실리콘밸리의 MZ들은 무엇을 원하는가

내가 누구인지는 내가, 당신이 누구인지는 당신이 정한다. 이것은 너무 당연한 말이지만, 당신이 누구고, 무엇을 ‘입어야’ 하는지, 어떻게 ‘느껴야’ 하는지, 머리가 ‘길어야 하는지 짧아야 하는지’, 아이를 ‘가져야’ 하는지, 연애를 ‘해야’ 하는지 등등을 말해주려는 사람이 너무 많다. 그리고 나도 모르는 사이에 타인이 나를 정의하도록 내버려 둔다. 우리는 각자 자신이 누구인지 결정할 수 있으며, 어느 누구도 내가 누구인지, 어떤 모습이어야 하는지 강요할 수 없다. 내가 어떤 사람인지는 내가 결정한다. 요즘 팀원들, MZ세대는 더더욱 그렇다. 그런 그들에게 모두가 움직이는 시대에도 남아 일하고 싶을 정도로 매력적인 직장은 어떤 곳일까? 어떤 무의식적 선입견도, 어떤 잘못된 편견도, 지위나 권력을 남용한 어떤 소외나 배척도 없어, 내가 가장 나다운 모습으로 출근해서 다른 어떤 것에도 신경 쓰지 않고 온전히 일에만 전념할 수 있다면, 바로 그곳이지 않을까.

명령과 체념보다
존중과 협업이 당연한 직장은 없는가?

그러나 일을 하러 가는 직장에는 일을 방해하는 여러 요인이 있다. 이는 곧 팀원들의 낮은 생산성으로 이어진다. 주요 방해 요인이 되는 직장 내 불평등의 근본 원인은 세 가지, 의도가 없는 무의식적 ‘선입견’, 선입견에서 출발한 잘못된 고정관념이 굳혀진 ‘편견’, 의도적·반복적으로 타인에게 해를 끼치거나 모욕을 주는 ‘따돌림’이다. 여기에 권력 불균형까지 있게 되면 사태는 급속도로 나빠져 ‘차별’과 ‘괴롭힘’, ‘신체적 침해’가 일어난다. 이 책에서는 이러한 각각의 태도와 행동에 대해 분석하고, 리더, 관찰자, 피해자, 심지어 가해자가 대응하는 방식을 모색한다.

저자는 부당한 피해를 본 사람들을 위한 전략을 제안하지만, ‘피해자’가 모든 부담을 짊어지길 기대하면 안 된다. 따라서 불평등을 지켜보는 ‘관찰자’를 위한 전략을 마련하여 방관자가 아닌 조력자가 될 수 있도록 도울 것이다. ‘피해를 유발하는 사람’은 자신의 행동이 어떻게 팀의 협동력을 해치는지 인지할 수 있을 것이다. ‘리더’는 문제가 발생했을 때 효과적으로 대응할 뿐 아니라 애초에 불평등을 예방할 수 있게 될 것이다. 모두가 협력하고 서로의 개성을 존중하는 환경을 만드는 것이다.

팀의 힘은 각 팀원에게 달려 있으며, 팀원의 힘은 팀에 달려 있다. 우리는 모든 사람이 가장 자기다운 상태에서 최고의 업무 능력을 발휘하는, 그래서 전체가 부분의 합보다 큰 업무 환경을 만들 수 있다.

실리콘밸리는 이렇게 생산성을 올린다!

‘공정한 직장’은 직원들이 최선의 업무 능력을 발휘하도록 리더가 굉장한 편의를 봐주는 개념이 아니다. 직원들이 일한 만큼 리더 또한 혜택을 입는다. 그저 경영일 뿐이다. 공정한 직장의 목표는 사람들이 잠재력을 백 퍼센트 펼치지 못하게 하는 인공적인 제약이 없는 환경을 만드는 것이다. 이곳은 차별을 받을 수도 있었던 어떤 이에게 더 공정하다. 더 자격 있는 팀원과 함께 더 훌륭하게 업무를 할 수 있게 되었으므로, 기존 동료 팀원들에게도 공정하다. 그래서 좋은 성과를 낼 확률이 높다.

