완벽한 리더는 없지만 더 좋은 리더는 있다!
30여 년간 연구와 기업 실무, 교육 현장을 거치며 축적한 통찰
우리가 기다려온, ‘좋은 리더’란 누구인가?

AI 전환기, 일의 방식도 조직 구성원도 소통법도 모두 달라졌다. 이 책은 이러한 거대한 변화의 물결 앞에 리더십 역시 업데이트되어야 함을 이야기한다. 그리고 그 업데이트의 방향성을 ‘위대한 리더’나 ‘카리스마 있는 리더’, ‘탁월한 성과를 내는 리더’처럼 지금까지 리더를 특별한 존재로 바라보도록 만들었던 시각에서 벗어나 ‘좋은 리더’라는 소박한 말에서 찾고자 한다. 저자는 오랫동안 품어온 ‘좋은 리더란 누구인가’라는 리더십의 본질적인 질문에 답하기 위해 오늘날 리더십이 직면한 도전을 구체적으로 들여다본다. 좀비 리더십이 어떻게 조직을 잠식하는지, 리더십이 정상 궤도에서 탈선하게 되는 이유는 무엇인지, 승진보다 워라밸을 택하는 젊은 세대를 어떻게 이해할 것인지, 구성원들의 멀티페르소나 활동은 어떻게 바라볼 것인지, 인지 다양성을 생산적으로 활용하기 위해서는 무엇을 할 것인지, AI 에이전트를 두고 일하는 워크 차트 조직에서 리더의 역할은 무엇인지 등등 이 책이 질문하고 답하는 바를 따라가다 보면, 변화하는 시대에 리더가 무엇을 새롭게 갖추어야 하는지, 그리고 어떤 가치를 끝까지 지켜야 하는지를 성찰할 수 있다.
조금 더 ‘좋은’ 리더가 되려는 이를 위한 안내서
하루가 다르게 진화하는 AI 시대, 열심히 노력해도 따라잡기 힘든 세대 차이, 자율성에 대한 높은 요구와 성과 압박 사이의 딜레마… 오늘날 대한민국의 일터에서 리더로 살아간다는 것은 그 어느 때보다 고단하고 벅찬 일이다. 서점에는 망해가던 회사를 홀로 살리거나 기적 같은 변화를 만들어내거나 압도적 성과를 낸 리더를 소개하는 책들이 넘쳐나지만, 정작 매일매일 현실의 벽에 부딪히는 리더들에게 필요한 것은 그토록 거창한 수식어가 아닐지도 모른다. 이 책은 ‘좋은 리더는 누구인가’라는 소박하지만 본질적인 질문에 답하고자 하며, 좋은 리더란 결국 ‘사람과 조직이 본래의 좋은 모습을 드러내도록 이끄는’ 사람임을 이야기한다.

AI 전환과 세대 갈등의 격변기, 고군분투하는 현실 리더를 위한 질문과 해답
저자의 말처럼 지금은 좋은 리더십을 발휘하기가 쉽지 않은 시대다. 산업과 기술 변화의 속도를 따라잡기도 벅찬데 다양한 가치관을 가진 서로 다른 세대의 구성원들을 조율해가며 성과에 대한 책임까지 떠안아야 하기 때문이다. 더 나아가 AI가 일하는 방식을 근본적으로 재편하고 있는 시대에 인간 리더만의 존재 가치도 증명해야 한다. 저자는 이러한 상황에서 고군분투하는 리더들을 위해 실제 현장에서 리더가 자주 부딪히는 핵심적인 고민들을 압축하여 6부에 걸쳐 해법을 모색한다.

[1부 리더십 트렌드 리터러시]에서는 먼저 지금의 리더십이 여전히 유효한지를 묻고 리더십을 업데이트하기 위한 핵심은 무엇인지를 들려준다. 그 외에도 리더를 영웅화하는 리더십 신화가 만들어내는 ‘좀비 리더십’의 위험성을 경고하고, 탈선적 리더십이 조직을 점령하게 되는 과정을 통해 리더십이 길을 잃게 되는 이유를 밝힌다. 또 불확실하고 복잡하고 급변하는 환경에서 더욱 큰 힘을 발휘하는 ‘공유 리더십’의 필요성과 ‘냉정한 배려’의 중요성을 역설한다.

