“청하지 않은 충고를 받으시겠습니까?”

《리더십 게임》은 한 통의 메일에서 시작했다. 저자는 그저 블로그에 불과했던 웹사이트에서 3억 5000만 명의 구독자가 보는 콘텐츠로, 이후 수백 명의 직원과 5000억 규모의 사업체로 성장한 〈인사이더〉에서 편집장으로 일했다. 어느 날 친구에게서 걸려 온 전화. 그는 초고속 승진으로 100여 명의 대규모 팀을 갑자기 맡게 되어 두려움에 떨고 있었다. 저자는 자신의 경험을 통해 터득한 노하우를 ‘신임 팀장이 알아야 할 19가지 사항’이라는 제목의 이메일로 작성해 그에게 보냈다. 얼마 후 소문이 퍼지면서 SOS를 청하는 이들이 늘어났다. 같은 내용을 수십 번 복사해 발송하기를 반복하다 지친 저자는 이 메일을 토대로 보다 친절하고 구체적이며 다양한 사례를 더해 중간관리자를 위한 완벽한 매뉴얼을 만들어 냈다.

리더는 태어나지 않는다, 만들어질 뿐
리더십의 헛된 신화와 리더를 진짜 리더답게 만드는 것들

팀장급 중간관리자의 일 중 가장 어려운 것 하나는 리더십을 발휘하는 일이다. 대부분의 사람들은 스스로 ‘타고난 리더’라고 생각하지 않는다. 주어진 일을 잘 해내다 보면 어느 날 상사가 당신을 불러 이렇게 말할 것이다. “자네가 한번 이 팀을 맡아 보겠나?” 결국 당신은 ‘사람 관리’라는 완전히 낯설고, 불편하고, 당혹스러운 역할을 맞닥뜨린다. 급여가 오르고 화려한 직함을 갖게 되겠지만 그 말인즉 당신이 그만큼 힘든 일을 떠안았다는 뜻이다. 그렇다면 타고나지 않은 리더십을 어떻게 발휘할 수 있을까?

저자 짐 에드워즈는 리더십이 지나치게 과장된 개념이라고 말한다. 보통 리더라고 하면 장군, 설교가, 사회운동가처럼 카리스마 넘치고 언변이 좋은 인물을 떠올리겠지만, 그런 퍼포먼스도 하루 이틀이지 매일같이 “가보자고!”를 외치는 상사를 팀원들은 반기지 않는다. 희소식은 좋은 관리자, 유능한 팀장이 되기 위해 최고가 될 필요는 없다는 사실이다. 의지만 있다면, 그리고 이 리더십 매뉴얼만 있다면 누구나 좋은 상사가 될 수 있다고 이 책은 말한다. 당신에게 정말로 필요한 것은 쇼맨십이 아니라 지상 최악의 관리자가 되지 않기 위한 기본적이고 상식적인 조언들이라고 말이다.

직접 하지 않은 일에 대해 책임지는 것이 리더의 일…
언제나 채용을 1순위 과제로 삼아라

당신이 팀장으로 승진한 것은 일을 잘했기 때문이겠지만, 사람을 관리하는 것은 그것과는 별개의 기술이다. 리더는 더 이상 실무를 하지 않는다. 그러나 리더에게는 결과에 대한 책임이 주어진다. 처음에는 실무를 내려놓는 일이 절대 쉽지 않을 것이다. 일을 위임하는 것은 관리자의 실존적 위기를 필연적으로 동반하기 때문이다. 팀원이 일을 못하면 당신이 책임져야 한다는 말이다. 그러니 자기보다 일을 더 잘하는 사람을 채용해야 한다. 잊지 마라. 앞으로 당신이 직접 할 일은 점점 줄어들고 대신 팀원의 업무를 관리하고 감독하는 일이 늘어날 것이다. 유능한 인재를 적재적소에 잘 기용하는 것만으로도 문제의 80퍼센트를 해결할 수 있다. 즉 채용 문제는 언제나 팀장의 1순위 과제여야 한다는 말이다. 그렇다면 어떻게 능력 있는 사람을 팀원으로 채용할 수 있을까?

많은 회사에서 채용 과정은 기본적으로 수동적이다. 구인 공고를 내고 지원서를 받아 면접을 봐서 알맞은 사람을 뽑는다. 그러나 에드워즈는 이 방법만으로는 결코 팀을 성공으로 이끌 직원을 얻기가 쉽지 않을 것이라고 말한다. 동시에 놓치지 말아야 할 사람의 세 분류와 빌런을 걸러 내기 위한 면접 질문 여섯 가지를 하나하나 알려준다. 그중 하나가 “가장 힘들었던 프로젝트는 무엇인가? 그 난관을 어떻게 해결했는가?”이다. 때때로 일은 힘들고 재미도 없기 때문에 역경을 딛고 일어설 준비가 되어 있는 사람과 일해야 한다는 것이다.