소수의 소외당하는 사람들이 최선의 성과를 내지 못하게 압박하거나 더 심각하게는 몰아내 버리는 업무 환경에서는 성과와 정의가 둘 다 타격을 입는다. 변화의 속도는 빨라지고 있으며, 세계는 어느 때보다 긴밀하게 연결되고 다양성이 커지고 있다. 선입견에 따른 피해를 깨달을 때쯤이면 이미 기회를 놓쳤거나 급변한 시장의 희생양이 되어 있을 것이다. 공정한 직장은 정의와 관련이 있다. 결국은 모두에게 이익이 된다.

_더 공정한 직장으로 나아가는 합리적 운영 절차 9단계

1. 채용: 지원자의 이력서와 기술 평가에 비중을 두고 결정을 내려야 한다.
2. 인재 유지: 애써 고용한 사람과 계속 함께 가기 위해 팀 조직에 우선순위를 둬라.
3. 보상: 직원들 각자가 자신의 급여가 공정한지 의심하며 시간과 정신적 에너지를 낭비하는 것은 원치 않을 것이다.
4. 성과 관리: 관리자의 단독 결정이 아닌 성과 평가 시스템에 의존하라.
5. 코칭과 멘토링: 팀원의 경력 개발에 보상과 평가 등의 공식 체계보다 멘토링이 더 결정적 역할을 할 때가 많다.
6. 심리적 안정감을 측정하라: 나머지 팀원들이 자신의 말을 경청하고, 이에 대해 보복이 없을 것이라는 확신이 있어야 한다.
7. 퇴사자 인터뷰: 회사가 한 실수를 알고 다시 반복되지 않게 하기 위해 자리를 만드는 것이다.
8. 기밀 유지 협약과 중재 강요를 끝내라: 진짜 피해자를 진짜 범죄에서 보호하는 동시에 회사를 잘못된 혐의에서 보호하는 가장 좋은 방법은 문제를 투명하게 해결하는 것이다.
9. 조직 설계: CEO의 권력에 맞서 책임을 물을 수 있는 감사팀이 있는가?

대부분의 사람이 대부분의 시간을 보내는 곳,
직장은 그 어디보다 공정해야 한다!

저자 킴 스콧은 개인적인 경험을 생생히 풀어 아주 쉽고 직관적인 조언으로 전하는 데 능하다. 그는 첫 직장에서 부당한 대우를 겪은 뒤, 왜 자신에게 그런 일이 벌어졌고, 왜 조직은 일에 집중할 수 있는 환경을 만들어주지 못했는지, 그 이유를 찾으려 하버드경영대학원에 갔고, 기술 스타트업 두 곳에서 CEO로 재직했으며, 구글과 애플의 임원이 되었다가 드롭박스, 퀄트릭스, 트위터의 CEO를 코칭하게 되었다. 이 책은 그 30년 노력의 결과다. 시대가 좋든 나쁘든 도덕적 기준을 높이 세우는 것은 중요하지만, 일자리가 귀한 시기에는 직원이 더 취약해지기 때문에 공정한 직장을 만드는 것이 특히 중요하다. 리더는 팀원 한 사람 한 사람이 인생 최고의 성과를 내고, 사회생활을 통틀어 가장 좋은 동료 관계를 쌓는 팀을 만들 수 있다. 괴로워하지 않으며 출근하고, 즐겁게 퇴근하고, 일하면서 에너지가 고갈되지 않고 오히려 채워진다면 개인의 삶도 풍요로워질 것이다. 더 효율적으로 일하고, 일하는 동안 행복한 환경을 만드는 것이 공통의 과제다. 공정한 직장은 멀리 있지 않다.