[2부 멀티제너레이션 리더십]에서는 세대 프레임에서 벗어나 개인의 고유성에 집중하기를 권하며, ‘세대마다 표현은 달라도 원하는 것은 같다’는 통찰을 바탕으로 자율성·성장·존중이라는 공통의 욕구가 세대별로 어떻게 다르게 발현되는지를 보여준다. 젊은 세대가 바라보는 일의 의미, 워라밸, 언보싱, 일잘러 등의 이슈를 통해 서로 다른 세대가 함께 일하는 조직에서 세대 차이를 걸림돌이 아니라 자산으로 만드는 법을 점검하게 한다.

[3부 소통 리더십]에서는 진정한 소통은 단순히 정보를 교환하는 것이 아니라 구성원 개개인의 일이 조직 전체의 목표와 어떻게 연결되는지 맥락을 짚어주는 과정임을 역설한다. 또 위기 대응 능력을 끌어올리는 소통 습관, 심리적 안전감, 유머가 가능한 문화 등을 통해 소통이 잘되는 조직은 어떻게 만들 수 있는지를 보여준다.

[4부 피드백의 기술]에서는 리더의 가장 강력한 무기는 지시가 아니라 ‘질문’임을 강조하며, 상대가 자신의 언어로 생각을 꺼내도록 돕는 올바른 질문법과 쓴소리(부정적 피드백)로 긍정적 변화를 이끌어내는 법을 안내한다. 또한 리더의 무의식적 편견이 구성원을 실패로 몰아넣는 ‘자기실현적 예언’의 위험성을 경고하며, 리더 스스로 끊임없이 피드백을 수용해야 함을 이야기한다.

[5부 집단지성을 위한 리더십]에서는 서로 다른 생각과 관점을 연결하여 집단지성의 힘을 어떻게 끌어낼 것인지에 대한 다양한 고민을 보여준다. 구성원들의 다채로운 ‘부캐’를 포용하고 인지 다양성을 생산적 에너지로 전환하는 등 집단지성의 힘을 발휘하기 위한 조건은 무엇인지 알려준다.

[6부 AI 시대의 리더십]에서는 AI 의존으로 인해 발생하는 구성원의 ‘인지 부채’를 경계하며, 리더가 이들의 사고력을 단련시키는 ‘인지 트레이너’가 되어야 함을 강조한다. AI를 매개로 더 많은 팀원이 성장하고 조직에 기여할 수 있도록 이끄는 것은 결국 관계와 기회를 설계하는 리더의 ‘선택’에 달려 있음을 이야기하며, 모든 것이 자동화되는 AI 시대에 결코 대체할 수 없는 ‘인간 리더’만의 고유한 역할은 무엇인지 고민하게 한다.

리더십 고민이 생길 때마다 꺼내어 자신을 돌아보는 ‘나만의 멘토’
이 책은 처음부터 끝까지 순서대로 정독해야 하는 딱딱한 교과서가 아니다. 팀원과 소통이 안 돼 의견이 엇갈려 가슴이 답답한 날에는 3부를, MZ세대의 “이걸요? 제가요? 왜요?” 반문에 당황한 날에는 2부를, 평가 면담을 앞두고 밤잠을 설치고 있다면 4부를 먼저 펼쳐보면 된다. 저자의 바람처럼 리더십 고민에 봉착할 때마다 꺼내어 읽으며 스스로를 되돌아보고 그 속에서 한 걸음 나갈 수 있는 해법을 얻을 수 있을 것이다.
자신의 리더십을 점검하고 업데이트하고자 하는 리더라면, 다양한 세대가 섞인 조직에서 협력과 성과 창출의 돌파구를 찾고자 하는 리더라면, 소통과 피드백에서 어려움을 겪고 있는 리더라면, 새로운 시대의 조직 관리와 리더십 변화를 고민하는 리더라면... 이 책을 책상 한 켠에 두고 언제든 조언을 구할 수 있는 나만의 멘토로 삼아도 좋을 것이다.