헛짓거리하지 않고 가장 빠르고 효과적으로 팀을 관리하는 법

자, 인재를 뽑았으면 이제 관리에 들어가야 할 차례다. 관리의 핵심은 팀원이 높은 성과를 내도록 돕는 것이다. 팀원을 돕는 방법을 간단하고 명료하게 두 가지로 나눠 소개하려 한다. 한 가지를 덜고, 한 가지는 더해라. 중요하지 않은 일을 덜어 주고 칭찬은 더 해 줘라. 이보다 더 쉬울 수 있을까?

일반적으로 팀장이 업무 처리에 걸리는 시간을 지나치게 타이트하게 잡을수록 팀원들이 느끼는 번아웃은 더 심각해진다. 이때 당신이 할 말은 이것이다. “가장 중요한 일을 제일 먼저 하세요. 별로 중요하지 않은 일은 하지 않아도 됩니다. 아무도 신경 쓰지 않을 겁니다.” 하지만 회사에서 실제로 자신에게 어떤 업무를 처리하지 않을 권한이 있다고 느끼는 직원은 많지 않다. 그러므로 팀원들에게 우선순위를 매기고 사소한 일을 목록에서 없애라고 확실히 못 박아 둘 필요가 있다. 이렇게 말하는 것이 도움이 될 것이다. “자기 접시에 너무 많은 일이 담겼다고 생각하면 얘기하세요. 가장 중요하지 않은 일 세 가지를 내가 제거해 주겠습니다.” ‘굳이 이렇게까지...?’ 하는 생각이 든다면 너무 심각하게 생각하지 마라. 팀원들에게 일을 더 주는 방법으로는 결코 번아웃을 해결할 수 없다. 게다가 팀의 생산성을 높이는 법과 번아웃을 예방하는 방법은 정확히 일치한다.

이제 더할 일만 남았다. 일을 잘하는 팀원에게 잘하고 있다고 말해 줘라. 팀원이 자기의 직무 범위 이상의 성과를 내고 있다면 수고가 많다고 말해 줘라. 너무 뻔하게 들리겠지만 간단한 인정과 감사의 한마디는 생각보다 큰 효과가 있다. 팀원들은 회사의 기준이 무엇인지, 팀장이 자신에게 무엇을 기대하는지 궁금해한다. 자기가 어떤 직무에 잘 맞는지, 관리자가 생각하는 유능함과 무능함은 어떤 모습인지 알고 싶어 한다. 또한 나아가 리더가 그리는 큰 그림이 무엇이고 회사가 어떤 비전을 품고 있는지도 알고 싶어 한다. 그러니 인정과 칭찬을 아끼지 마라. 모든 일에 고맙다고 말해라. “그 일을 해 줘서 고마워요. 쉽지 않은 일이었는데 잘 해냈네요. 정말 수고했어요”라고 말함으로써 팀원이 느끼는 업무 스트레스를 줄여 줄 수 있다.

들어가며: 청하지 않은 충고를 받으시겠습니까?
이 책이 존재하는 이유｜이 책에서 가장 중요한 것｜이 책을 꼭 읽어야 하는 사람｜이 책의 구성｜이 책을 읽는 방법｜이 책에서 다루지 않는 내용

Ⅰ. 리더의 키워드
01: 팀장 1일 차를 완벽하게 보내는 법
“일은 좀 어때요?”｜개인 플레이가 더 이상 통하지 않을 때｜5명의 법칙｜첫날 반드시 해야 할 일｜좋은 질문이 당신을 리더로 만든다
02: 평범한 사람이 리더십을 발휘하는 법
솔직함은 언제나 통한다｜팀원을 지지한다는 것
03: 꺼내기 어려운 말을 쉽게 하는 법
넷플릭스 CEO의 제안을 거절한 대가｜변화가 아니면 죽음을 달라｜절대적 아군을 만들어라
04: 무조건 통하는 소통법
팀원이 업무를 이행하지 않을 때｜같은 말을 스무 번 해라｜학습의 원추 이론｜다시 한번, 5명의 법칙｜질적 목표와 양적 목표를 모두 말해 줘라｜질문을 진짜로 허용해라