추천사

저자는 강력하고 통찰력 있는 글을 통해 ‘지배와 순응보다 존중과 협업이 당연한 직장’이라는 대담한 비전을 보여준다. 이 책에는 도덕적 용기와 실용적 해결책이 공존한다. 모든 리더의 책장에, 그리고 머리와 가슴에 있어야 할 책이다.
- 다니엘 H. 핑크(Daniel H. Pink) (『다니엘 핑크 후회의 재발견』, 『드라이브』 저자)

부당하게 행동하는 상사나 동료에게 어떻게 대응할지, 정확히 어떻게 행동을 바꿔야 할지 직장 불평등을 논할 때면 늘 ‘어떻게’가 부족하다. 이 책은 그 ‘어떻게’에 대한 답을 찾도록 도와준다. 공감, 협력, 존중으로 차별과 괴롭힘을 퇴치하는 실행 가능하고 효과적인 방법 말이다.
- 셰릴 샌드버그(Sheryl Sandberg) (『옵션 B』, 『린 인』 저자)

어떻게 더 나은 직장을 만들지 설명하는 책은 많다. 그러나 이 책이 특히 흥미롭고 소중한 이유는 직접 겪은 일, 주변에서 본 일, 직원으로서 또는 상사로서 하거나 하지 않은 행동, 하거나 하지 않아서 후회한 말 등이 생생히 담겨 있기 때문이다. 저자는 비싼 대가를 치르고 얻은 교훈을 통해 직장을 더욱 공정하게 만드는 실용적인 틀을 제시한다.
- 그레첸 루빈(Gretchen Rubin) (『루틴의 힘』, 『무조건 행복할 것』 저자)

당신의 직장(그렇다, 당신의!)에서 벌어지는 불평등 문제에 대해 속만 태우거나 현실을 외면하고 있었다면 이 책을 읽어야 한다. 팀과 회사가 더욱 성공할 잠재력을 막는 선입견, 나쁜 행동, 차별을 인지하고 제거하는 법을 배울 수 있다.
- 사라 쿤스트(Sarah Kunst) (클레오캐피탈(Cleo Capital) 이사)

누군가는 이 까다로운 이야기를 할 때가 됐다. 브라보! 편견과 차별의 문제를 해결하려다 곤경에 빠지거나 아예 무시해 버리는 회사가 많다. 킴 스콧의 솔직함에 감사한다. 말에 그치지 않고 서로 충돌하는 관점을 대할 때 필요한 용기와 공감을 전해준다. 이 책은 손을 잡아 격려하는 한편 우리를 다그치기도 하며 방법을 알려주는 책이다.
- 베스 캄스톡(Beth Comstock) (『Imagine It Forward』 저자, 전 GE 부회장)

이 책을 읽으니 공정한 직장을 만들 수 있다는 낙관적인 마음이 든다. 저자는 선입견과 편견, 괴롭힘이 아무리 선의를 가진 조직도 약화시킨다는 사실을 친절하게 설명하고 각각을 해결하는 실행 가능한 체계를 제안한다. 저자 자신을 포함해 우리 누구도 이러한 행동에서 자유롭지 않다는 저자의 인식은, 어렵지만 꼭 필요한 대화의 중요한 출발점이다.
- 헨리 루이스 게이츠 주니어(Henry Louis Gates, Jr.) (알퐁스플레처대학 교수, 하버드대학교 허친스 아프리카 및 아프리카계 미국인 연구 센터 이사)

스콧이 직장 생활을 하면서 겪은 일화를 담은 이 책은 미투 운동에 해결책을 제시한다. 성별 불평등이 다른 문제와 단절된 채 존재하는 것이 아님을 인지하고 더욱 광범위한 다양성과 포용을 논하며 생각의 틀을 넓힌다. 우리는 모두 공정하고 합리적인 직장을 만드는 데 중요한 역할을 하고 있다. 나 자신이 그 역할을 해내고 다른 사람 또한 그렇게 할 수 있는 환경을 만들 때, 대부분의 사람이 대부분의 시간을 보내는 곳, 즉 직장의 진정한 변화를 이끌어낼 수 있다.
- 대런 워커(Darren Walker) (포드재단 대표)