■ 추천사

AI가 세상을 빠르게 변화시키고 있다. 그러나 기술이 아무리 발전해도 사람을 움직이고 미래를 만들어가는 힘은 결국 사람에게 있다. 이 책은 AI 시대를 살아가는 리더에게 매우 본질적인 질문을 던진다. “AI가 점점 더 많은 일을 대신하는 시대에 리더는 무엇으로 사람을 이끌어야 하는가?” 저자는 깊이 있는 연구와 균형 잡힌 통찰, 그리고 다양한 현장의 경험을 바탕으로 이 질문에 대한 의미 있는 답을 제시한다. 특히 AI 시대일수록 더욱 중요한 것은 기술 자체가 아니라 사람에 대한 이해와 존중, 신뢰를 쌓는 힘, 올바른 질문을 던지는 힘, 그리고 구성원의 가능성을 이끌어내는 리더십임을 설득력 있게 전한다.
이 책은 단순한 리더십 이론서가 아니다. 변화와 불확실성이 일상이 된 시대에 리더가 무엇을 새롭게 갖추어야 하는지, 그리고 어떤 가치를 끝까지 지켜야 하는지를 성찰하게 하는 실천적 안내서다. 기술은 끊임없이 진화한다. 그러나 사람의 가치와 리더십의 본질은 변하지 않는다. AI 시대의 리더십을 고민하는 모든 분께 이 책을 기쁜 마음으로 추천한다.
- 정하중 한국지멘스 대표이사·사장
우리는 ‘좋은 리더’를 원한다. 소박하고 상식적이지만 진실한 언어다. 하지만 그걸 어떻게 정의할 수 있을까? 특히 지금처럼 조직과 업무의 문법이 바뀌는 대전환기에 말이다. 저자는 좋은 리더란 본래의 목적
에 합당하게 조직을 이끌고, 구성원 각자가 고유한 잠재력을 발휘하도록 도우며, 함께 성장하고 좋은 성과를 내게 하는 사람이라고 정의한다. 그리고 좋은 리더가 되기 위해서는 ‘냉정한 배려’처럼 자율성과 책임, 공감과 쓴소리 같은 상반되는 면을 동시에 취하는 역설적인 균형이 핵심이라고 정리한다. 한편, 리더십 하면 흔히 떠올리는 ‘리더 한 사람이 기적 같은 변화를 만들었다’는 낭만적 서사는 이제는 사라져야 할 ‘좀비 리더십’이라 일갈한다.
리더십도 역할과 환경 변화에 맞게 업데이트되어야 한다고 말하는 이 책은 새로운 시대의 리더십 과제가 무엇인지 질문하며 함께 생각해 보자고 독자를 초대한다. ‘부캐’로 불리는 멀티페르소나 활동을 하는 구성원을 문제아 취급할 것이 아니라 조직의 자산으로 활용할 수 있는 방법이 있을까? 구성원들이 AI 에이전트를 두고 일하는 워크 차트 조직에서 리더는 어떤 역할을 해야 할까? 오케스트라 지휘자처럼 조직의 방향과 감정, 윤리까지 함께 조율해 나가려면 어떤 역량이 필요할까? 공식적인 조직 경계에 얽매이지 않고 인지 다양성을 생산적으로 활용하기 위해 리더는 무엇을 해야 할까? 이 책은 현재의 리더십을 되짚어 반성하게 하는 동시에 변화의 시대에 리더십이 맞닥뜨릴 새로운 도전 과제들을 알려주는, 균형 잡힌 리더십 책으로서 AI 시대의 조직을 고민하는 이들에게 깊은 성찰의 계기를 제공할 것이다.
- 고현숙 국민대학교 경영대학 교수, 코칭경영원 대표코치
리더십은 한번 갖추면 완성되는 정적인 역량이 아니다. 기술과 일하는 방식이 급변하고, 여러 세대의 가치관이 공존하는 시대에 리더에게 가장 필요한 것은 자신의 리더십을 끊임없이 성찰하고 새롭게 하는 힘이다.
《무엇이 좋은 리더를 만드는가》는 세대, 소통, 피드백 등 오늘의 리더들이 현장에서 마주하는 다양한 고민을 폭넓게 조망하며, 그 해답을 함께 생각하고 찾아가는 책이다. 특히 연구와 이론을 현장의 언어로 풀어내어 리더가 스스로를 돌아보고 작은 변화부터 실천해 나갈 수 있도록 돕는 점이 인상적이다. 변화의 시대, 더 좋은 리더로 성장하기 위해 무엇을 지키고, 무엇을 새롭게 해야 할지 고민하는 리더들에게
이 책을 권한다.
- 이광헌 삼성인력개발원 부원장
리더십은 우리의 경험만으로는 모두 설명되지 않는 실재적 힘을 지니고 있다. 따라서 그것을 언어로 온전히 담아내는 일 또한 쉽지 않다. 그럼에도 이 책은 리더를 둘러싸고 제기될 법한 질문들을 놀라울 만큼 폭넓게 다루면서도, 무엇이 리더십의 ‘본래적 기능’을 제대로 발휘하는 ‘좋은 리더’를 만드는가라는 핵심 질문을 놓치지 않는다. 또한 실천의 길을 구체적으로 안내하면서도, 그 안내를 이론적 토대 위에 두고 있다. 그런 점에서 우리 시대의 ‘리더 부재’로 발생하는 불확실성을 해소하는 데 실질적인 도움을 주며, 좋은 리더십에 대해 다시 사유하게 한다. 저자의 다양한 경험이 리더십 스토리를 한층 풍성하게 한다는 점도 이 책의 또 다른 매력이다.
- 배종석 고려대학교 경영대학 교수