Ⅱ. 리더의 우선순위
05: 번아웃 없이 생산성 높이는 법
상시 업무 모드의 피해자｜급한 일과 중요한 일 중 뭐가 더 중요할까?｜우선순위를 매기게 해라｜가장 덜 중요한 세 가지 일을 제거해 줘라｜중요한 일만 할 권리를 줘라｜에이스의 일을 덜어 줘라
06: 직접 나서지 않고 팀원의 실적 올리는 법
분석은 구체적으로, 칭찬은 공개적으로｜모든 실패에는 확실한 이유가 있다｜대박과 쪽박 기법이 실적을 높인다
07: 우상향 성장 그래프 만드는 법
역사상 가장 훌륭한 관리자가 될 필요는 없다｜복리 성장을 이루는 법｜평균보다 약간 더 잘하는 것의 놀라운 힘｜성공은 누적의 싸움이다｜인내심을 가져라
08: 지속할 일과 그만둘 일 결정하는 법
희소성의 가치에는 한계가 있다｜2018년 노벨경제학상의 교훈｜실현 가능한 목표의 이점
09: 객관적인 데이터를 바탕으로 평가하는 법
데이터는 측정 가능해야 한다｜데이터에 잠식되지 않도록 주의해라
10: 의사 결정의 오류를 줄이는 법
퀀트의 오류

Ⅲ. 리더의 기술
11: 일 잘 맡기는 법
수직 구조 조직도를 사랑하는 이유｜가능한 많이 위임해라
12: 성격유형 검사 현명하게 쓰는 법
MBTI를 활용해서는 안 되는 이유
13: 유능한 사람을 팀원으로 채용하는 법
구직자는 면접 자리에서 무엇이든 말해 준다｜적극적인 인재 모집의 가장 큰 장점｜언제나 채용을 1순위 과제로 삼아라｜잘못된 채용의 예시｜판단 기준이 될 수 없는 것｜다양성이 중요한 실질적 이유
14: 나보다 나은 사람 뽑는 법
심사 기준 패키지를 만들어라｜실무에 탁월한 사람을 뽑아라｜진짜를 가려내는 방법｜이런 사람은 놓치지 마라｜빌런을 걸러 내는 법｜추천인 요청하기
15: 승진 카드 활용법
승진 기회를 어떻게 얻었는가?｜믿고 일을 맡길 수 있는 사람｜절대 승진시키면 안 되는 사람｜직무 수행 능력 부족의 징후들｜록 스타를 위한 사다리
16: 상사 관리법
“나 대신 이 문제를 어떻게 해결하겠나?”｜팀원이 잘한 일을 윗선이 알게 해라｜양방향 소통의 기본은 보고다
17: 미래의 관리자를 알아보는 법
18: 개인 업무 평가하는 법
효과적인 목표의 세 분류
19: 보상을 위한 협상법
팀원의 임금 인상률 정하는 법｜나쁜 협상이란 무엇인가｜충분한 사유가 되려면｜그래서 어떻게 하란 말인가?
20: 일 안 하는 팀원 다루는 법
해고하겠다고 협박하지 마라｜일하지 않는 직원을 처리해라｜때로는 해고를 결심해야 한다｜절대 계획 없이 해고하지 마라｜결단을 위한 체크리스트
21: 밥맛없게 굴지 않으면서 해고하는 법
기습 통보는 금물이다
22: 사내 갈등 예방법
원한은 회사 전체에 독이 될 수 있다｜적에게 점심을 대접하라｜지시를 따르지 않는 직원 관리법｜“잘 들었습니다만, 결정은 내가 해요.”｜나쁜 싹은 시작부터 잘라라
23: 까다로운 사람 다루는 법
몇 가지 흑마술을 배워 두면 유용하다｜까다로운 사람들을 대하는 요령｜변호사를 상대하는 방법｜조용히 권한을 행사해라

Ⅳ. 리더의 결단력
24: 유능한 관리자 되는 법
가만히 있으면 나빠진다｜남들보다 먼저 기회를 알아보는 법｜원칙, 전략, 전술
25: 원칙 세우는 법
애플 vs FBI｜원칙에는 예외가 없어야 한다｜원칙에는 절대적인 설득력이 필요하다｜큰 그림을 팀원에게 공유해라
26: 전략 세우는 법
이른 승전보와 출구 전략｜전쟁 발발｜동상이몽을 꾼 두 CEO｜값비싼 실패의 대가
27: 전술 세우는 법
대부분의 업무 시간은 전술적 결정에 쓰인다｜아무도 회의에 늦지 않게 하는 확실한 방법
28: 문제를 분류하는 법
범주의 오류에 따르는 대가

나오며 이게 다다!
감사의 말