“집단에서 영향력을 발휘하고 최상의 팀워크를 위한 리더십 노하우를 찾는
독자에게 추천한다” -이수진 카이스트 경영대학 기술경영학부 교수

팀 지능은 팀원의 지능이 아니다
현명한 선택과 협력을 위한, 조직심리학의 획기적이고도 신선한 접근!

수렵·채집 시대 먹잇감을 구하는 일부터 지식 전파와 과학 기술 발전, 그리고 새로운 행성을 찾아 나서는 일까지 인류는 혼자서 할 수 없는 일들을 집단을 통해 이뤄왔다. 심리학자들은 집단 중에서도 ‘팀’은 ‘인간의 능력을 향상시킨 최초의 도구’라고 말한다. 예를 들어 호주 원주민들은 문자가 없던 시대에 기후, 지형, 먹거리 등 생존에 관한 지식을 구전으로 전해왔는데, 약 2만여 년이 지난 지금도 구전으로 내려온 이야기들을 토대로 그 지역의 지질학적 특성을 연구할 정도로 정확도가 높다고 한다.

또한 집단은 함께 느끼고, 기억하고, 움직이는 ‘살아 있는 생명체’와 같다. 우리는 개인에게 아무런 이익이 돌아오지 않는데도 올림픽 경기에서 무조건 한국팀을 응원하며, 태극기가 그려진 붉은 악마 티셔츠와 같이 집단을 상징하는 물건은 함부로 버리지 못한다. 집단에 속하고자 하는 인간의 욕구는 식욕과 같은 기본 욕구를 제외한, 인간이 가진 심리적 욕구 중 가장 강하다고 알려져 있다. 집단의 일부로 살아온 인간은 집단에 기대며, 개인의 판단보다 집단 심리에 따라 선택하고 행동하는 것이 유리하도록 진화해왔다.

《집단의 힘》을 쓴 박귀현 교수는 “개인이 생각하는 과정은 눈에 보이지 않지만 집단 안에서 서로 토론하고 의사결정하는 과정은 눈에 보인다는 점”이 집단심리학을 파고들게 된 결정적인 계기라고 말한다. 집단심리학은 “작게는 집단이 개인 심리에 주는 영향부터 크게는 국가·민족 간 갈등까지, 인간과 인간 집단이 겪는 다양한 심리 과정과 그에 따른 행동들을 연구하는 학문”이다. 그는 경영학과에서 조직행동학 수업을 하며 학생들이 가장 흥미로워하는 내용과 중요한 심리학 개념, 그리고 실생활에 바로 적용할 수 있는 해결책들을 뽑아내 총 10개의 장에 담았다.

저자는 전 세계 다양한 문화권에 속한 집단들을 연구하면서 신속하고 정확한 의사결정을 내리는 조직, 혁신적인 아이디어를 끊임없이 내놓는 팀의 비결은 뛰어난 개인이 아닌 탄탄한 팀워크에 있다는 것을 발견했다. 실제 그가 베트남 다낭의 공공 서비스 팀을 연구한 결과, 프로젝트 팀의 혁신성에 가장 큰 영향을 미치는 요인은 리더십이 아닌 동료애와 자유롭게 의견을 말하고 토론하는 분위기였다(173쪽). 또한 저자는 감사함을 느끼는 마음이 실제 팀의 창의성에 어떤 영향을 미치는지 알아보기 위해 직접 실험을 설계했는데, 그 결과 행복함을 느끼는 팀보다 서로에게 감사함을 느끼고 그것을 공유하는 팀의 창의성이 더 높은 것으로 나타났다(183쪽).

이 책을 추천한 이수진 카이스트 경영대학 교수의 말처럼, “그 어느 때보다도 공감·소통·협업 능력이 리더의 핵심 역량”이 되고 있다. 보다 혁신적이고 협력적인 팀 운영을 위한 노하우를 찾는 사람이라면 이 책이 유용한 지침서가 될 것이다.

조직에서 영향력을 발휘하는 소수는 무엇이 다를까?
자유로운 의사표현과 다수결이 최악의 결정을 이끈다면?
대세의 휩쓸리지 않으려면 어떤 기준을 세워야 할까?

합리적 사고와 행동의 길잡이가 되는 책!

