 개인의 특징에 집중하여 이들과 소통하고 동기부여를 해야 한다. 90년대 생으로 대변되는 그들은 사회 전반적인 분위기나 기술의 발전으로 그들이 아주 어린 나이게 급격한 혁신을 이루어내게 하였다. 조직이나 동료를 위해 불편함이나 손해를 감수하려는 성향이 급격히 낮아졌다. 이제 그들과 함께 일하는 법을, 그들은 통해 성과를 내는 방법을 찾아야 한다.

팀장이 되기 전 팀장에 덕목에 대해 더 많이 고민했더라면 지금 겪고 있는 여러 가지 어려움들이 발생하지 않았을 것이라고 자책과 후회를 하고 있다면 당장 멈춰라. 제대로 된 관리 역량과 리더십을 보여줄 직원들이 있고, 나를 믿고 기다려주는 상사가 있으며, 경쟁할 좋은 동료들이 당신을 기다리고 있다.

팀장이 되면 어떤 선배 팀장보다 잘할 수 있을 거라고 자신했다. 그러나 팀장이 되기까지 경험하지 못했던 상황이 팀장이 된 후에 벌어지고 있다. 이 책은 집단 멘붕에 빠진 우리나라의 팀장들을 위해 행복한 직장 생활을 할 수 있도록 명쾌하고 시원한 해답을 제시한다. 이 책을 손에 드는 순간 당신은 이미 좋은 팀장이 될 자격이 있고, 좋은 팀장이다.

책 속에서

지푸라기라도 잡는 심정으로 고군분투해보지만 성과는 그 자신에게도 성이 차지 않으니 상사들의 눈에 찰 리 만무했다. 팀장 1년 차 때는 다른 팀장보다 상대적으로 나이도 어리고 경험이 적으니 팀원들이 그럴 수도 있다 생각했다. 2년 차 때는 2년 차 징크스라 그럴 수 있다고 생각하며 스스로 위로했지만 이젠 어떤 핑계도 댈 수 없는 빼박 3년 차다. 올해도 뭔가를 보여주지 못하면 임원 승진은커녕 지금의 팀장 자리도 위태롭다.
--- p.5

직원들은 서로 다른 능력과 경험, 일에 대한 동기와 몰입의 정도가 다르기 때문에 한 방향으로 정렬되는 건 사실상 불가능에 가깝습니다. 아무리 좋은 멤버로 구성된 팀이라도 잘하는 사람은 그에 맞는 방법으로, 부족한 사람도 적합한 방법으로 일하도록 과정을 관리하는 것이 팀장입니다. 중간 관리이자 과정 관리자가 팀장의 할 일인 것이죠.
--- p.65

성과 평가 면담에는 굉장히 중요한 의미가 있다. 첫째, 평가 면담은 직원이 설정한 목표와 결과를 점검하는 시간이다. 성취한 일에 대한 칭찬할 뿐만 아니라 개선점까지 성찰할 수 있기 때문이다. 둘째, 팀장과 공식적으로 소통할 수 있는 자리다. 직원과 진솔한 대화를 나눌 수 있는 기회라는 것만으로도 의미가 크다. 셋째, 직원의 역량과 경력 개발 니즈를 확인할 수 있다. 나아가 그 니즈를 육성하고 개발 방향을 잡을 수 있게 도울 수 있다.
--- p.89~90

팀장에게 커뮤니케이션은 사적 영역이 아니라 공적 영역이기 때문에 커뮤니케이션 역량은 리더십 발휘의 기본이다. 이렇게 중요한 팀장의 말과 행동, 감정 표현과 사용하는 글은 직원에게 지속적으로 영향을 미친다. 그렇기 때문에 언행에 각별히 주의해야 하는 것이다.
--- p.133

조직에서 부하직원인 팔로워(Follower)와 행동 양식인 펠로우십(Followership)은 어떻게 정의하면 좋을까? 팔로워는 상사를 도와 목표를 함께 달성해내는 사람으로 일반화시킬 수 있다. 펠로우십은 상사에 대한 부하직원의 적절한 대응과 행동으로 정의할 수 있다. 상사가 어떤 지시나 요청을 했을 때 무조건적으로 따르고 수용하는 것이 아니라 팔로워의 주체적이고 합리적인 판단에 따라 적절하게 대응하고 따르는 게 진짜 펠로우십이다.
--- p.214

회사에서 기성세대와 이들의 가장 큰 차이는 일과 조직을 대하는 마음가짐이다. 기성세대는 일과 조직이 곧 자신의 정체성이라고 생각하였다. 그렇다 보니 조직이 필요로 한다면 그것에 영혼과 육체를 갈아 넣으면서까지 일을 했다. 하지만 MZ세대는 그런 경향이 급격히 약해졌다. 자신이 좋아하는 일, 잘할 수 있는 일에 더 집중하고, 회사의 네임벨류나 조직의 파워 같은 것에 덜 연연하는 모습이다.
--- p.270

어느덧 젊은 세대가 주축인 비즈니스나 산업군에서는 MZ세대가 팀장이 돼 조직 관리를 시작하고 있다. MZ세대가 팀장이 되면 자연스럽고도 당연하게 MZ세대를 잘 이해하고 그에 맞게 리더십이나 매니지먼트 역량을 발휘할 것이라는 것은 얼토당토않은 망상에 불과하다. 왜냐하면 팀장으로서 발휘해야 하는 리더십과 매니지먼트 역량은 거저 얻어지는 게 아니다. 연습과 훈련 그리고 철저한 자기성찰이 있어야만 길러지고 발휘되는 것이다.
--- p.289

프롤로그

〈1장〉 팀장이 만들어 내는 가치: 당신은 목적지의 방향을 확인하는 사람이다
매니지먼트 역량 VS 리더십 역량-무엇이 필수인가?
당신의 팀이 머물고 있는 곳은?

〈2장〉 우리는 운명공동체다
공정한 성과 관리-조직의 필수 조건이 되다
무엇을 어떻게 관리할 것인가?
기록은 기억보다 강하다
칭찬은 명확하게, 질책은 노련하게-그것이 팀장이다
평가자가 공정하지 못하면 조직의 노력은 물거품이 된다
직원의 면담 요청을 두려워하지 마라
내 사람을 뽑기 위한 면접 질문 12가지
누구냐! 넌! MZ세대와 함께 일하기

〈3장〉 나는 상사다
자신만의 리더십을 정의하라
소통의 중심에 당신이 있다
당신은 직원의 가슴을 뛰게 만들 수 있는가?
그들은 왜 싸웠을까?
믿고 맡긴다는 달콤한 함정
기다리지 말고 먼저 시작하라
의사결정이 힘든 당신을 위해서
MZ세대가 열광하는 팀장의 모습은?

〈4장〉 누군가에게는 조직원이자 동료, 다양한 포지션인 당신이라서
상사를 잘 모신다는 것
경쟁하는 관계라도 공생을 노려야 한다

〈5장〉 90년생과 MZ세대, 그들과 일하는 팀장의 조건
착각하지 마라! 오해하지 마라!
조직 VS MZ세대
우리는 이런 팀장을 원한다

에필로그