책 속에서

존이라는 남자는 마케팅 임원 수전이 팀의 중요한 마케팅 프로젝트명을 ‘롤링 선더(Rolling Thunder)’로 결정한 회의에 관해 이야기했다. 광범위한 대규모 미디어 캠페인에 잘 어울리고 기억하기도 쉽지만, 베트남전 중 수만 명의 민간인 사상자를 낳은 처참한 폭격 작전의 이름이기도 했다. 존은 이 사실을 수전이 모를 수도 있다고 생각했지만, 맨스플레인이 될까 봐 지적하지 않았다. 나는 수전을 잘 안다. 그 정보를 말해주었다면 분명 고마워했을 것이다. 존 역시 성별과 관계없이 모든 동료와 성과를 내려고 진심으로 고민하는 사람이다. 수전에게 악감정이 있어 침묵한 것이 아니다. 거리낌 없이 말할 수 없었던 것뿐이다. 이런 두려움과 불신이 팀의 협업을 무너뜨린다. 나쁜 결과를 낳고, 관계를 악화시키고, 사기를 떨어뜨린다.
---「서문」중에서

누군가의 편견을 남에게 강요하지 못하게 막는 것만으로는 부족하다는 생각이 들 때가 있다. 조력자로서, 고정관념과 잘못된 신념으로 팀의 노력을 저해하는 사람이 있으면 자신의 행동을 돌아보게 만들고 싶은 것이다. 보통 이런 경우는 한 사람의 편견으로 말미암아 팀이 생산적으로 협업하기 힘든 상황에서 어떤 이유로든 그 사람과 계속 같이 일해야 할 때다. 혹은 그 동료를 아끼기 때문에 다른 관점을 제안하고 싶은 경우도 있다. 경험상, 그 사람에 대한 존중이 기본이 되어야 대화가 통한다. 어떤 사람을 존중하기 위해 그의 편견까지 존중할 필요는 없다. 편향된 믿음이 그 사람 자체인 건 아니니까. 편견만 보지 않고 그 사람 자체를 보려하면, 마르틴 부버(Martin Buber)가 말하는 ‘나와 그것(I-It)’이 아닌 ‘나와 그대(I-Thou)’의 관계를 맺을 수 있다. 나무를 볼 때 나무 전체를 받아들이는 것과 부러진 가지 하나만 쳐다보는 것의 차이다. 어떤 사람의 편향된 생각 한 가지만 보지 않고 그 사람 자체에 다가가면, 대화는 판단이나 징벌이 아니라 공감하고 다리를 놓는 과정이 될 것이다. 그렇게만 할 수 있다면, 대화가 생산적인 방향으로 흘러갈 가능성이 커진다.
---「3장. 관찰자를 위하여」중에서

선입견을 내비치는 말을 해놓고 ‘선의’로 그랬다고 변명하는 것을 조심하라. 피해자가 화를 내면 안 된다는 말로 들릴 수 있다. 행동 강령 컨설턴트 애널리 플라워 혼(Annalee Flower Horne)은 선입견으로 피해를 준 순간을 중립적으로 생각해 볼 수 있는 예를 든다. 당신이 누군가의 발을 밟았다고 하자. 그 사람이 “발 밟았어요”라고 하든, “젠장, 발 밟았어요”라고 하든, 심지어 “X발, 발 밟았어요!”라고 하든, 당신은 선의로 그랬다고 연설하며 계속 발을 밟고 서 있지는 않을 것이다. 일단 발을 뗄 것이고, 아프게 했으니 사과할 것이다. 의도는 중요하지 않다. 어쨌든 고통을 준 건 당신이고, 결과는 의도보다 중요하다. 상대는 상처를 입었으니 화를 내는 것이다. 당연한 일이지 거부할 문제가 아니다.
---「4장. 가해자를 위하여」중에서

리더가 놀림감인 한, 우스워져도 좋다는 것을 기억하라. 당신이 리더이거나 그 자리에서 가장 연장자라면, 놀림을 당해도 되는 사람은 당신뿐이다. 유머는 역사적으로 권력에 진실을 말하는 중요하고 유용한 기능을 해왔다. 피드백을 구하는 것은 리더의 책임이고, 자신을 웃음거리로 삼을 만큼 단단해져서 다른 사람들이 당신을 놀림으로써 피드백을 줄 수 있게 하는 것은 그 방법 중 하나다.
---「5장. 리더를 위하여」중에서