《집단의 힘》은 ‘다수’와 ‘소수’의 영향력을 분석해 개인과 집단을 바라보는 새로운 기준을 제시하는 책이다. 저자의 통찰을 따라 읽다 보면 어느새 합리적 사고와 행동의 길잡이가 될 자신만의 ‘도구’를 하나씩 얻게 될 것이다.

미국의 심리학자 로버트 치알디니는 한 호텔의 의뢰로 환경보호를 위해 투숙객에게 수건 재사용을 유도하려면 어떤 메시지가 더 효과적인지 실험한 결과, “환경보호를 위해 수건을 재사용해 주세요”라는 메시지보다 “70퍼센트의 손님이 수건을 재사용하고 있습니다”라는 메시지를 썼을 때 수건 재사용률이 더 높아졌다는 것을 밝혀냈다(65쪽). 이처럼 인간은 무의식적으로 다수의 행동과 생각을 따르는 경향이 있다. 심리학자들은 이러한 인간의 습성 때문에 인류가 빠르게 변화하고 발전할 수 있었다고 말한다.

2장에서는 사람들이 자신의 판단보다 다수의 의견에 의존하는 경향을 심리학의 유명한 실험들을 통해 소개하는데, 실제 점심 메뉴를 정하거나 물건을 고르기처럼 비교적 쉬운 결정보다 주식 투자를 어디에 할지, 누구를 채용할지, 신제품을 어떻게 팔지, 어떤 외교 전략을 쓸지와 같이 중대한 결정을 내릴 때 집단 의견에 의존하는 경향이 높은 것으로 나타났다(63쪽). 또한 인종 편견을 갖고 있는 집단의 사람들이 모여 토론을 하면 인종 편견이 더 심해졌다는 연구 결과도 있다(73쪽). “사람들이 사이비 종교 집단에 빠지는 것처럼 내가 사실과 진실을 알고 있더라도 내가 속한 집단이 그렇지 않다고 한다면, 그렇지 않은 것으로 단정한다”고 한다. 다수에 휩쓸리지 않으려면 어떤 것이 옳은 판단인지 스스로 기준을 정해야 한다(81쪽).

다수가 당신의 의견을 받아들이지 않을 때 어떻게 해야 자기 판단이 옳은지 알 수 있을까? 일단 어떤 것이 옳은 판단인지 그 기준을 스스로 정해야 한다. ‘좋은 부모 되기’가 판단의 대상이라면 어떤 부모를 좋은 부모라고 할 것인가? 아이가 자랑스러워하는 부모, 아이와 친구같이 교감하는 부모, 아이를 위해 희생하는 부모 등 좋은 부모를 말하는 다양한 기준이 있다. 이것을 기준으로 다수 의견자가 말하는 주장의 이유와 각 이유의 타당성을 꼼꼼히 살펴봐야 한다. 다수가 순전히 자기들이 그렇게 살지 않는다는 이유만으로 반대하는지, 아니면 어떤 근거를 갖고 반대하는지 말이다. 81~82쪽

세상은 다수가 지배하지만, 소수는 세상을 변화시키는 힘이 있다. 프랑스의 심리학자 모스코비치와 페르소나주의 ‘소수 색깔 실험’에서 처음에는 소수 의견을 이상하게 생각하던 다수가 시간이 지나면서 점차 소수 의견에 동요한 것(88쪽), 토론에서 생각지도 못한 의견이 나왔을 때 처음에는 “왜 저러지”라고 하다가 나중에는 “그럴 수도 있지 않을까?”하는 생각의 가능성을 열어주는 것이 바로 소수의 영향력이다. 따라서 소수 의견자에게 “왜”라고 묻는 것은 소수에게 자기 주장의 근거를 말할 기회를 줄 뿐 아니라, 다수에게는 다른 의견에 대해 한층 더 깊이 있게 해석할 기회를 준다(97쪽). 저자는 소수가 영향력을 가지게 하려면 “융통성을 가지라”는 조언은 피하라고 말한다. ‘융통성’을 가지는 순간, 소수 의견은 줏대 없는 의견으로 치부되기 때문이다.

