새로운 지적(知的) 공간을 구축하겠다는 목표로 냉혹한 비즈니스의 세계에 뛰어든 어느 철학자의 좌충우돌 경영 분투기. 30대에 이미 일본을 대표하는 비평가 반열에 오른 철학자 아즈마 히로키. 일본 사상계를 독식했던 2000년대를 지나 2010년대에 그는 새로운 지적(知的) 공간의 구축을 목표로 ‘겐론(ゲンロン, 言論)’이라는 회사를 창업한다. 현재 겐론은 연매출 3억 엔(약 30억 원)에 이르는 콘텐츠 기업이다.

사상지 『겐론』과 단행본 시리즈 ‘겐론총서’를 펴내는 출판사, 토크 콘서트 공간 ‘겐론 카페’, 시민 강좌를 여는 ‘겐론스쿨’, 유료 동영상 공유 플랫폼 ‘시라스’ 등을 운영하는, 외견상 화려해 보이는 겐론의 이면에는 동료의 배반, 자금 고갈, 방만한 조직 운영, 인사 난맥상 등 실패와 실수가 켜켜이 쌓여 있다. 사상과 철학을 발판으로 삼고 사회에 이바지한다는 이상에 반비례한, 경영자로서의 안이함과 무지에 대한 통렬한 자기반성록. 『지(知)의 관객 만들기』는 아즈마 히로키가 경영이라는 일상을 통해 어떻게 사회와 접점을 갖고 철학을 구현했는지, 그가 치러낸 악전고투의 역사를 보여 주는 10년의 기록이다. 한국어판에는 저자 아즈마 히로키와 번역가 지비원의 인터뷰를 수록해, 겐론의 경영철학과 다양한 플랫폼 간의 선순환 구조, 그리고 2025년 현재 겐론이 어떻게 운영되고 있는지에 대한 내용을 추가로 소개했다.

“이 책은 현생을 위로하고 비루한 삶을 응원하는 자기계발서와는 거리가 멀다. 그렇지만 나는 이 책을 읽으면서 위로를 받았다.”
-신우승(전기가오리 대표)

새로운 지적(知的) 공간을 구축하겠다는 목표로 냉혹한 비즈니스의 세계에 뛰어든 어느 철학자의 좌충우돌 경영 분투기

스물한 살에 비평가 데뷔, 스물일곱 살에 낸 첫 저서로 산토리학예상 수상, 30대에 이 미 일본을 대표하는 비평가 반열에 오른 철학자 아즈마 히로키. 일본 사상계를 독식했던 2000년대를 지나 2010년대에 그는 새로운 지적(知的) 공간의 구축을 목표로 ‘겐론(ゲンロン, 言論)’이라는 회사를 창업한다. 현재 겐론은 연매출 3억 엔(약 30억 원)에 이르는 콘 텐츠 기업이다. 겐론을 경영한 아즈마 히로키의 40대는 스타 비평가로서 정점에 올랐던 30대 때와는 비교할 수 없을 만큼 신산했다. 사상지 『겐론』과 단행본 시리즈 ‘겐론총서’를 펴내는 출 판사, 토크 콘서트 공간 ‘겐론카페’, 시민 강좌를 여는 ‘겐론스쿨’, 유료 동영상 공유 플 랫폼 ‘시라스’ 등을 운영하는, 외견상 화려해 보이는 겐론의 이면에는 동료의 배반, 자금 고갈, 방만한 조직 운영, 인사 난맥상 등 실패와 실수가 켜켜이 쌓여 있다. 그 때문에 ‘대 학으로 다시 가라’, ‘책을 집필하는 본질적인 일로 돌아가라’는 등의 충고도 무수히 들었 다. 하지만 그는 끝내 회사에 남는다.

사상과 철학을 발판으로 삼고 사회에 이바지한다는 이상에 반비례한, 경영자로서의 안이함과 무지에 대한 통렬한 자기반성록. 『지(知)의 관객 만들기』는 아즈마 히로키가 경영이라는 일상을 통해 어떻게 사회와 접점을 갖고 철학을 구현했는지, 그가 치러낸 악 전고투의 역사를 보여 주는 10년의 기록이다. 이 책은 2010년부터 2020년까지 10년에 걸친 겐론의 경영 이야기를 담고 있다. 한국 어판에는 저자 아즈마 히로키와 번역가 지비원의 인터뷰를 수록해, 겐론의 경영 철학과 다양한 플랫폼 간의 선순환 구조, 그리고 2025년 현재 겐론이 어떻게 운영되고 있는지 에 대한 내용을 추가로 소개했다.

합리성과 효율이라는 시대적 흐름에 역행하는
시간 초과, 오프라인, 잡담, 친밀, 유료, 반(反)스케일 지향.