오닐이 다음으로 채용한 사람은 걸음마를 하는 아들과 막 태어난 딸을 돌보기 위해 스포츠 경기와 엔터테인먼트 산업군을 3년간 떠나 있었던 여성이었다. 오닐은 다음과 같이 말했다. “나는 다양성을 위한 다양성을 믿지 않아요. 나는 다양성의 경쟁력을 믿습니다. 재능 있고 진실한 사람, 좋은 팀원을 채용하는 데 집중하죠. 이들이 이사회 회의실에서는 훌륭한 임원, 집에서는 훌륭한 부모가 되고 싶어 한다는 사실은 고무적입니다. 일하는 부모들은 스물네 시간 쉴 틈이 없지만, 가정과 직장 양쪽에 대한 열정이 눈에 보여요. 모든 직원에게 이 열정이 퍼지고요. 요약하면, 여성 리더들은 우리 조직의 강력한 힘입니다. 워킹맘들은 우리 조직에서 가장 결단력 있는 임원들이에요.” 직장으로 돌아온 엄마는 굉장한 성과를 내며 모두의 코를 납작하게 만들었다. 그녀와 비슷한 상황의 여성 수십 명을 고용한 오닐은 최고의 영업사원을 지켰고, 자신의 개인적·직업적 야망과 비슷한 삶을 사는 롤 모델을 따라 사다리를 오르려는 수백의 밀레니얼 세대 여성들을 지켰다. HBSE는 근무하기 좋은 곳으로 정평이 나서 인재를 채용하기가 더 쉬워졌다. 특히 여성 임원을 고용하고 계발하고 힘을 실어주는 곳으로 유명해졌다. 어떤 조직에서는 다양성과 평등, 포용성을 힘겨운 과제로 생각하지만, HBSE는 피할 수 없는 흐름을 기꺼이 받아들였다.
---「6장. 리더로서 해야 할 일」중에서

멘토가 경력 초기에 귀중한 조언을 한 적이 있다. 그는 도움을 청하는 것이 동냥과는 매우 다르다고 했다. 도움을 청하는 것은 투자를 요청하는 것과 같다. 일회성으로 끝나지 않는 선물이다. 당신을 도와주는 사람은 당신의 성공에 투자한 것이고, 앞으로도 당신이 필요할 때 또 도움을 줄 가능성이 크다. 도움을 받는 것은 도와준 사람에게 빚을 지는 것이 아니다. 그러나 도움을 받은 사람은 다른 사람에게 선행을 나눌 의무가 있다.
---「7장. 피해자와 조력자를 위하여」중에서

일단 시작하면 어쩔 수 없이 잘하는 부분과 잘못하는 부분이 생길 것이다. 잘못된 부분 때문에 나아가기를 멈추지 말라. 여기서 성공의 열쇠는 모두(자기 자신을 포함해서)에 대한 공감과 문제를 인식했을 때의 완전한 솔직함, 그리고 행동이다. 상황은 바뀌어야 하며, 리더도 그 변화의 일부여야 한다. 어떤 의미에서 부정의를 유발하는 태도와 행동은 해결하는 것이 아니라 관리하는 것이다. 그래서 리더를 관리자라고 한다. 그러나 일터를 바꾸고자 하는 리더의 노력은 공정한 직장이라는 윤리적으로도, 현실적으로도 엄청난 보상을 얻을 것이다. 인간의 선한 본성을 이끌어내는 조직 시스템을 설계하면, 인간이 성취하지 못할 것은 없다.
---「11장. 공정한 직장」중에서