이에 반해 어떤 조는 소수 의견자에게 왜 그런 생각을 했는지 물어보았다. 소수 의견자가 “여기 보이는 뾰족한 물건이 혹시 위험할 수도 있을 것 같아서”라며 이유를 이야기하면 다수는 다시 그 부분을 확인했다. 그러고는 “여기가 뾰족할 수도 있겠네. 나는 볼펜인 줄 알았는데 아닐 수도 있겠다”라며 엑스레이 판독에 대한 토론을 이어갔다. 이렇게 소수의 의견을 들어보며 확인한 조들은 정확성이 높았다. 99쪽

집단생활이 아주 중요한 삶의 조건인 인간은 다른 이들이 자신을 따뜻하게 또는 차갑게 대하는지를 알아채는 심리 기제가 발달했다(123쪽). 의도적인 괴롭힘이나 따돌림 외에도 인간은 다른 사람이 자신에게 말을 걸지 않거나 반응하지 않는, 이른바 무행동으로도 소외감을 느낀다. 4장에서는 무행동 따돌림을 최초로 연구한 심리학자 키플링 윌리엄스의 실험을 소개하는데, 무행동 따돌림이 단 2분만 지속되어도 극심한 심리적 고통을 겪으며, 자신에게 경제적 보상이 주어지더라도 따돌림당하는 데서 오는 고통과 절망감은 똑같이 느낀다고 한다(127쪽). 저자는 누군가의 문제를 지적하고 싶다면 눈치를 주거나 싸늘하게 대하는 대신, 그가 고쳐야 할 점을 짚어서 이야기해주는 편이 그 사람의 행동을 고치는 데 훨씬 더 유용하다고 제안한다.

토론의 질이 집단의 성공을 좌우한다
더 똑똑한 집단으로 나아가기 위한 실질적인 해결책!

공정한 집단 토론을 통해 짧은 시간 안에 최적의 결론을 내리는 꿀벌 집단과 달리 인간 집단은 남의 판단에 의존하거나, 대세에 휩쓸려 적절하지 못한 결론을 내리곤 한다. 5장에서 저자는 “토론의 질이 집단의 성공을 좌우한다”며 어빙 재니스의 집단 사고 개념을 소개한다. 집단 사고란 “최고의 전문가들이 모인 엘리트 집단이 최악의 결정을 내리는 것”을 뜻하는 용어로 재니스는 자신의 책에서 한국전쟁과 관련한 트루먼 대통령과 그 각료들이 범한 집단 사고의 오류를 비중 있게 다뤘다(155쪽).

이로써 북진에 반대하는 사람에게는 민주주의를 반대하고 공산주의에 찬성하는 사람, 즉 공산당 첩자라는 프레임을 씌웠다. 그 당시 회의에 참석한 사람들의 증언에 따르면, 트루먼에 대한 존경심과 그의 리더십으로 뭉쳐진 이 집단은 인천상륙작전을 성공적으로 수행하면서 반대 의견을 내놓을 수 없는, 하나의 의견만 인정하는 집단으로 변해 갔다고 한다. 156쪽

집단 토론의 이점은 의견의 다양성에 있지만, 실제 사람들은 아무리 다양한 정보를 공유하고 있어도 이를 제대로 활용하지 못하는 것으로 나타났다. 저자는 토론을 통해 정보의 획일성이나 통일성을 이루는 데 집중한 나머지 모두가 다 알고 있는 ‘공통 정보’에 집착하기 때문에 다양한 정보를 놓치기 쉽다고 지적한다. 이런 집단 토론의 특징 때문에 형사팀은 유력한 용의자 대신 엉뚱한 사람을 범인으로 지목하고, 인재 선발 과정에서 심사 위원들이 객관적으로 더 적합한 후보를 두고도 더 부족한 후보를 뽑는 현상이 나타난다(160쪽).
그렇다면 정보의 다양성을 활용해 합리적 의사결정을 이끌어가려면 어떻게 해야 할까? 저자는 이 책에서 3가지 방법을 제안한다. 첫째, 비공통 정보를 들을 수 있도록 토론 시간을 충분히 확보한다. 둘째, 집단 토론을 하기에 앞서 ‘한 번 거론된 정보는 다시 거론하지 않는다’는 규칙을 세운다. 셋째, 리더가 토론에 앞서서 집단 토론의 목적이 ‘의견 일치’가 아닌 ‘새로운 정보 탐색’임을 알린다(167~168쪽).