‘권력과 반권력’, ‘친구와 적’이라는 이분법적 대립을 넘어, ‘지식의 관객’이 자유롭게 사고하고 모이는 장(場)을 마련하다

겐론은 10여 년 간 우여곡절을 겪으면서도 성장해 왔다. 그 비결이 뭘까? 겐론의 모든 프로젝트에는 ‘시간 초과, 오프라인, 쓸데없음, 잡담, 친밀, 유료, 반(反)스케일’이라는 지향점이 깊이 자리하고 있다. 합리성과 효율이라는 시대적 흐름에 정확히 역행하는 방 향이다. 겐론은 초기의 경영 위기를 겐론카페에서 연 ‘시간제한 없는 토크 콘서트의 유료 스트 리밍’으로 돌파했다. 친밀이 위험 요소로 간주되는 시대지만, 겐론스쿨은 강사와 수강생 간의 자유로운 의사소통 시간과 뒤풀이 자리를 여전히 중시한다. 다양한 창작자가 유료 콘텐츠를 스트리밍할 수 있게 설계된 플랫폼 ‘시라스’는 설립 초기부터 반(反)스케일을 지향했다. 저자는 ‘자본 축적이 자기 목적’이 되는 순간, 그것이 오히려 사회와 문화를 무너뜨린다고 본다. 그렇기에 작은 회사를 유지하는 일은 진정한 의미에서 반자본주의 적이며, 반체제적이며, 대안적 실천이라고 말한다. 궁극적으로 저자는 겐론을 통해 ‘권 력과 반권력’, ‘친구와 적’이라는 이분법적 대립을 넘어, ‘지식의 관객’이 자유롭게 사고 하고 모일 수 있는 장을 만들고자 했다.

그렇다면 겐론이 말하는 관객은 어떤 존재일까? 그들은 폐쇄적이고 배타적인 신자(信者)도, 팬도, 후원자도 아니다. 겐론의 콘텐츠가 좋다고 판단하면 구매하고, 일정한 긴장 관계를 형성하면서 지켜봐 주는 ‘문화 소비자’다. 모든 문화는 양질의 관객 없이 성장할 수 없다. 무대에서 춤추는 사람만이 문화를 만드는 것이 아니라, 객석에서 춤을 지켜보 는 사람 역시 문화를 만든다. 저자는 “객석의 관객을 키워 나가는 것도 교육의 역할”이 라고 강조한다.

새로운 계몽의 가능성을 모색하는 시대 선언

인터넷은 우리에게 민주주의의 가능성을 안겨주었지만, 동시에 양극화와 분열도 가 져왔다. 『지(知)의 관객 만들기』는 2010년대 일본 사회를 뒤흔든 SNS 정치, 동일본대지 진, 후쿠시마 원전 사고라는 역사적 배경 속에서, 철학자 아즈마 히로키가 어떤 방식으로 ‘지식의 형식’을 갱신하고자 했는지를 담고 있다. 겐론의 전반기인 2011~2015년 사이, 아즈마 히로키는 재난 이후의 ‘인문적 제염(除染, 오염 원인이나 오염된 물질을 없앰, 즉 심리적/사회적 치유를 말함)’을 목표로 다양한 실천을 이어갔다. 『일본 2.0』 『체르노빌 다크 투어리즘 가이드』 『후쿠시마 제1원전 관광지화 계 획』 등의 출판과 체르노빌 현지를 답사하는 투어는, 재난을 기억하고 직면하기 위한 실 천적 프로젝트였다. 이 실천 속에서 그가 현대 정치 철학의 새로운 주체로 제시한 ‘관광 객’ 개념이 실체화되었다.

아즈마 히로키에 따르면, 오늘날 필요한 계몽은 ‘지식 전달’이 아니라 ‘욕망의 변형’이 다. 정보가 넘쳐나도 사람들은 보고 싶은 것만 보려고 한다. 계몽은 ‘보고 싶어 하는 것’ 자체를 바꾸는 작업이며, 이는 앞서 겐론이 강조해 온 ‘관객 만들기’와 맞닿아 있다. 관 객을 만들기 위해서는 더 ‘쓸데없어 보이고’ 더 ‘친밀하며’ 때로는 ‘위험’하게까지 느껴지 는 방식의 의사소통이 필요하다. 이러한 의사소통 양태를 그는 ‘오배송〔誤配〕’이라 부른 다. 몰라도 되는 정보를 어쩌다 알게 되는 ‘의사소통 오류’가 오히려 창조적 계기를 만들 어낸다는 것이다. 오배송은 실수이자 계기이며, 실패이자 가능성이다. 이것이 계몽이고, 바로 그것이 겐론의 사명(使命)이라고 그는 말한다.