사실 우리가 생각하는 리더십의 상당 부분은 사람들이 만들어낸 환상에 가까운 ‘리더십 로맨스(leadership romance)’에 기반한다. “망해가던 회사를 맡아 결국은 살려냈다.”라거나 “형님 리더십으로 프로 야구팀을 우승시켰다.”라는 식으로 리더 한 사람이 기적 같은 변화를 만들었다는 서사가 널리 받아들여지고 있는 것이다.
- 〈02 사라져야 할 리더십이 회사를 배회하고 있다〉 중에서

이른바 ‘나이스하다’는 리더들은 팀원들의 사정을 잘 이해하고 공감해 주는 사람이라는 말을 듣는다. 물론 공감과 이해는 리더십의 매우 중요한 자질이다. 그러나 공감이 상대의 성장을 돕기보다 불편한 관계를 피하기 위한 수단이 되면 문제가 달라진다.
- 〈06 때로는 착한 리더가 팀을 무너뜨린다〉 중에서

소통이 잘되는 조직은 다르다. 구성원들이 자신의 일이 회사 전체의 목표와 어떻게 연결되어 있는지, 자신의 업무가 다른 동료의 일에 어떤 영향을 미치는지, 또한 동료의 일이 자신의 성과에 어떤 영향을 주는지를 알 수 있도록 일하는 방식을 설계한다. 이런 소통은 단순히 정보를 주고받는 일이 아니라, 내 일의 위치와 영향력을 전체 맥락 속에서 이해하는 과정이 된다.
- 〈13 고성과 조직은 어떻게 연결되고 소통할까?〉 중에서

직원 A가 영업 목표를 100% 달성하여 부서에 기여했을 때 “영업 목표를 100% 달성했군요. 잘했어요.”라고 말한다면 이건 평가다. “당신이 영업 목표를 달성하기 위해 얼마나 혼신의 힘을 기울였는지를 알고 있어요. 우리 팀원들도 당신에게 감사하고 있어요.”라고 말한다면 이건 인정이다.
- 〈15 나는 오늘 직원들에게 어떤 관계를 경험하게 했는가?〉 중에서