아무도 직원들이 싫어하는 업무를 강요할 수 없었다. 회사의 최고경영진 세 명 중 한 명과 프로젝트에 참여한 엔지니어 팀의 논쟁은 지금도 잊을 수 없는 사건이다. 임원이 어떤 방식을 제안했고, 팀은 다른 아이디어를 냈다. 임원은 팀을 설득시키지 못했고, 그렇다면 프로젝트에 참여하는 엔지니어 수백 명 중 서너 명을 뽑아 자신의 아이디어를 실험해보자고 제안했다. 팀은 여기에도 반대했다. “보통 회사였다면 전부 내 방식대로 해야 했을 거예요!” 임원이 소리쳤다. “내 아이디어를 시험해보고 싶어요.” 팀은 다시 한번 임원의 아이디어가 왜 실효성이 없는지 설명하고, 서너 명만 이 방법을 시험하려고 빠져도 일에 차질이 생길 거라고 했다. 임원은 지시를 취소했고, 팀은 이 주장이 옳았다는 것을 증명했다. 이들의 상품은 엄청난 성공을 거뒀다. 높은 수준의 쌍방 신뢰가 있어야 이런 모습을 볼 수 있다. 좋은 시스템은 이처럼 신뢰가 꽃피게 한다.
---「11장. 공정한 직장」중에서

서문. 실리콘밸리의 팀은 어떻게 변화하는가

1부│생산성을 낮추는 가장 빠른 법
1장. 역할과 책임 -선입견, 편견, 따돌림을 해결할 책임은 누구에게 있는가?
역할: 피해자
역할: 관찰자 조력자
역할: 가해자
역할: 리더

2장. 피해자를 위하여 -뭐라고 해야 할지 모를 때 뭐라고 해야 할까?
일상의 흔한 선입견을 알아보는 법
선입견에 대응하는 법
편견에 대응하는 법
따돌림에 대응하는 법
선입견, 편견, 따돌림을 구별하는 법
대응 여부 결정하기

3장. 관찰자를 위하여 -조력자가 되는 법
‘나’ 화법을 사용하여 선입견에 거울 비추기
‘중립’ 화법으로 편견에 맞서기
‘너’ 화법으로 따돌림에 맞서기
영웅 콤플렉스를 조심하라
조력자의 강점

4장. 가해자를 위하여 -문제가 되지 말고 해결책이 되자
나 자신의 선입견 차단하기
편견과 작별하기
누군가를 따돌리고 있다면 멈추는 법
피드백에 대응하는 몇 가지 팁
사과하는 법
사과하지 않는 법

5장. 리더를 위하여 -선입견 차단기, 행동 강령, 따돌림의 대가 만들기
리더와 선입견
선입견 차단기가 제대로 기능하려면
리더와 편견
리더와 따돌림

2부│권력에 견제마저 없다면
6장. 리더로서 해야 할 일 -공정한 직장은 정의로워 모두에게 이익이 된다
견제와 균형
선입견을 정량화하라
공정한 직장의 목표
1│채용
2│인재 유지
3│보상
4│성과 관리
5│코칭과 멘토링
6│심리적 안정감을 측정하라
7│퇴사자 인터뷰
8│기밀 유지 협약과 중재 강요를 끝내라
9│조직 설계

7장. 피해자와 조력자를 위하여 -경력을 망치지 않고 차별, 괴롭힘과 싸우는 법
1│문서로 기록하라
2│연대하라
3│가까운 탈출구를 알아두어라
4│가해자와 직접 이야기하라
5│인사팀에 보고하라
6│법적 절차를 고려하라
7│당신의 이야기를 공개하라

8장. 최소한의 안전장치에 대하여 -동의의 문화를 만드는 방법과 실패했을 때의 대가
사무실의 알코올
‘순수한’ 포옹과 그 밖의 의미심장한 상호작용
직장 동료와의 성관계와 후회
직장의 권력관계를 남용한 관계
직장에서의 성범죄
조직적 용기

3부│오직 일에만 집중하도록!
9장. 두 가지 나쁜 흐름
순응의 흐름
강요의 흐름
두 가지 흐름 모두 자기강화를 한다
개별 사건 VS. 부정의의 상호작용
성차별 VS. 여성 혐오
침묵한 나 또한 가담자다
부정의를 넘어서

10장. 세 가지 부정의 시스템
시스템 1│잔인한 비효율
시스템 2│독선적 수치심 주기
상향식 수치심 주기: 비난하는 군중
하향식 수치심 주기: 무관용 원칙
무관용을 관용해야 하는가? 그렇지 않다
시스템 3│무의식적 배제

11장. 공정한 직장 -낙관주의를 가질 때
가능성을 다시 정의하다
공정한 직장의 모습과 분위기

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