똑똑한 집단의 조건은 무엇일까? 저자는 10장에서 ‘소셜 딜레마’라는 개념을 활용해 이에 대한 답을 제시한다. 소셜 딜레마란 개인의 이기적인 행동이 집단의 이익과 상충되는 상황을 말한다. 예를 들어 자기의 편의를 위해 모두 대중교통 대신 자가용을 이용한다면, 결국 교통 체증으로 도로는 마비되고 말 것이다. 집안일이 귀찮아 아무도 하지 않으면 집이 결국 엉망이 되어버리는 상황도 소셜 딜레마로 설명할 수 있다. 학자들이 소셜 딜레마를 더 협력적인 방향으로 연구해 정책에 반영한 사례가 바로 ‘탄소세’, ‘출퇴근 시간대 버스 전용차선 제도’와 같은 것이다(256쪽). 저자는 소셜 딜레마 상황에서 공동의 이득을 최대한 보장하려면 서로를 속이는 것보다 “솔직함이 최선의 전략”이라고 말한다(264쪽).

심리학 연구 결과에　따르면 두 집단이 협력하는 비율보다 두 개인이 협력하는 비율이 더 높다(265쪽). 저자는 집단 간 협력을 이끌어내기 위한 토론 방법을 알아보기 위해 세 가지 토론 조건을 놓고 실험했는데, 실험 결과 협력을 원하는 한 사람의 리더가 토론을 이끄는 조건보다 집단 토론에서 협력을 선택할 때와 배신을 선택할 때의 장점과 단점을 각각 쓰게 한 조건에서 토론한 집단이 훨씬 더 높은 협상 기술을 보여주었다. 이는 리더 한 사람의 영향력보다 다양한 가능성과 의견을 가진 사람들이 모인 조건에서 훨씬 더 현명한 의사결정을 할 수 있음을 알려준다(273쪽).

차별과 갈등을 넘어, 협력과 존중은 이제 생존 조건이다
양극화 시대에 살아가는 우리에게 필요한 슬기로운 집단생활 지침서

강원도 사람, 의사 집단, 일본, 교포 등 어떤 집단이든 그 집단에 대한 긍정적·부정적 이미지가 떠오르며 이는 그 집단을 대하는 데 있어 선입견으로 작용한다. 저자는 7장과 8장에서는 우리가 흔히 갖는 집단에 대한 선입견을 소개하면서 이는 “별일 없으면 그냥 하던 대로 최소한의 머리를 써서 결정하고 행동하려는” 인간의 ‘게으른 뇌’ 때문이라고 말한다. 게으른 뇌는 조직에서 중요한 의사결정을 하거나 면접을 통해 사원을 뽑을 때에도 활동하는데, 이때 게으른 뇌의 영향을 줄이려면 직업과 직접적으로 관련된 질문을 선별해 모든 후보자에게 똑같이 묻는, 이른바 구조화 면접을 쓰는 게 유리하다(207쪽).

면접은 질문을 어떻게 던지는지에 따라 편견을 강화할 수도 약화할 수도 있다. ‘나는 이 분야에서 30년간 일했고, 어떤 사람인지는 척 보면 안다’고 믿는 사람일수록 비구조화 면접을 선호하고, 스스로가 집단 차별과 허울 정보 찾기가 초래하는 문제의 희생자가 될 확률이 훨씬 높다. 좋은 사원을 제대로 알고 뽑자는 취지의 면접에서, 개인을 더 잘 알아보기 위해 개인마다 다른 질문을 준비한 기업 사람들은 안타깝게도 자신들이 의도한 바와 정반대되는 결과를 얻게 된다. 207쪽

저자는 선입견을 인식하는 것과 인식하지 않는 것에는 큰 차이가 있으며, 이를 정면돌파했을 때 오히려 차별을 줄이는 역할을 할 수 있다고 강조한다. 실제 저자가 일하는 호주국립대에서는 과마다 남녀 교수의 승진 심사 합격률을 도표로 만들어 학교 홈페이지에 공개하도록 한다(222쪽). 이는 의사결정자가 자신의 성차별적 인식이 어떻게 결정에 반영했는지 마주하고, 그것을 수면 위로 끌어올려 공유함으로써 차별을 줄이는 효과를 낳는다.

우리는 마치 세계가 두 개로 나눠진 듯한, ‘양극화 시대’에 살고 있다. 민족 간 갈등, 국가 간 갈등과 같이 몇백 년째 대물림되고 있는 갈등뿐 아니라 이념 갈등, 세대 갈등, 남녀 갈등과 같이 같은 공간 안에서도 서로에 대한 혐오와 갈등이 점점 첨예해지고 있다. 그렇다면 집단 간 갈등은 과연 해소될 수 있을까? 저자는 “동등한 위치, 공통된 목적, 협동할 기회와 같이 집단 화합을 이룰 조건에서 두 집단이 꾸준히 접촉하면, 더 많은 우정이 싹틀 기회가 있다”고 말하며 백인과 흑인이 섞여 사는 미국의 정부 보조 아파트, 싱가포르의 다민족 거주 아파트 등을 좋은 사례로 소개한다(242쪽).