유머로 구성원들을 웃길 수 있느냐 아니냐는 사실 중요하지 않다. 무엇보다 중요한 건, 누구나 가볍게 한마디 건넬 수 있고, 실수도 농담으로 털어낼 수 있으며, 서로가 서로에게 웃을 여유를 주는 분위기를 만들어내는 것이다. 이것이 바로 ‘유머가 가능한 문화’다. 이런 문화에서는 구성원들이 눈치 보며 숨죽이기보다 마음을 조금 더 편하게 내려놓고 서로에게 다가간다.
- 〈16 그래서 유머를 하라는 건가요, 말라는 건가요?〉 중에서

올바른 개방형 질문은 여기서 한 걸음 더 나아간다. 그것은 내가 듣고 싶은 말을 유도하는 것이 아니라, 상대방이 말하고 싶은 것에 질문의 초점을 맞추는 것이다. 예를 들어 “이 일에 대해 당신이 가장 먼저 이야기하고 싶은 부분은 무엇인가요?”, “제가 미처 보지 못했지만, 당신 입장에서 꼭 짚고 싶은 것은 무엇인가요?”와 같은 질문이 그렇다. 이런 질문은 리더가 원하는 답을 유도하기보다, 상대가 자신의 언어로 자기 생각과 감정을 꺼내도록 돕는다
- 〈18 모든 성과의 시작은 ‘좋은 질문’이었다!〉 중에서

여기서 다시 한번 상기해야 하는 사실이 있다. 자기실현적 예언이 반드시 부정적인 방향으로만 작동하는 것은 아니라는 사실이다. 리더가 구성원을 바라보는 시선을 바꾸는 순간 예언의 방향도 함께 바뀐다. 무능하다고 낙인찍힌 구성원도 리더의 진심 어린 기대와 신뢰를 받는 순간 스스로도 몰랐던 잠재력을 발휘한다. 실패 증후군을 만드는 것도 리더이지만 그것을 되돌리는 것도 결국 리더다.
- 〈21 틀린 생각도 믿으면 현실이 된다〉 중에서

지금 우리가 가고 있는 방향이 맞는지 나도 확신하지 못한다고 공개적으로 인정하는 것, 그것은 무능함이 아니라 진실되고 겸손한 용기다. 이런 리더의 모습을 보며 구성원들도 자신의 의문과 반대 의견을 안심하고 꺼낼 수 있게 된다. 리더의 취약성 표현이 ‘이 자리에서 솔직해도 괜찮다.’라는 신호로 작동하기 때문이다. 그 신호가 쌓일 때 구성원들은 집단의 눈치를 보는 대신 자신의 진짜 생각을 말하기 시작하고, 비로소 집단착각이 아닌 집단지성이 움직이게 된다.
- 〈22 ‘집단지성’이 ‘집단착각’이 되지 않으려면?〉 중에서

특정 페르소나나 행동 양식을 선호하는 무의식적 편견을 가질 수 있음을 인정하는 것이야말로 포용적 리더십의 시작이다. 《무의식적 편견》을 쓴 패멀라 풀러(Pamela Fuller)는 ‘나는 편견이 없어!’라고 하는 것은 자신의 뇌가 제대로 작동하지 않는다고 말하는 것과 같다고 지적한다
- 〈23_직원의 ‘부캐’를 어떻게 바라볼 것인가?〉 중에서

AI 에이전트의 등장이 리더와 구성원 사이의 관계를 자동으로 바꾸어주지는 않는다. 그 관계를 어떤 방향으로 만들어갈 것인가는 여전히 리더의 선택에 달려 있다. AI 시대에 리더-구성원 교환 이론이 던지는 메시지는 분명하다. 좋은 리더는 AI를 잘 쓰는 소수와의 관계만 다지지 않고, AI를 매개로 더 많은 팀원이 성장하고 기여할 수 있도록 관계와 기회를 설계하는 사람이다. 누구에게 기회를 주고 누구와 신뢰를 쌓을 것인가를 결정하는 주체는, AI가 얼마나 발전하든 여전히 ‘사람’이다.
- 〈31 AI는 리더-구성원 관계를 어떻게 변화시킬까?〉 중에서

추천사
책을 내며

1부 리더십 트렌드 리터러시
01 지금 당신의 리더십을 업데이트하시겠습니까-
리더십 업데이트를 위해 던져야 할 질문들
02 사라져야 할 리더십이 회사를 배회하고 있다
좀비 리더십 퇴치법
03 불확실하고, 복잡하고, 급변하는 환경에서 리더십은 어떠해야 할까-
공유 리더십의 조건과 구축
04 리더십 스타일이 좋은 리더를 결정짓는 것은 아니다
베스트 리더의 5가지 조건
05 리더십이 길을 잃게 되는 이유는 무엇일까-
탈선적 리더십에서 탈출하기
06 때로는 착한 리더가 팀을 무너뜨린다
‘냉정한 배려’의 리더십이 필요한 이유

2부 멀티제너레이션 리더십
07 세대가 아니라 개인에게 집중하라
‘따로 또 같이’ 페레니얼 리더십
08 MZ세대가 워라밸을 따지는 이유는 따로 있다
‘워라밸’이라는 함수를 풀 때 알아야 할 것들
09 이런 리더가 일잘러를 만든다
일잘러를 키우는 리더십
10 세대마다 표현은 달라도 원하는 것은 같다
세대 공통 리더십
11 보스 없는 리더십의 시대가 온다
언보싱 리더십
12 젊은 리더에게 필요한 리더십은-
선배 팀원 이끌기

3부 소통 리더십
13 고성과 조직은 어떻게 연결되고 소통할까-
찌르레기 군무에서 배우는 소통의 원리
14 평소의 소통 습관이 위기 대응 능력을 결정한다
VUCA 시대의 생존 전략, SWIFT 소통
15 나는 오늘 직원들에게 어떤 관계를 경험하게 했는가-
‘왜 이렇게 소통이 안 될까’ 답답해하는 리더에게
16 그래서 유머를 하라는 건가요, 말라는 건가요-
리더의 유머, 독이 아니라 약이 되게 쓰는 법
17 불안의 시대, 소통은 어떠해야 할까-
불안을 생산적 에너지로 바꾸는 리더십

4부 피드백의 기술
18 모든 성과의 시작은 ‘좋은 질문’이었다!
리더의 가장 강력한 무기, 질문
19 부정적 피드백으로 긍정적 효과를 얻으려면-
쓴소리 잘하는 법
20 탁월한 리더 옆에는 반드시 할 말 하는 부하가 있다
정작 피드백이 가장 필요한 사람, 리더
21 틀린 생각도 믿으면 현실이 된다
리더의 부정적인 ‘자기실현적 예언’이 불러오는 실패증후군

5부 집단지성을 위한 리더십
22 ‘집단지성’이 ‘집단착각’이 되지 않으려면-
집단착각을 방지하는 5가지 방법
23 직원의 ‘부캐’를 어떻게 바라볼 것인가-
멀티페르소나 시대를 이끄는 포용적 리더십
24 인지 다양성은 어떤 조직에서 발현되는가-
개인의 집합을 넘어 집단지성의 힘을 발휘하기 위한 조건
25 ‘과잉 공포’와 ‘왜곡된 안도’가 만날 때
노키아를 무너뜨린 감정 관리 실패
26 조직 변화를 위해 중간 리더는 무엇을 할 것인가-
이슈 셀링으로 바라본 중간 리더의 역할

6부 AI 시대의 리더십
27 AI 시대, 리더십은 어떻게 달라져야 할까-
워크 차트 조직으로의 전환과 리더의 역할
28 듀얼 브레인 시대일수록 마음으로 리드하라
인간과 AI의 집단지능 시대를 이끄는 ‘AI 증강 리더십’
29 AI 시대를 위한 팔로워십의 재발견
AI 에이전트 사용 유형별 대응 리더십
30 AI 시대의 리더는 ‘인지 트레이너’가 되어야 한다!
AI 의존이 부르는 ‘인지부채’를 극복하는 법
31 AI는 리더-구성원 관계를 어떻게 변화시킬까-
리더-구성원 교환 이론으로 바라본 AI 사용법

참고문헌