차별을 넘어, 서로를 존중하고 협력하기 위한 노력은 이제 생존 조건이 되었다. 우리 사회가 이제는 집단 차별적인 생각을 하는 사람이 살아가기 힘든 사회로 바뀌고 있기 때문이다. 점점 더 다양한 집단의 사람들이 어울려 사는 다민족 사회에서 특정 집단에 대한 차별적인 생각을 가질수록 자기 조직에 맞는, 능력 있는 사람을 뽑을 확률이 줄어들기 마련이다.

예를 들어 시샘이 많고 남의 험담을 일삼는 인도계 동료를 보고 “인도계 사람들은 시샘과 험담을 많이 해”라는 편견을 잠시나마 갖게 됐다면 다음날 과묵하고 협력적인 인도계 동료를 마주하게 되면서 자신의 편견이 말도 안 된다는 것을 깨달을 것이다. 결국 이런 생활 속의 집단 간 접촉은 차별을 하지 않는 ‘좋은 사람’을 만드는 것이 아니라 집단을 기준으로 하는 차별이 실효성이 없음을 아는 ‘분별 있는’ 사람을 만드는 것이다. 243쪽

추천의 말
머리말

1부 세상을 움직이는 힘
1장 인류 최초의 도구, 팀
인지 분업의 장이자 지식 저장소 │ 인간은 하드웨어, 집단은 소프트웨어 │ 내집단 선호와 집단 허울 │ 버리지 못하는 티셔츠 │ 금연 모임이 실패로 끝난 이유
2장 세상을 지배하는 다수
다수가 믿는 것이 진실이 된다 │ 망하더라도 다수 │ 치알디니가 실험한 두 개의 안내문 │ 토론이 편견을 강화할 때 │ 다수의 순기능 │ 다수에 휩쓸리지 않으려면
3장 세상을 변화시키는 소수
소수가 남기는 강한 잔상│ 소수를 대하는 우리의 행동 패턴│소수 의견은 판단의 정확성을 높인다│ 융통성은 다수의 특권 │ 미국연방대법원 판결문으로 측정한 의사결정의 질 │ 조직에서 소수가 영향력을 키우려면│ 멍청한 소수의 의견도 들어야 하는 이유
4장 소외감이라는 생존 본능
최초의 무행동 따돌림 연구│ 경제적 보상이 해결할 수 없는 감정│따돌림 경보와 인정 욕구│ 누군가 무행동 따돌림을 당하고 있다면

2부 개인의 성장과 집단의 성공을 결정짓는 조건
5장 어떤 집단이 더 똑똑할까
집단 지성을 효과적으로 이용하려면 │ 한국전쟁에 관한 재니스의 집단 사고 연구 │ 히든 프로파일: 공통 정보 편향성 │ 다양한 정보 속에서 분별력 기르기
6장 팀워크 심리
리더십보다 동료애│팀 지능은 팀원의 지능이 아니다 │ 감사함이 행복함을 앞서는 이유
7장 게으른 뇌 뛰어넘기
편견도 차별당한다 │ 정보가 많을수록 확신은 줄어든다│ 차별적인 결정을 피하려면 │ 어떤 질문 방식이 인재를 더 잘 가려낼까 │ 집단 선입견이 쓸모 있을 때
8장 집단 차별을 인지하는 것이 주는 효과
자기 집단을 편애하는 심리│ 도덕심이 차별 심리를 넘어선다│ 정면돌파 전략: 미 국방부와 호주국립대학의 조치
9장 우정이 싹트는 환경
한정된 자원을 두고 심화되는 갈등│ 집단의 기억은 대물림된다 │ 투명인간 실험: 명문대생과 재소자│ 접촉이 기회를 만든다
10장 공공의 최선
개인의 이익과 집단의 이익 사이의 딜레마 │ 이타적인 사람들의 특징│ ‘눈에는 눈, 이에는 이’ 전략 │ 두 개인과 두 집단 중 어느 쪽이 협력을 더 잘할까 │ 토론의 질이 집단의 성공을 좌우한다

맺는말
후주